六西格瑪推進委員會倡導者主任黑帶主任黑帶主任黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶第1頁，共61頁。六西格瑪組織中各位置所擔當?shù)慕巧?Sigma推行委員會1、組成：一般由公司高層領導組成2、職責：（1）六西格瑪推行初始階段各種職位設置和架構搭建。（2）選擇項目，分配資源。（3）定期評估各項目進程，指出推進過程的優(yōu)點和問題。倡導者1、組成：一般由公司高層領導擔任。2、職責：（1）為六西格瑪項目提供各種所需之人力、物力、信息等各方面資源。（2）支持六西格瑪項目，管理項目小組，清除項目實施時的各種障礙，化解糾紛。房地產E網(wǎng)第2頁，共61頁。（3）推進項目進程，幫助項目組解決問題。（4）管理主任黑帶和黑帶/主任黑帶（MBB）1、組成：主任黑帶是從各部高層或管理、技術人員中挑選出的。2、職責：主任黑帶是全職六西格瑪管理人員，其主要職責為：（1）與倡導者共同協(xié)調六西格瑪項目的選擇及項目組人員培訓。（2）對黑帶實施技術支持。（3）組織人員、協(xié)調和推進項目實施。黑帶（BB）1、組成：黑帶從中層管理和技術人員中挑選所得。2、職責：黑帶也是專職六西格瑪項目管理人員，主要職責：（1）負責具體執(zhí)行和推廣六西格瑪管理（2）培訓綠帶及項目組成員。（3）對綠帶工作予以技術支持。第3頁，共61頁。綠帶（GB）1、組成：一般由基層骨干人員組成。2、職責：綠帶為兼職六西格瑪項目管理人員，主要職責：（1）負責具體執(zhí)行和實施六西格瑪項目。（2）對項目組成員進行培訓和指導。項目小組成員1、組成：主要由綠帶及一線員工組成。2、職責：項目組成員為六西格瑪項目的具體實施人員，職責如下：（1）按DMAIC流程運用適當工具實施六西格瑪項目。（2）參加項目會議，與小組其它成員合作，完成會議決議或項目組長安排的工作。房地產E網(wǎng)第4頁，共61頁。六西格瑪組織的人員數(shù)目倡導者數(shù)目：根據(jù)公司大小，小公司可安排1-2名副總擔任倡導者，大的集團公司可每個事業(yè)部安排1-2名副總擔任倡導者。MBB：MBB人數(shù)可按公司性質確定，對制造類公司，每1000人可安排1-2名MBB，對商業(yè)或服務業(yè)，可5000萬人民幣營業(yè)額安排一名MBB的比例來確定MBB人數(shù)。BB：BB人數(shù)可按每千人約10-20人安排，或按營業(yè)額500萬員安排一名BB的比例確定BB人數(shù)。GB：GB的人數(shù)可根據(jù)公司項目狀況來確定，一般可按每千人50-70名GB來定。項目小組成員：項目小組成員根據(jù)項目性質和范圍確定，一般為每個小組5-10人。以上人數(shù)只是大致的算法，各公司在實際推行時可根據(jù)項目需要對以上的人員設置作靈活調配。第5頁，共61頁。項目小組的結構六西格瑪項目常常會涉到多個部門，故項目小組常需要跨部門進行組織，具體小組成員根據(jù)CTQ’S的要求而定，根據(jù)六西格瑪項目和六西格瑪本身的管理特點，一般的項目小組會涉及到以下人員：1、工藝人員2、設計人員3、財務人員4、品質人員5、基層作業(yè)人員6、營業(yè)人員7、采購人員8、生產管理人員9、供應商代表10、客戶代表11、綠帶12、黑帶13、主任黑帶第6頁，共61頁。用圖形來表示六西格瑪小組成員，如下圖所示：工藝人員財務人員采購人員設計人員品質人員生產管理人員營業(yè)人員基層作業(yè)人員供應商代表黑帶客戶代表綠帶主任黑帶跨功能小組成員房地產E網(wǎng)第7頁，共61頁。六西格瑪組織中各職位的相關資歷要求倡導者：需經過專門六西格瑪培訓，對六西格瑪系統(tǒng)的突破策略、突破模式、基本工具及推行流程有較深的理解。主任黑帶：要有黑帶資格；并指導5人以上獲得黑帶資格；具有良好的統(tǒng)計知識及實際工作經驗；并經專門培訓；從事六西格瑪專職工作兩年以上；具有良好的溝通技巧。黑帶：六西格瑪專職工作兩年以上；具備綠帶資格；輔導過若干綠帶；完成兩個以上六西格瑪改善項目，經專門培訓；有良好溝通技巧。