電力企業精益化管理培訓眾維創新工作室劉迎亮CopyRightByLMC1

電力企業精益化管理培訓CopyRightByLMC1內容安排一、企業精益化管理概述二、企業精益化管理方法與工具三、電力企業精益化管理典型案例2內容安排一、企業精益化管理概述2一、精益化管理概述精益方式的由來精益管理的概念精益管理核心思想精益管理五原則精益領導方式CopyRightByLMC3一、精益化管理概述精益方式的由來CopyRightBy精益方式由來織布機的啟發：豐田佐吉4精益方式由來織布機的啟發：豐田佐吉41951年，豐田英二到福特魯奇工廠參觀，他對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察，在他寫給豐田總部的報告中說：“那里的生產體制還有些改進的可能。”1973年二次世界大戰后，日本經濟的崛起，以豐田為首的汽車在美國開始與老汽車公司福特的對抗，以及對抗的勝利，引起了人們的關注。TOYOTA，有了精益生產方式！福特的啟發：豐田英二51951年，豐田英二到福特魯奇工廠參觀，他對這個龐大企業的每超級市場的啟發：大野耐一提出JIT思想6超級市場的啟發：大野耐一提出JIT思想61986年通用汽車公司弗雷明漢工廠與豐田高岡總裝廠對比71986年通用汽車公司弗雷明漢工廠與豐田高岡總裝廠對比71982年，通用汽車在美國西海岸的一個公司關閉。1984年，通用說服豐田，在這個舊工廠地方建立了一個合資公司----新聯公司，為美國市場生產豐田設計的小型轎車。新聯公司80%的勞動力是由過去在通用弗里蒙特工廠工作的工人組成的。管理人員都來自豐田，他們很快復制了豐田的管理系統。日美合資成立了新聯公司81982年，通用汽車在美國西海岸的一個公司關閉。1984年，1987年通用弗雷明漢工廠、豐田高岡總裝廠、新聯公司對比91987年通用弗雷明漢工廠、豐田高岡總裝廠、新聯公司對比9國際汽車計劃（IMVP）：1985年，以MIT丹尼爾·魯斯為第一主任的國際汽車計劃成立。歷時5年，投資500萬$，調研汽車業90多工廠，對世界各大汽車公司及其零部件供貨商進行了深入的研究。發現了TOYOTA的生產系統，命名為LeanProduction。10國際汽車計劃（IMVP）：1985年，以MIT丹尼爾·魯斯為“精益生產方式（LeanProduction）是……實際上，原來在日本并沒有這樣一種名稱。……譯者之所以使用‘精益’一詞，一是取‘精’字中的完美、周密、高質量，與‘益’字中的利和增加，以及‘精益求精’的詞意。”Themachinethatchangedtheworld改變世界的機器商務出版社精益生產：通過消除企業所有環節上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。11“精益生產方式（LeanProduction）是……實際上

在統計學中，是希臘字符，代表標準差，用來對變異進行測量。對于任何企業來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因為過多的過程變異會導致產品和服務無法滿足客戶要求，為企業帶來損失。大多數企業的運作過程都保持在3至4個Sigma的水平，也就是說在100萬個造成缺陷機會中，存在6,200至68,000個缺陷。相對而言，保持6Sigma運作的企業，在100萬個造成缺陷的機會中，只有不到3.4個缺陷。精益方式由來-6Sigma精益化管理12在統計學中，是希臘字符，代表標準差，

6Sigma精益化管理首先于20世紀80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應用。該管理模式作為一種降低缺陷的方法，通過實施6Sigma改善項目，改善制程，減少變異。這一目標要通過兩套6Sigma系統方法來完成：DMAIC和DMADV。6SigmaDMAIC過程（D-定義、M-測量、A-分析、I-改善和C-控制）主要針對不能滿足要求的過程，對其進行突破性改善。6SigmaDMADV過程（D-定義、M-測量、A-分析、D-設計和V-驗證）主要針對新產品和過程的開發，使得新產品和過程的績效達到6Sigma的水平。精益化管理由來-6Sigma精益化管理136Sigma精益化管理首先于20世精益管理的概念精益管理就是以最小的投入，取得最大的產出，并用最快的速度設計生產出來，以最低的成本、合理的價格，以明顯的競爭優勢，全面、靈活、優質、高效的為用戶提供滿意的服務，把最終成果落實到效益上。這里的效益不只是經濟效益，更包括社會效益；不只是眼前利益，更包括長遠利益。