綠帶：經專門培訓；完成一個以上六西格瑪項目；培訓、指導過項目組成員。第8頁，共61頁。問題綜述在選定六西格瑪改善項目，建立六西格瑪改善組織后，定義階段須做的下一步工作是對所選項目進行陳述，陳述的目標是以簡潔的語言描述本項目所涉及的問題現(xiàn)狀，改善目標和項目范圍，因為所有項目須經高層批準，好的問題綜述能抓住現(xiàn)存問題的本質，并顯示改善的必要和緊迫性，可以使上司一目了然，有利于高層對項目的支持和協(xié)力部門的積極配合。問題綜述所包含的內容。一般而言，問題綜述包括以下方面的內容：1、問題現(xiàn)狀描述2、問題影響描述3、改善目標陳述4、項目范圍確定房地產E網(wǎng)第9頁，共61頁。問題現(xiàn)狀描述問題現(xiàn)狀描述是描述組織目前面臨的和項目相關的問題。如：1、近半年來，本公司y60-2型號傳真機的市場占有率由21%持續(xù)下跌到8%。2、本公司松下產品生產線兩個月來的焊接不良率高達63%。3、自4月10日開始，SMT房的平均設備稼動率約為75%。4、GE機種的客戶投訴不良率在過去1年中由50PPM上升至5100PPM。5、公司的總體終檢合格率在過去3個月降至75%。第10頁，共61頁。問題現(xiàn)狀描述時應注意的問題1、問題描述時須包含時間概念，否則讓人無法把握問題的嚴重性，或不知是偶然的波動還是確實存在問題。如將“公司的總體終檢合格率在過去3個月降至75%”去掉時間，則變?yōu)椋骸肮镜目傮w終檢合格率降至75%”這種陳述會使人不由自主產生以下疑問：公司的總體終檢合格率在多長時間內降至75%？因為如果是在1天內由較高值如95%降至75%可能是由于某個特殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波動源。如果是在半年內逐步下降至75%，說明可能存在比較復雜的原因。房地產E網(wǎng)第11頁，共61頁。2、必須對問題進行定量描述，以讓人準確把握問題的嚴重度。如將“公司的總體終檢合格率在過去3個月降至75%”不用定量描述，則變?yōu)椋骸肮镜目傮w終檢合格率在過去幾個月有大幅度下降”這句話所包含的信息量遠比定量描述的小，很容易使人產生疑問：大幅度下降到底是下降了多少？過去幾個月到底是幾個月？這會引起人的猜測與迷茫，與六西格瑪系統(tǒng)“基于數(shù)據(jù)的決策方法”的本質特征是格格不入的。第12頁，共61頁。3、描述問題時不應包括原因，因為六西格瑪項目的選擇原則之一即為“根本原因未知”，如果問題原因已知，尋求解決對策時一般不需專門選為六西格瑪項目來進行，可能有更為直接、簡單的方法更為經濟。如將“公司的總體終檢合格率在過去3個月下降至75%”加上原因介紹則變?yōu)椋骸坝捎谒上聶C種電子料來料不良，公司的總體終檢合格率在過去3個月下降至75%。這就變?yōu)橐粋€十分簡單的問題，顯然不必選為六西格瑪項目來進行改善，只需求供應商進行改善或更換電子物料即可解決。房地產E網(wǎng)第13頁，共61頁。4、描述問題時不應包括或隱含解決方案在內。如將“公司的總體終檢合格率在過去3個月下降至75%”包含解決方案則變?yōu)椋骸肮镜目傮w終檢合格率在過去3個月下降至75%，經更換電子物料供應商和改善波峰焊接過程，現(xiàn)合格率已有回升之勢”。這種描述會使人感到該問題現(xiàn)已解決，或已找到解決方案，還需興師動眾，選為六西格瑪項目來做嗎？第14頁，共61頁。的從屬關系2、必須對問題進行定量描述，以讓人準確把握問題的嚴重度。范圍選擇太大，則需投入的各種資源如時間、人力、物力、財力都過大，有時難于駕馭，也不容易成功。=3450000-108000如將“公司的總體終檢合格率在過去3個月降至75%”去掉時間，則變?yōu)椋耗壳暗摩抑担ㄩL期）：_____1、支持項目組工作，維持項目進程中的正常生產動作7確認關鍵X’s2天7月30日7月31日XX擔當6任務完成為了防止組織在設計業(yè)績評估指標時陷入短視和偏頗的誤區(qū)，許多學者在積極探索比較均衡的對組織業(yè)績有正確評估的業(yè)績評估方法。（2）對黑帶實施技術支持。4σ(30000PPM)提高至4.5、公司的總體終檢合格率在過去3個月降至75%。