14精益管理的概念精益管理就是以最小的投入，取得最精益化管理與精細化管理——字面意義不同精者，去粗也，精密也，精良也，取其精華；細者，入微也，詳細也，細致也，注重細節；益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。15精益化管理與精細化管理——字面意義不同精者，去粗也，精密也，精益思想：關注流程企業的生產流程包括：訂單處理、物料計劃、采購下單、供應商備料、運輸、來料檢驗、存儲、搬運、加工、檢驗和返工、過程等待、成品庫存、發運、貨款回收等環節訂單處理采購下單供應商備料運輸來料檢驗原料存儲搬運和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發運貨款回收制造周期交付周期16精益思想：關注流程企業的生產流程包括：訂單處理、物料計劃、采精益思想：關注增值比率增值比率增值時間（Valueaddedtime）總的時間（totaltime）X100%=增值時間：站在客戶立場看生產或服務過程中的增值動作和時間關注生產或服務流程中哪些時間是增值的！17精益思想：關注增值比率增值比率增值時間（Valueadde精益管理的核心原則精益生產系統Value價值站在客戶的立場上識別產品價值ValueStream價值流識別每種產品價值流Flow流動讓價值不間斷流動DemandPull需求拉動讓用戶拉動價值Perfect完美永遠追求盡善盡美降低成本，改善質量，縮短生產周期詹姆斯·沃馬克、丹尼爾·瓊斯18精益管理的核心原則精益生產系統Value價值站在客戶Val精益領導方式精益領導是一種全新的領導方式:通過設定愿景(更多的是為什么而不是怎樣做)通過建立責任傳遞的系統和流程通過影響力模范作用知識豐富關注細節培訓指導19精益領導方式精益領導是一種全新的領導方式:192020精益領導方式原則：提供證據之責任精益化企業,下屬在提出提案時必須提供證據證明其必要性，這一點是每個員工都清晰明白的.精益經理很少輕易說“是”–他們通常會問“為什么?”但是,經理們通常不得不向下屬解釋他們為什么不實行提案.這是確定公司工作重點時的一個巨大差異.21精益領導方式原則：提供證據之責任精益化企業,下屬在提出提案時精益領導的5Whys精益生產方式是在精益領導反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，最終創造出來的。例如：●“為什么不能做到‘準時化’生產呢？”針對這個問題，便會得出“前一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘”的答案。●“為什么會出現生產過量的浪費呢？”針對這個問題，會得出“沒有控制過量生產的技能”的答案，據此展開便產生“目視化管理”的設想。●“為什么會產生浪費呢？”由于提出了這樣的問題，就探討了企業繼續存在的條件即利潤的意義，甚至于人的勞動價值的本質也就可以獲得答案。22精益領導的5Whys精益生產方式是在精益領導反復問5個“質量的改善是通過自己對現場的不良現象的親身感受（親眼看）才開始的?不管看什么樣的數據，單單從資料掌握現場的實際情況是很困難的?因此，必須通過“3現主義（現場，實物，實際情況）”了解現場的真實情況及早采取相應的對策?通過“5個為什么”找到真正的原因為什么機器停了呢？因為超負荷保險絲燒了為什么超負荷了呢？因為軸承部分的潤滑油不夠為什么潤滑油不夠？因為潤滑泵吸不上油來為什么吸不上油來呢？因為油泵磨損松動了為什么磨損了呢？真正的原因?5個為什么?的例子(當發生裝錯零件的時候)因為沒安裝過濾器混進了鐵精益領導的5Whys23質量的改善是通過自己對通過“5個為什么”為什么機器停了呢？因二、精益化管理的方法與工具1.保證質量2.降低成本3.現場管理4.全員設備維護5.供應鏈及拉動系統CopyRightByLMC24二、精益化管理的方法與工具1.保證質量CopyRight1.精益化管理——保證質量對待質量的心態改進的工具標準是改進的基礎錯誤的類型及防范CopyRightByLMC251.精益化管理——保證質量對待質量的心態CopyRight對待質量問題的心態人們可能而且也會在無意中做出錯誤如果一個人會犯錯誤，那么任何人都會犯錯誤一個錯誤出門，帶來麻煩多多為使我們更有競爭力，錯誤必須消除而且也能消除26對待質量問題的心態人們可能而且也會在無意中做出錯誤2699.9%的正確率意味著什么？每天北京機場有一次飛機著陸是不安全的每年發生兩萬起藥物處方錯誤每天發生50起新生嬰兒掉在地上的事件每小時發生兩萬起支票帳戶的錯誤一個人出現三萬二千次心跳異常對待質量問題的心態2799.9%的正確率意味著什么？對待質量問題的心態27標準是改進的基礎為什么要標準化？-代表最好的、最容易的和最安全的方法-提供了一種衡量績效的手段-表現出因果之間的聯系28標準是改進的基礎為什么要標準化？