C：________（3）自4月10日開始，SMT房的平均設備稼動率約為75%，導致20%的訂單延遲交貨3天，有客戶揚言要撤單。9I：________平均延誤碼率3.問題影響陳述1、對問題影響進行陳述的目的是讓人認識到問題的嚴重性，了解現(xiàn)狀與理想狀況或正常狀況下的差異。2、問題現(xiàn)狀描述中的問題描述加上影響陳述后將變?yōu)椋海?）近半年來，本公司y60-2傳真機的市場占有率由21%持續(xù)下跌至8%，導致公司盈利由半年前的300萬/月降至現(xiàn)在的150萬/月。（2）本公司松下產品生產線兩個月來的焊接不良率高達63%，導致5%的PCBA因返工而報廢，公司因此損失50萬元/月，客戶對本公司品質狀況提出嚴重質疑。（3）自4月10日開始，SMT房的平均設備稼動率約為75%，導致20%的訂單延遲交貨3天，有客戶揚言要撤單。（4）GE機種的客戶投訴不良藥率在過去1年中由50PPM升至5100PPM，導致GE嚴重不滿，GE將于下月派供應商質量工程經理來廠審核，如不合格將于明年去消本公司供應商資格房地產E網(wǎng)第15頁，共61頁。改善目標陳述1、改善目標即本公司對該問題的“期望的狀態(tài)”，它是通過實施六西格瑪項目所要達到的改善目的，在陳述改善目標時需盡可能客觀，不可過度夸大或縮小，須在對現(xiàn)狀和原因。盡改善對策有初步預測的情況下作出。它是衡量六西格瑪項目是否成功的主要指標之一，所以在陳述目標時須盡量具體，其衡量指標應與現(xiàn)狀描述時的指標相同。2、問題現(xiàn)狀描述中的問題描述加上改善目標后將變?yōu)椋唬?）現(xiàn)狀描述：近半年來，公司y60-2型傳真機的市場占有率自21%持續(xù)下跌至80%。目標陳述：在未來4個月內，使y60-2傳真機的市場份額回升至20%。（2）現(xiàn)狀描述：本公司松下產品生產線兩月來的焊接不良率高達63%。目標陳述：本季度內，將松下產品生產線的焊接不良率下降至8%。第16頁，共61頁。（3）現(xiàn)狀描述：自4月10日開始，SMT房的平均設備稼動率約為75%。目標描述：在半年內使SMT房的平均設備稼動率提升至95%。（4）現(xiàn)狀描述：GE機種的客戶投訴不良率在過去1年中由50PPM上升至5100PPM。目標陳述：在5個月內將GE機種的客戶投訴不良率降至3.4PPM在內。房地產E網(wǎng)第17頁，共61頁。項目范圍確定項目范圍的選擇對六西格瑪?shù)耐菩谐晒﹃P系很大。范圍選擇太小，則不具有代表性，最終即使成功，其有形和無形收益都十分有限，這既打擊了項目實施者的熱情，也使項目無法拓展至更大范圍；同時使其它小組失去榜樣。范圍選擇太大，則需投入的各種資源如時間、人力、物力、財力都過大，有時難于駕馭，也不容易成功。以“公司的總體終檢合格率在過去3個月降至75%來說明項目范圍的界定。1、過小的項目范圍六西格瑪小組將以松下機種為研究對象，從貼片工序開始，至焊接過程結束。以上的項目范圍界定明顯偏小。（1）首先只以松下機種為研究對象，但問題現(xiàn)狀為平均終檢合格率偏低。只研究松下機種顯然不妥。正確的方法是將所有機種終檢合格率作出柏拉圖及時間序列圖，從中篩選第18頁，共61頁。出“關鍵的少數(shù)”機種做為研究對象。（2）基次研究的工序流程范圍過小。因為一般的PDCA組裝過程如下：來料檢查點膠貼片過焗爐插件外觀過波峰爐執(zhí)錫在線測試功能測試包裝品管終檢入庫房地產E網(wǎng)第19頁，共61頁。而本例所描述的項目范圍只是從貼片開始至波峰爐焊接過程結束，其前、后均有其它工序，這些其它工序可能就是終檢合格率下降的病因。因此只將項目范圍局限在“從貼片開始至波峰爐焊接過程結束是不妥的。2、過大的項目范圍六西格瑪小組將對本公司各機種從來料到入庫的所有工序進行研究，對所有機種的終檢合格率進行提升。以上的項目范圍界定明顯偏大，因為對所有機種在各工序進行研究往往事倍功半，對所有機種的終檢合格率進行改善更不見得是經濟的選擇，因為有的機種連續(xù)幾個月的終檢合格率一直保持在高水平上甚至100%。正確的作法是將改善目光投到那些“關鍵的少數(shù)”機種和“關鍵的少數(shù)”工序上。3、適當?shù)捻椖糠秶缍鞲瘳斝〗M將以組裝過程為中心，從來料檢驗開始，至成品入庫結束，對機種進行重點改善。第20頁，共61頁。確定項目的收益六西格瑪管理的極終目的在于通過提高客戶滿意度和降低資源成本來達到提高組織收益和永續(xù)經營。組織的收益包括有形收益和無形收益，每個六西格瑪項目，都必須為組織帶來可觀的有形和無形收益。在每個項目實施前，做為標準程序計算項目帶來的有形和無形收益，在DMAIC過程實施過程和實施后，對收益進行評估是六西格瑪管理的鮮明特征。這是六西格瑪管理“基于數(shù)據(jù)和事實”、“定量化”特征的體現(xiàn)。通過對財務收益和非財務收益的評估，使組織成員看到六西格瑪對組織帶來的效益和變革，從而增添信心和凝聚力，對客戶而言，由于組織六西格瑪項目的成功而得到實惠，因為六西格瑪項目首先是“以客戶為驅動的。”房地產E網(wǎng)第21頁，共61頁。組織業(yè)績的評估業(yè)績指標的制訂體現(xiàn)了一個組織的發(fā)展戰(zhàn)略。同時對組織經營成功與否關系巨大，如果組織的業(yè)績指標設計方面存在偏差，從短期看，組織發(fā)展很順利，但從長遠角度看，是弊大于利的，舉例如下：某公司的主要業(yè)務是PCBA來料加工，主要客戶為全球多家著名家電制造商，為了加速成長，該公司高層確定公司的主要業(yè)績指標為“訂單量”。結果：為了追求“訂單量”的業(yè)績指標，該公司采取降價策略來吸引客戶，但并未注意對過程品質及供應商品質的控制，也未認真核算品質成本，導致接單量很大但每單都虧損，最后無法隨承受關門大吉。某公司專業(yè)生產顯示器，因為公司的主要業(yè)績指標為“每月的利潤總額”，新到的總經理大幅度削減研發(fā)、市場調研、培訓等費用，短期內使月度利潤總額有大幅度上升。但半年以后，由于研發(fā)、市場開拓、人員培訓不足所帶來第22頁，共61頁。的競爭力下降導致公司顯示器的市場占有率從15%下跌至8%。分析以上兩例，可以發(fā)現(xiàn)兩家公司的通病是將公司業(yè)績指標限定在個別財務指標上，而未考慮長遠發(fā)展，最終導致公司走向競爭力減弱的艱難之境。房地產E網(wǎng)第23頁，共61頁。組織業(yè)績的綜合評估為了防止組織在設計業(yè)績評估指標時陷入短視和偏頗的誤區(qū)，許多學者在積極探索比較均衡的對組織業(yè)績有正確評估的業(yè)績評估方法。美國學者于上世紀90年代初開發(fā)出一種新的業(yè)績評價系統(tǒng)，叫平衡計分卡（BalancedScorecard）。其主要特點為：1、短期收益與長期收益之間的平衡。2、財務收益與非財務收益之間的平衡。3、組織外部（客戶、供應商）與組織內部的平衡。平衡計分卡的基本評價指標“平衡計分卡”設計了四種基本業(yè)績評價指標，分別為：財務業(yè)績組織內部流程客戶滿意/忠誠度學習能力第24頁，共61頁。財務業(yè)績財務業(yè)績也是傳統(tǒng)績效評價的主要指標，“平衡計分卡”把財務業(yè)績列為四種基本評價指標的第一位。財務指標指組織的利潤、股票價格、品質成本、營業(yè)額等，它直接反映出組織的收入、成本及生產力狀況，表現(xiàn)了企業(yè)的經營成果。房地產E網(wǎng)第25頁，共61頁。客戶滿意/忠誠度客戶直接決定組織的收入、利潤和生存、發(fā)展。客戶滿意/忠誠度評價指標為組織未來的財務業(yè)績提供了預警信息，如：價格信息服務和產品品質新的商業(yè)機會可能出現(xiàn)的商業(yè)危機第26頁，共61頁。組織內部流程六西格瑪管理是一種聚焦于過程的管理方法，過程的表現(xiàn)決定了客戶對組織的看法。所有重要動作過程都直接影響客戶滿意度，如：設計開發(fā)過程制造過程營銷過程客戶服務過程房地產E網(wǎng)第27頁，共61頁。學習能力要取得以上三種業(yè)績，組織及內部人員必須具備必備的技能，大多數(shù)能通過不斷學習才可獲得。組織的現(xiàn)有能力及學習能力決定了其運作過程改善的能力，組織現(xiàn)有能力包括：市場開拓能力、專業(yè)技術水平、管理能力和技巧等。