28改善的工具:SDCA–PDCA時間改進PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction29改善的工具:SDCA–PDCA時間改進PD健忘誤解產生的錯誤識別錯誤新手錯誤疏忽的錯誤遲鈍的錯誤缺少標準的錯誤蓄意的錯誤錯誤有八種不同的類型30健忘疏忽的錯誤錯誤有八種不同的類型30防錯十大原理斷根原理保險原理自動原理相符原理順序原理隔離原理復制原理層別原理警告原理緩和原理31防錯十大原理斷根原理隔離原理312.精益化管理——成本降低成本構成提高生產率消除浪費CopyRightByLMC322.精益化管理——成本降低成本構成CopyRightBy降低成本方法成本構成提高生產率消除浪費33降低成本方法成本構成33成本構成材料成本50–70%直接人工5–15%分攤費用20–30%34成本構成材料成本直接人工分攤費用34有兩種方法可以提高生產率：-保持產出不變，減少投入-保持投入不變，增加產出提高生產率勞動資本管理信息生產率每年提高2.5%對其提高的貢獻為：資本：0.4%勞動：0.5%管理：1.6%商品服務投入過程產出反饋循環35有兩種方法可以提高生產率：提高生產率勞動資本生產率每年提庫存不良品搬運生產過剩工序動作等待消除浪費：降低成本36庫存不良品搬運生產過剩工序動作等待消除浪費：降低成本36無法提高附加價值的……都是無用的要素。被稱作精益生產的2大支柱的JustinTime和自働化，標準作業，流水線以及可視化管理就是發現無用要素的方法和道具。根據這個，將發現的無用的要素分為7種，被稱為“7種浪費”生產加工①工序本身的浪費檢查②生產不良品的浪費搬運③搬運的浪費停止④庫存的浪費/⑤制造過度的浪費準備/開始?結束(切換步驟)主要作業⑥動作的浪費剩余⑦等待的浪費工序作業精益系統種的“7種浪費”所謂的“無用”，“浪費”37無法提高附加價值的……都是無用的要素。被稱作精益生產的2大支7種浪費①“工序本身的浪費”因為覺得目前已經習慣的做法是最好的從而產生的浪費?本來無需的一些工序和作業是否真的需要提出質疑?例)加工的裝（零件）/拆（零件）保持?監視作業?取毛刺?非常短的Line-stop（5分鐘以下）等與提高產品制造速度的合理化相比，我們更應該從為什么要生產這種產品，為什么要采用這種作業方法的角度出發考慮進行改善。387種浪費①“工序本身的浪費”因為覺得目前已經習慣的做法是最好7種浪費②生產不良品的浪費發生不良現象，繼續生產不良品的浪費不解決根本原因只是處理完就結束(意識不夠)沒有在工序能力的提高上努力?(允許分揀?修整)…等發生不良……停線發現不良告知所有人?通過檢查不是來發現不良，而是不產生不良。因此不應該做抽樣檢查，而是想辦法做不花工時的全數檢查。397種浪費②生產不良品的浪費發生不良現象，繼續生產不良品的浪費7種浪費③“搬運的浪費”所有的作業都附帶搬運這個作業由于Lay-out，工序設定的時候的不注意，經常會發生搬運的浪費。因此，Lay-out的改善，如何設計出合理的布局（盡量減少搬運）是第一步。其次，必須考慮搬運方法的合理化。407種浪費③“搬運的浪費”所有的作業都附帶搬運這個作業由于La削減庫存不能用/不用使用偶爾使用有時會使用經常使用由于是不良品和積壓品無法使用半年或一年只使用一次每周使用一次每天，每個小時都使用扔掉作為長期滯留品，另行保管保管在工位的某一角落保管在作業區域內1，2個月使用一次保管在作業動作的范圍內使用頻率說明整理基準例對庫存浪費的處理事例41削不能用/不用使用偶爾使用有時會使用經常使用由于是不良品和積7種浪費⑤制造生產過度的浪費通常無論在哪個生產現場經常可以看到的現象就是工作（生產）過度，本來應該是等待的時間，卻由于做了后面的作業，導致將等待沒有顯現出來。這樣循環往復的話，流水線就可能會在后面或中間停住。這樣就會使庫存發生轉移，原本的量就會發生變化，這樣就更難發現無用的要素了。“制造生產過度的浪費”是產生其它浪費的源泉。“制造生產過度的浪費”是7種浪費中最嚴重的一種浪費在精益系統中，太早或太遲都是不行的。作業完成之后，在沒有指令（或者是沒有允許的）情況下，不能提前做下一步或者其它的作業必需保持等待的狀態。重要!!427種浪費⑤制造生產過度的浪費通常無論在哪個生產現場經常可以看7種浪費⑥“動作的浪費”就是指在制造生產方面不產生附加價值的人或者機器的動作。當然也包括在工作中經常發生的浪費的原因。由于組裝生產線的過快的Pitch-time導致的浪費勉強的作業作業的準備：零件的擺放，備齊<檢查是否有無用的動作>是否事先取好零件了，是否有多余的等待作業時走路的動作是否過多(無用的動作)要充分意識到“在需要的時候手上只要有一個必需的零件的就可以了”437種浪費⑥“動作的浪費”就是指在制造生產方面不產生附加價值的7種浪費⑦“等待的浪費”在加工，搬運，檢查等很多作業場合發生的等待的浪費?等前道工序將東西傳過來對自動加工設備運作時的監視設備由于故障停止由于生產過度的等待…etc要重視“作業人員等待的浪費”如果發生等待了，說明處于什么都不做的狀態(從作業人員的樣子最容易知道是什么狀態)重新來檢查一下作業人員的負荷和能力是否平衡447種浪費⑦“等待的浪費”在加工，搬運，檢查等很多作業場合發生3.精益化管理—現場管理5S/6S/7SColorCoding色標系統可視管理（色標和地址系統）CopyRightByLMC453.精益化管理—現場管理5S/6S/7SCopyR

SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7S

+

Safety+Save整理整頓清潔展開保持+安全+節約現場組織管理46SortWHATIS5S/6S/7S+Sa第一步：Sort整理確認什么是需要的使用的頻率有多高給不需要的貼上標簽處理貼上標簽的物品現場組織管理-5S47第一步：Sort整理確認什么是需要的使用的頻率有多高5S小組清查：把生產不必需或不常用的東西貼上標簽現場組織管理-5S

整理標簽

1、物料名稱： 2、物料ID： 3、物料數量： 4、物料價值： 5、放置原因： 6、使用頻率： 7、處理行動： 去掉 返回 移到整頓物品倉庫分開存放

其他

責任人：

完成日期：計劃：

實際： 485S小組清查：現場組織管理-5S整理標簽 物品很容易找到并很容易拿到我們可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整頓現場組織管理-5S49物品很容易找到我們可以知道物品第二步：Straighte現場組織管理-5SStep3:Shine清潔

ASSIGNMENTS分配職責

METHODS確定方法

TOOLS準備工具IMPLEMENT付渚行動

TARGETS建立目標50現場組織管理-5SStep3:Shine清潔AS現場組織管理-5S錘子扳手螺絲刀121081210812108Step4:Standardize展開

HabituallyPreventing習慣預防51現場組織管理-5S錘子扳手螺絲刀121081210812現場組織管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按規定和標準操作Step5:SustainorDiscipline

保持/教養

將5S進行到底!！52現場組織管理-5SAlwaysfollowStep5實施5S小結53實施5S小結535S就是一切改善活動的基礎，5S是標準化的基礎整理是物品放置方法的標準化，是基礎中的基礎整頓就是定位置、定品目、定數量，使“尋找”消失機械的清掃就是點檢“打招呼”是教養的第一步5S將提高公司形象和信用實施5S小結545S就是一切改善活動的基礎，5S是標準化的基礎實施5S小結5每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然因為有很好的標記，需要時很快就能找到所要東西現場組織管理-可視管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!55每個零件都有指定的因為有很好的現場組織管理-可視管理TOO現場組織管理-色標管理合格品或安全區待審查區固定位置的物品廢品、返工區有害物品或防撞標識Red

BlueWhiteYellowGrey一般區域56現場組織管理-色標管理合格品或安全區待審查區固定位置廢品、返

B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16現場組織管理-地址系統FA–L012345789106090807020304050601FA–L0257

B15C16B16C15234578910609080704.精益化管理—全員設備維護（TPM）

LOCKOUTRULES設備預防維修計劃更換空氣過濾器更換燈泡更換皮帶更換制冷元件更換油路過濾器清潔油路調節彈簧張力調緊螺釘檢查線路檢查馬達12345678CopyRightByLMC584.精益化管理—全員設備維護（TPM）LOCKOUT

全員設備維護是所有的員工努力通過持續改善設備的運行來增加有效時間、提高生產質量、加強安全性及減少設備成本的全系統的活動全員設備（預防）維護（TPM）TotalProductiveMaintenance59全員設備（預防）維護（TPM）TotalProductivTPM的歷史－從美國式的PM到日本獨自的TPM事后補救：B.M（BreakdownMaintenance)預防保障：P.M（PreventiveMaintenance)改良維護：C.M（CorrectiveMaintenance)持續預防：M.P（MaintenancePrevention)生產維護：P.M（ProductiveMaintenance)綜合PM：TPM（TotalProductiveMaintenance)1960年代以前1970年代1980年代至今60TPM的歷史－從美國式的PM到日本獨自的TPM事后補救：B.

ZeroDefectPrinciple

零缺陷法則隱藏的異常現象Hiddenabnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg!暴露隱藏的異常現象，在它們發生之前預防質量和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesand

preventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappenFAILURES缺陷磨損、松動、泄漏、污垢、灰塵腐蝕、變形、原物料的粘連、表面缺陷破裂、過熱、顫動、噪音、及其它異常現象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,

deformation,adherenceofrawmaterials,surfacedamage,cracking,overheating,vibration,noise,andotherabnormalities61ZeroDefectPrinciple