組織的學習能力表現(xiàn)了組織對客戶要求的敏感、對市場把握的能力、接受變化及挑戰(zhàn)的能力及創(chuàng)新能力，有人預言“只有具備學習能力的組織在21世紀才有生存和發(fā)展空間”。這道出了在日趨復雜的市場競爭環(huán)境對組織生存和發(fā)展提出的新要求。通過對學習能力的績效評估可促進組織學習。第28頁，共61頁。平衡計分卡的績效評估模式四種績效評估指標之間存在因果關系，表示如下圖。從上圖我們可看出：1、財務業(yè)績是最終的關注結果，因為公司最終的目標是取得利益，所以財務業(yè)績是最終的衡量指標。2、客戶滿意/忠誠是達成財務業(yè)績的主要手段。所以客戶滿意/忠誠度與組織財務業(yè)績之間存在因果關系。3、決定客戶滿意/忠誠度的是組織內部流程的外存表現(xiàn)，即組織內部流程與客戶滿意/忠誠度之間存在因果關系。4、組織內部流程業(yè)績與組織成員的能力密不可分，因為客戶要求在發(fā)展變化，組織內部流程必須不斷變化、提高以適應這種變化。組織學習能力的高低也就決定了組織內部學習能力組織內部流程客戶滿意/忠誠度財務業(yè)績房地產E網(wǎng)第29頁，共61頁。流程的水準。即組織內部流程與學習能力之間存在因果關系。5、四種業(yè)績指標之間的因果關系可用一顆樹形象地表示：地面學習能力財務結果客戶受益內部流程第30頁，共61頁。其中：1、學習能力是樹的根，使樹能源源不斷地吸收營養(yǎng)。2、組織內部流程是樹的主干，主干的結實支持了整個大樹。3、客戶滿意度是樹冠，在吸收到根和主干的營養(yǎng)后樹冠自然枝繁業(yè)茂。4、財務結果是樹的果實，是必須結果。第31頁，共61頁。平衡計分卡與組織經營策略圖形分析下圖展示了平衡計分卡的四種業(yè)績評價指標在組織經營策略達成過程各階段的作用。財務收益投資回報收益策略生產力策略客戶滿意/忠誠度價格品質品牌形象客戶關系交付功能銷售增長成本降低、效率提升內部動作流程產品交付準時過程能力高服務完善學習能力技術結構員工能力文化氛圍++客戶價值實現(xiàn)是財務收益之源核心流程能力為客戶滿意/忠誠之源降低成本以提高財務收益之源績效改善、創(chuàng)新之源第32頁，共61頁。六西格瑪項目的業(yè)績評估六西格瑪?shù)哪繕耸翘岣呖蛻魸M意度和降低資源成本，最終達到財務收益的提高。它描準的是組織內部流程，通過流程改善，達到的目標如下圖所示：

從上圖可以看出，六西格瑪改善項目的幾個基本目標為：1、資源成本減少2、客戶滿意度提高3、組織學習能力提高組織收益和競爭力提高組織學習能力提高客戶滿意度提高資源成本減少六西格瑪項目（組織內部流程改善）第33頁，共61頁。從前面的分析我們知道了六西格瑪改善項目的收益分為財務指標和非財務指標兩種，其中：1、“資源成本減少”可以直接量化，為財務指標。2、“客戶滿意度提高”須仔細分析，預測由于客戶滿意度提高可能帶來的訂單增加，成本降低等。可直接量化的部分作為財務指標來對待，不可量化的部分用數(shù)據(jù)來表示。3、“組織學習能力提高”是非財務指標，但可作為項目收益的一部分進行評估，因為它會帶來有利于組織的結果。4、項目凈收益的計算：（1）項目凈收益是實施六西格瑪項目的最終有形純收益，是衡量項目成功與否的關鍵指標。（2）項目凈收益的計算方法如下：項目凈收益=有形收益（財務收益）-實施項目的成本項目成本包括實施項目所需投入的新設備、新工具、專職人員工資預算及培訓費用分攤等。第34頁，共61頁。六西格瑪項目收益預算例A公司某六西格瑪改善小組受命對關鍵工序波峰爐焊接工序的焊接品質進行改善，衡量焊接品質的指標為DPMO（百萬個機會中的缺陷數(shù)），改善前該過程的焊點DPMO為5000PPM，換算為σ值是4.1σ，改善后的預期DPMO為400PPM，換算為σ值是4.9σ。達到改善目標后焊接工序修理人員將由現(xiàn)在的8人減少至1人，由于重復作業(yè)所報廢的電路板組件將由現(xiàn)在的80塊/月減至2塊/月，波峰爐的產出率將由目前的800pcs/班提升至1150pcs/班。對本六西格瑪項目收益計算如下：第35頁，共61頁。項目成本預算成本項目預算投入人員培訓設備改造試驗費用專職人員新資合計8000元50000元20000元30000元108000元第36頁，共61頁。項目有形收益（改善后半年內的收益）1、修理人員工資，按每人每月800元計算半年節(jié)約費用=800×（8-1）×6=33600（元）2、報廢減少節(jié)約費用，以每塊板300元計半年節(jié)約費用=300×（80-2）×6=140400（元）3、生產效率提高所增加的收益按每塊板純利30元計半年增加收益=30×（1150-800）×6×2×26=3276000（元）4、節(jié)約費用合計合計節(jié)約費用=3276000+140400+33600=3450000（元）第37頁，共61頁。項目凈收益項目凈收益=項目有形收益-項目成本=3450000-108000=3342000（元）第38頁，共61頁。項目無形收益的估算1、客戶滿意度方面由于焊接品質和效率改善將導致：（1）出貨周期縮短30%（2）由于焊接品質差導致的客戶生產線品質問題減少80%。以上結果將使該公司的客戶滿意度上升6個百分點，從而給公司帶來更多的業(yè)務機會。2、學習能力方面在六西格瑪項目推行時的跨部門合作及時性交流會提升組員的學習興趣和知識范圍，并使部門之間的合作更加良好。第39頁，共61頁。制作項目計劃書定義階段的一個重要任務是制作六西格瑪貢獻計劃書，項目計劃書是六西格瑪項目的一份藍圖，對項目進展起關鍵的規(guī)劃和指導作用。是實施六西格瑪項目的必備要件之一。項目計劃書一般包括以下內容：問題綜述改善目標項目規(guī)劃和日程安排收益評估項目范圍小組成員對問題綜述、改善目標、收益評估、項目范圍等我們在前幾節(jié)已詳細討論過，下面講述項目規(guī)劃和日程安排。第40頁，共61頁。項目計劃工作表項目計劃工作表是一份描述六西格瑪項目任務、日程安排及資源需求的表格，它可幫助我們對六西格瑪項目進行組織和策劃。項目計劃工作表的格式如下：

對項目計劃工作表各欄目作用說明如下：1、任務名稱：在“任務名稱欄”順序填入項目的工作任務，一般按“D-M-A-I-C”五個階段次序將不同任務填入“任務名稱”欄。NO任務名稱持續(xù)時間開始日期結束日期所需資源與其它任務的從屬關系備注第41頁，共61頁。2、持續(xù)時間“填入各任務所需的時間區(qū)間，比如5天、10天等。3、開始日期：填入各任務的開始實施日期，如4月5日、6月10日。4、結束日期：填入任務的預計結束日期。5、所需資源：填入實施該任務的人員。6、與其它任務的從屬關系：填入實施該任務的限制條件，如完成測量系統(tǒng)分析是開始收集數(shù)據(jù)的限制條件。

項目計劃工作表應用例下面是一個項目計劃工作表的應用例：第42頁，共61頁。NO任務名稱持續(xù)時間開始日期結束日期所需資源與其它任務的從屬關系備注1測量階段40天9月1日10月10日N/Aa進行培訓4天9月1日9月4日N/A胡偉b完成測量系統(tǒng)分析3天9月5日9月7日a任務完成后實施張兵c收集數(shù)據(jù)30天9月8日10月7日b任務完成后實施李小兵等d分析過程現(xiàn)狀3天10月8日10月10日c任務完成后實施李小兵2分析階段9天10月11日10月19日測量階段完成后實施李小兵等a圖示數(shù)據(jù)2天10月11日10月12日測量階段完成后實施李小兵等b分析數(shù)據(jù)2天10月13日10月14日a任務完成后實施李小兵等c確認關鍵的X’s2天10月18日10月19日b任務完成后實施項目組成員第43頁，共61頁。d制訂改進計劃3天10月15日10月17日a實驗設計1天10月20日10月20日項目組成員王剛等b進行試驗15天10月21日11月5日a階段完成后小組成員c任務完成后實施3改善階段16天10月20日11月5日分析階段完成后實施分析階段完成后實施4控制階段長期a操作程序標準化3天11月10日11月13日改善階段完成后李林b統(tǒng)計過程控制長期a階段完成后生產線人員第44頁，共61頁。六西格瑪組織中各位置所擔當?shù)慕巧?