零缺陷法則隱藏TPMIsAParadigmShiftTPM是一種模式轉變MymachineTPMAttitude:TPM態度：“Weareallresponsibleforourequipment.”“我們所有人對我們的設備負責。”OldAttitude:過去的態度：“Ioperate,youfix.”“我操作，你修理。”“Ifix,youdesign.”“我處理，你設計。”“Idesign,youoperate.”“我設計，你操作。”62TPMIsAParadigmShiftMyOldATPM:Owner/OperatorConcept責任人/操作員觀念操作員有責任：監測設備，在機器出現故障前通知維修人員進行維護，進行日常的清潔整理及小的維護調整工作，并把平常觀察情況反映給維修人員。63TPM:Owner/OperatorConcept零故障零缺陷零事故TPMGoals目標我們為什么達不到？？？零不良零缺陷零事故ZeroLoss64零故障TPMGoals目標我們為什么達不到？？？零不良零TPM對人和設備的要求----培育符合工廠自動化時代要求的核心人員操作者：自主維護能力維護人員：對設備的維護能力生產技術人員：調整不良的設備計劃能力提升對人性的尊重設備的能力改善對現有設備能力的改善以提高效率新設備的LCC（生命周期成本）設計與管理

人的素質改善

企業的體質改善65TPM對人和設備的要求----培育符合工廠自動化時代要求的核TPM8大支柱活動徹底的5S管理員工的教育培訓全員、全面、全過程個別改善自主維護計劃維護品質保障初期管理事務改善環境安全教育訓練66TPM8大支柱活動徹底的5S管理員工的教5.精益化管理——拉動系統及供應鏈我們只在需要的時候發運需要的物料拉動系統配料地址0017-0010-002RCopyRightByLMC675.精益化管理——拉動系統及供應鏈我們只在需要的時候發運需要

目標?在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點，每次都剛好及時

JIT物料運動的目標每次都剛好及時！68JIT物料運動的目標每次都剛好及物料運送路線建立在按固定路線和固定時間基礎上的物料填充系統是拉動生產的條件BCA零件Card11504515卡片在確定的時間間隔被拾取將卡片放進指定的槽里423按固定路線送料的送料員按消耗數量發送物料，并將卡片放回盒中5操作工選取將要使用的一盒物料前169物料運送路線建立在按固定路線和固定時間基礎Receiving/ShippingWindow接收/發貨窗口窗口=+/-15minutes12936進廠出廠計劃實際送貨者

XXXXYYYY6:006:056:457:30狀態9:0010:3011:0011:40收貨時間表12347:00am8:00am9:00am10:00am1:30pm2:30pm6:00am11:00am12:00pm閘口號XXXXYYYYZZZZAAAA計劃實際70Receiving/ShippingWindow窗口=BCABCASupermarket超市Bulkstorage大宗貨物存放區

一個標明清晰的物料系統有助于消除無效的勞動，提高反應速度,是實施拉動系統的基礎AC53StorageSystem物料存放系統71BCABCASupermarket超市BulkstoraPullSystem拉動系統EXTERNALPULL外部拉動DELIVERYPULL發送拉動PRODUCTIONPULL生產拉動物料從存放區向生產點的授權移動以補充消耗的用量物料從上工位向下工位的授權移動以補充下工位的消耗的用量物料從外部供應商向工廠的授權移動基于消耗，而非預測AuthorizedMovementBasedonConsumption72PullSystemEXTERNALPULL外部拉動DMaterial物料PullCard拉動卡Key要點:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉動系統：物流和信息流73Material物料PullCard拉動卡Key要點三、電力企業精益管理案例

1、某電力集團精益化管理案例

2、縣供電企業供電可靠性精益化管理案例CopyRightByLMC74三、電力企業精益管理案例

1、某電力集團精益化管理案例

2、概述企圖心方法論組織戰五原則在項目公司的推進PLMS案例分析75概述PLMS案例分析75概述：PLMS及其目標PLMS是“powerLeanManagementSystem”的縮寫，中文簡稱為：電力精益管理系統。它包含：一個管理模型、一個精益系統。PLMS是為了規范集團公司的管理，建立以精益思想為核心的持續改善系統，提升公司財務業績、加強人才培養和建立一個良好的集團文化，最終形成電力集團可復制的管理模式，打造差異化的核心競爭力。76概述：PLMS及其目標PLMS是“powerLeanMa概述：PLMS的推進方法PLMS要求以控股公司為領導和監督，各分（項目）公司自行推進的方式進行推動。主要的推進活動有：控股公司每年將進行兩次的PLMS管理評審核（中期一次、年底一次）；分（項目）公司至少一年舉辦兩次的PLMS精益改善發表會，一般情況下第一次為6月，第二次為12月，如有特殊情況可變更；控股公司一年舉辦兩次的PLMS精益改善發表會，一般情況下第一次為7月，第二次為次年的1月，如有特殊情況可變更。分（項目）公司的精益改善發表會須在控股公司前面舉行，并選出優秀的改善項目參與控股公司的精益改善發表大會。77概述：PLMS的推進方法PLMS要求以控股公司為領導和監督，概述：PLMS的主要內容PLMS從企業全職能出發思考，包含了企業各方面的管理，如發電運行管理、采購管理、市場營銷管理、人力資源管理等。PLMS核心為一個管理模型，一個精益系統管理模型包含三個層次、五大核心精益系統包含兩大支柱、八大方法