、與其它GB合格實施改善方案2、對組員進行技術支持小組成員：__________策略、突破模式、基本工具及推行流程有較深的理解。4、GE機種的客戶投訴不良率在過去1年中由50PPM上升至5100PPM。2、職責：（1）為六西格瑪項目提供各種所需之人力、物力、4分析過程現(xiàn)狀3天7月23日7月25日XX擔當3任務完成備注目實施時的各種障礙，化解糾紛。這種陳述會使人不由自主產生以下疑問：對項目計劃工作表各欄目作用說明如下：1、修理人員工資，按每人每月800元計算甘特圖甘特圖是用圖形的形式列出六西格瑪項目計劃，其作用與項目計劃工作表類似，上例用甘特圖可表示如下：NO任務名稱持續(xù)時間擔當人員1測量階段40天a進行培訓4天胡偉b完成測量系統(tǒng)分析3天張兵c收集數(shù)據(jù)30天李小兵等d分析過程現(xiàn)狀3天李小兵2分析階段9天李小兵等a圖示數(shù)據(jù)2天李小兵等102030102030102030九月十月十一月第45頁，共61頁。d制訂改進計劃3天a實驗設計1天項目組成員王剛等b進行試驗15天小組成員3改善階段16天4控制階段長期a操作程序標準化3天李林b統(tǒng)計過程控制長期生產線人員b分析數(shù)據(jù)2天李小兵等c確認關鍵的X’s2天項目組成員第46頁，共61頁。六西格瑪項目計劃書六西格瑪項目計劃書之格式各公司可根據(jù)自身習慣靈活設計，但計劃書內容是基本一致的，必須包括問題、改善目標、收益預計、組員、改善日程安排等項，下面列出幾種常見的項目計劃書。

六西格瑪項目計劃書格式一：第47頁，共61頁。項目主題：__________部門：______________MBB：__________BB：__________GB：__________小組成員：__________問題陳述：____________________________________________________選取原因：____________________________________________________項目范圍：____________________________________________________項目目標：____________________________________________________項目收益：____________________________________________________流程圖項目規(guī)劃和日程安排項目報告提交控制改善分析測量定義項目組成立項目任務月別周別一月4321432143214321一月一月一月第48頁，共61頁。六西格瑪項目方案格式二項目名稱：__________D：_________MBB：_____________公司：__________GB：______________各階段時間安排BB：______________小組成員：__________部門：__________項目CTQ’S：_____目前的σ值（短期）：_____目前的σ值（長期）：_____M：_________A：_________I：_________C：_________問題陳述：____________________________________________________影響陳述：____________________________________________________目標陳述：____________________________________________________項目范圍：____________________________________________________預期利益：有形利益____________________________________________無`形利益____________________________________________項目計劃NO任務名稱持續(xù)時間開始日期結束日期所需資源與其它任務的從屬關系備注第49頁，共61頁。