78概述：PLMS的主要內容PLMS從企業全職能出發思考，包含了企業愿景遠期目標近期目標設定企業之愿景，確立企業各層級員工之追求價值根據企業愿景，設定企業之遠期與近期目標，包括績效目標與戰略目標根據企業目標與實現方法，進行組織結構策略性對應，設計適合企業目標之組織，以使企業達到期望之目標根據公司目標，確定實現目標之制造戰略方法（豐田之精益生產精益系統、柯達之KOS、美鋁之ABS、博世之BPS等，但凡優秀的公司，均有適合自己之管理系統。縱觀所有系統，均以精益生產為核心。電力集團將建立自己的PLMS精益系統）實現方法精益組織組織戰方法論企圖心PLMS之“管理模型”：三層次、五核心比、學、傳、幫、帶79企業愿景設定企業之愿景，確立企業各層級員工之追求價值根據企業以人才為核心，以改善為動力獲得世界級競爭優勢智慧與改善以人為本①挑戰②持續改善消除浪費③現場現物④標準化⑤過程導向⑥相互尊重⑦團隊合作⑧全員參與行動學習SDASGACTRKaizenTPMNOSA&5SQ-Tools運行管理煤耗控制燃料內控安健環管理點檢定修技術管理采購管理市場營銷人才開發知識管理物資管理融資與稅務……………………PLMS之“精益系統”CopyRightByLMC80以人才為核心，以改善為動力智慧與改善以人為本①挑戰⑥相互PLMS三大層次之一-企圖心企圖心是指一個組織所追求的目標，換句話說，就是組織需要達到的目的。企圖心包含三個級別的目標。最終企圖心-企業愿景長期企圖心-中長期目標近期企圖心-近期公司需要達成的KPI指標以財務數據為基礎的企業績效KPI經營層次-主要為衡量企業的經營狀況和經營業績，主要包含三大方面，即：銷售與贏利狀況、市場占有狀況、業績增長狀況。可以用KPI-tree表示出來。運營層次-運營層次KPI依據現代企業管理六大要素設計，包含：P（Productivity）產量、Q（Quality）質量、C（Cost）成本、D（Delivery）交貨期、S（Safety）安全、M（Moral）士氣。管理指標KPI主要用來衡量企業在不能直接使用財務數據衡量的管理性能力。如精益管理評估分數、設備管理評估分數、人才素質評估分數81PLMS三大層次之一-企圖心企圖心是指一個組PLMS三層次:企圖心之KPI系統集團公司愿景設訂經營業績與管理水平總目標達成經營業績與管理水平目標的KPI系統向世界一流企業標桿學習世界一流能源公司中國最佳雇主公司全球最受尊敬企業精益管理內生動力社會責任顧客滿意度市場領先指標成本指標ROE大于15%82PLMS三層次:企圖心之KPI系統集團公司愿景設訂經營業關鍵績效指標(KPI)設定KPI系統幫助公司將精力集中在實現公司戰略目標的主要驅動指標上，制定相應的行動計劃，追蹤驅動指標的實施進度，從而為股東和客戶奉獻最大的價值。KPI(KeyPerformanceIndex)83關鍵績效指標(KPI)設定KPI(KeyPerformKPI設定的基本規則KPI是有效管理績效成果與指標競賽的基礎；

因此,KPI…MustbethevitalFew必須是重要的少數幾項MustbeSpecificandMeasurable必須是具體以及可量化的MustbeDrivenTop-down必須是由上而下產生的CombineStrategic&Tacticallevers結合策略與戰術性的關鍵杠桿MustbeRecognizedContributorstoSuccess必須是經過確認,能幫助公司成功的重要指標84KPI設定的基本規則KPI是有效管理績效成果與指標競賽的基如何選擇好的KPI？----3A原則職責明確可衡量性數據的可靠性Accountability明確性Abilitytocontrol可控能力Award獎勵KPI不僅是可衡量的，應該也是可以掌控的將員工的激勵與可衡量的KPI直接地銜接起來85如何選擇好的KPI？----3A原則職責明確Account部屬KPI的累計效果必須反映在主管的KPI，并支持整體事業部/項目公司/部門的經營業績與管理水平目標。高階主管中階及基層主管操作員經營業績與管理水平目標(ROE)KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI部屬主管的KPI事業部/項目公司經營業績與管理水平目標KPI展開的原則86部屬KPI的累計效果必須反映在主管的KPI，并支持整體事業部層層分解以明確職責項目公司級KPI部門級KPI部門級KPI處級KPI處級KPI科級KPI科級KPI……………………將項目公司級KPI依照組織架構的分布，逐層分解。確保每一層KPI都支撐項目公司級KPI的達成，且有具體負責人為相應KPI的達成負責。該分解模式便于將KPI達成狀況與PPO和個人考核掛鉤。87層層分解以明確職責項目公司級KPI部門級KPI部門級KPIKPI分解舉例總體目標項目公司級KPIs部門級KPIs發電量:130萬KWh銷售量:125萬KWh降低成本費用1號機組發電量：30萬KWh2，3號機組發電量：100萬KWh等效可用系數平均電價廠用電率降低生產成本降低經營費用ROE20%

EXAMPLE舉例88KPI分解舉例總體目標項目公司級KPIs研討1：項目公司—部門進行KPI分解89研討1：項目公司—部門進行KPI分解89電力集團KPI-tree90電力集團KPI-tree90KPI目標的選擇目前水平歷史最佳公司最佳電力業先進水平世界一流企業DELL:5天交貨直銷模式豐田:精益Wal-mart:供應鏈管理GE:6SigmaMotorola:CTR等效可用系數:96%廠用電率:3%連續無故障天數:1200等效可用系數:90%廠用電率:5%等效可用系數:95%非停次數:0廠用電率:4%相應指標的工廠現狀91KPI目標的選擇目前水平歷史最佳公司最佳電力業先進水平世界一目前水平歷史最佳同規模機組先進水平世界一流企業DELL:5天交貨直銷模式豐田:精益Wal-mart:供應鏈管理GE:6SigmaMotorola:CTR生產營運現狀指標根據所處的產品特性和市場競爭特點，各工廠選擇適合自身的KPI目標值。等效可用系數:：89%煤耗：285安全運營：>99.8%等效可用系數：85%煤耗：320KPI目標的選擇92目前水平歷史最佳同規模機組先進水平世界一流企業DELL:豐田變動成本/售價占比根據所處的市場態勢和技術發展水平，各項目公司/部門適時選定同類先進KPI目標。總成本/售價占比獲利能力公司現有水平同業先進水平55%74%12%KPI目標的選擇93變動成本/售價占比根據所處的市場態勢和技術發展水平，總成本/確定改善的機會點（1）將2010年的預算與2009年的實際表現相比較，找出改善的缺口

EXAMPLE舉例94確定改善的機會點（1）將2010年的預算與2009年的實際表確定改善的機會點（2）Benchmarking標桿學習WorldClassBenchmarks世界級標桿IndustryBenchmarks行業最佳水平BestPracticesInside公司公司的最佳典范BestPracticesoftheMill本工廠過去的最佳水平SupplierFeedback供貨商的建議InternalEmployeeFeedback

內部員工回饋Bankable可達成的Current現況Entitlement最佳狀態標桿學習的方法尤其適合那些無直接財務收益KPI的目標制定95確定改善的機會點（2）Benchmarking標桿學習B開展改善項目，達成KPIKPIs依據底線和目標的記錄KPI曲線：用于跟蹤目標和實際已采取的行動對行動的顏色評價KPI差距的重要問題解決問題的下一步行動計劃96開展改善項目，達成KPIKPIs依據底線和目標的記錄KPIPLMS三大層次之二:方法論（持續改善）CRP總目標KPI目標KPI差距KPI實際指標競賽成果分享持續不斷改善97PLMS三大層次之二:方法論（持續改善）CRP總目標KPI以人才為核心，以改善為動力獲得世界級競爭優勢智慧與改善以人為本①挑戰②持續改善消除浪費③現場現物④標準化⑤過程導向⑥相互尊重⑦團隊合作⑧全員參與行動學習SDASGACTRKaizenTPMNOSAQ-Tools運行管理煤耗控制燃料內控安健環管理點檢定修技術管理采購管理市場營銷人才開發知識管理物資管理融資與稅務……………………目標兩大支柱管理包改善工具包PLMS三大層次之二:方法論（精益系統）CopyRightByLMC98以人才為核心，以改善為動力智慧與改善以人為本①挑戰⑥相互工具包之一：電力集團的行動學習電力集團的行動學習法作為我們已經掌握的非常好的改善工具，同樣納入我們精益管理系統的改善工具包。是一種團隊/組織學習的方法是把解決企業現實問題與員工學習與成長合二為一的過程既要發展業務又要發展人是群策群智（力），激發員工創造性和積極性的工具是開放的、互動的，共同參與的集成化方法頭腦風暴法團隊列名法群策群力法其他管理研究方法99工具包之一：電力集團的行動學習電力集團的行動學習法作為我們已行動學習的一般過程1.問題選擇2.成立行動學習小組3.行動學習啟動會4.催化過程，澄清問題并制定解決方案5.執行行動學習方案6.總結與評估7.固化與分享行動學習的一般過程100行動學習的一般過程1.問題選擇2.成立行動學習小組3.技能開發活動(SDA：SkillDevelopmentActivity)是：為解決問題而成立之活動，運用突破性思考與跨功能團隊之建立，以期為企業經營之關鍵議題找出最有效的解決之道。通過它可將實際成績和目標之間的距離逐步縮短有效的解決之道企業經營之關鍵議題突破性跨功能團隊解決問題工具包之二：SDA101技能開發活動(SDA：SkillDevelopmentA“SDA應著重于特定的、跨功能議題；其目標必須明確，可量化，并且對公司能有較大的貢獻”ROESDA：重點著重于各部門間需要緊密的跨功能協調之改善活動跨功能