六西格一瑪項目計劃書格式三項目名稱MBBBB小組成員CTQ選定MAC問題陳述項目編號項目類別申請日期項目組成員GB項目推行計劃和日程DI問題陳述問題影響關聯(lián)之CTQ’S選定之CTQ’S工作流程改善目標改善目標設定比目標之原因成本/收益預估計估計成本有形收益無形收益估計收益第50頁，共61頁。六西格瑪項目計劃實例某PCBA來料加工公司波峰焊工序的六西格瑪改善項目。該公司專為全球多家大公司加工PCBA組件，因為波峰焊工序成為制約PCBA品質的瓶徑。當前的首次通過率FPY僅為15%，DPMO高過30000PPM，（該公司產品的每塊板的焊點數(shù)（機會數(shù)）為380-530之間。）該公司成立了一支六西格瑪項目改善隊伍，其組織結構如下圖：第51頁，共61頁。制造副總MBB（品質經理）BB（品質高工）GB（品質工程師）GB（工藝工程師）GB（設備工程師）GB（財務主管）六西格瑪改善小組組員生產主管第52頁，共61頁。公司在6月10日由MBB主持召開了第一次六西格瑪項目工作會議，會議議程：1、討論是否選擇該項目為六西格瑪項目經小組討論一致認同此項目為六西格瑪項目，理由：（1）目前公司波峰焊工序DPMO與客戶要求存在很大差距，已引起客戶強烈投訴。（2）造成波峰焊工序DPMO高的原因不詳。（3）尚未找到改善方法。（4）實施六西格瑪項目改善后可帶來大的財務收益和客戶滿意度的極大提高。（5）公司人力、物力、財力允許，且技術上不是太復雜。2、確定項目CTQ’S3、制訂六西格瑪項目計劃書。4、明確相關部門職責及績效考核方法。第53頁，共61頁。5、確定六西格瑪項目所需資源和安排培訓日程。經會議討論，工作分工如下：NO項目內容開始時間結束時間責任人備注界定項目CTQ’S制訂六西格瑪項目計劃書確定各小組人員職責及績效考核方法項目資源及培訓安排6月11日6月12日6月11日6月11日6月12日6月13日6月14日6月15日AA、BCD1234第54頁，共61頁。確定項目CTQ’S波峰焊工序是客戶特別關注的影響產品品質的關鍵工序，客戶最關注的是焊點一次焊接成功率要高，有兩個CTQ’S可對焊點一次成功率進行描述，一個是FPY，即整塊板的一次無缺陷焊接通過率。一個是焊點DPMO，即每百萬個焊點發(fā)生焊接缺陷的點數(shù)。經過權衡比較，認為選擇DPMO作為CTQ，因為FPY受每塊板的焊點數(shù)影響，不能準確反映焊接水平，不同的焊點數(shù)的PCB板之間沒有可比性。舉例如下：A產品每塊板焊點數(shù)=1pc/塊B產品每塊板焊點數(shù)=100pcs/塊假設兩種板過波峰爐的焊點DPMO相等且DPMO=10000PPM則A產品的直通率FPY=99%；B產品的直通率FPY=336.6%由此可見，如果兩種產品的焊接DPMO相同，如其每塊板機會數(shù)不同，F(xiàn)PY會差別很大。而DPMO可以客觀地反映真實的焊接水準。第55頁，共61頁。制定項目計劃書項目組人員根據(jù)PCBA焊接現(xiàn)狀和已有的數(shù)據(jù)制訂六西格瑪項目計劃如下：六西格瑪項目方案項目名稱：波峰爐焊接品質改善公司：X公司各階段時間安排GB：______________________部門：品質部D：_______BB：______________________項目CTQ：焊點DPMOM：_______MBB：____________________當前σ值：短期3.4A：________小組成員：________________當前σ值：長期1.9I：________C：________問題陳述：波峰焊焊接工序成為制約PCBA產量和品質的主要因素，在近半年來，焊接相關人力成本增加30%，焊接直通率徘徊在15%左右，焊點缺陷高達30000PPM。影響陳述：由于波峰焊接品質問題，導致客戶投訴率不斷攀升，公司出貨平均延誤碼率3.5天，如不加以突破，將影響公司總體品質和收益的提高，甚至丟掉現(xiàn)有的部分市場份額。A、B、CDE5天40天9天16天長期第56頁，共61頁。目標陳述：在接下來的6個月內將波峰爐焊接水平從目前的3.4σ(30000PPM)提高至4.8σ（500PPM），產量增加三分之一。項目范圍：六西格瑪項目小組將以波峰焊焊接工序為中心，從項目立項之