SDA102“SDA應著重于特定的、跨功能議題；其目標必須明確，可量化SDA的收益和標桿目標每個部門應當將其標桿目標分解成具體的、可評量的行動目標，并與整個部門績效的財務收益相關聯。部門標桿目標關鍵指標的績效缺口*存在的改善機會領域公司大于15%ROE將1號機的等效可用系數提高20%SDA每個指標當前的績效水平和標桿目標之間存在的缺口*部門標桿目標 * 營運資本、銷售量、銷售價格、變動成本、固定成本和固定資產技能開發活動(SDA)將煤耗降低到295將庫存減少為一個月。SDASDA機會領域部門范例SDA：挑戰標桿目標103SDA的收益和標桿目標每個部門應當將其標桿目標分解成具體的、改善機會區KPI與SDA的關聯SDA之成立是為了處理已確認的改善機會區，藉以縮小每項KPI之標桿目標與實際績效間的差距。SDASDASDA項目公司每項績效杠桿之標桿目標與實績間之差距

其它的KPI單位變動成本目前售價標桿目標績效缺口單位售價降低10元單位煤耗提高等效可用系數降低庫存104改善機會區KPI與SDA的關聯SDA之成立是為了處理已確認的

結案與追蹤

執行

啟動會議SDA活動流程圖

登記獲準成立SDA選擇主題組成團隊確認問題點初步分析規劃設定目標預估潛在效益團隊正式運作同意團隊目標確認主要的問題點擬定詳細工作計劃、負責人與完成時間每月會議檢討進度檢討工作計劃確認新問題點進行工作規劃規劃“下一步“以保持成果達到正面效益向精益辦公室登記檢附相關文件與數據獲得管理階層核準通過最多2個月2周3-6個月105結案與追蹤工具包之三：SGASGA為SmallGroupAction的縮寫，意為小組改善活動。SGA與SDA的區別：SGA強調的是部門內的小組改善，而SDA強調的跨部門改善活動SGA的組長一般為工程師級別，而SDA的組長一般為經理SGA可以是對KPI進行改善，也可以是一般流程進行改善SDA一般是對部門級KPI進行改善SGA改善的周期短（一般2個月），而SDA改善周期長（一般6個月）106工具包之三：SGASGA為SmallGroupActSGA的特點SGA一般由工程師級別團隊成員組成，主要針對日常工作中的一些流程或細項KPI進行改善。SGA更多的是強調快速改善并對作業流程進行標準化。如：——“提升XX類型缺陷完全消除速度”——“降低露天煤炭的自然損耗”107SGA的特點SGA一般由工程師級別團隊成員組成，主要針對日SGA的特點由于SGA強調快速改善，所以需要小組成員經常進行討論，一般成立SGA后每周都需要進行一次討論，為了使改善效率更高，一般需要將活動進行記錄。在改善完成后需要進行標準化，以對日常的作業進行規范。108SGA的特點由于SGA強調快速改善，所以需要小組成員經常進行工具包之四：CTRCTR為CycleTimeReduction的縮寫，意為總循環時間縮短。在很多業務部門，如采購部、財務部、維護部、人力資源部、甚至生產部本身，有很多日常的作業具有如下的特征：不象日常操作那樣反復重復沒有完全固定的步驟但卻有大致的步驟和流程每次完成該業務的周期時間差異較大（如同一零件采購周期有時10天，有時2個月）涉及到多個部門，周期時間長109工具包之四：CTRCTR為CycleTimeReduc對于這樣的業務作業，衡量其作業價值的一個非常重要的核心指標即為：業務的周期時間,如下：采購周期時間財務報表制作周期時間設備故障響應時間常規項目外委保養的周期時間A級保養的時間煤炭采購周期如何縮短這類業務的周期時間，是降低成本、提升效率的關鍵所在。CTR是將精益方法運用于業務流程的一種價值流改善方法。通過對流程的優化與改善，減少流程中的不必要的環節（浪費），將大大提升業務流程的效率，從而提升企業的響應速度和應變能力。110對于這樣的業務作業，衡量其作業價值的一個非常重要的核心指標即CTR改善的主要步驟1.繪制當前的流程圖AsIs2.繪制理想狀態圖ShouldBe3.繪制可達到的狀態圖CouldBe根據CouldBe擬訂改善行動并實施。由于CTR是流程改善活動，所以改善的過程管理顯得非常的重要，這將大大決定活動的成果，如頭腦風暴法的使用等等。111CTR改善的主要步驟1.繪制當前的流程圖AsIs111工具包之五：KaizenKaizen是日語“持續改善”的英文，這個單詞本來沒有英文，由于精益生產被全世界的廣泛運用學習，現在Kaizen作為持續改善的代名詞。Kaizen主要強調改善為：1.全員參與2.著重身邊微小的事物3.每天都改善（持續改善）4.改善盡量為自己工作范圍內，可由自己完成，或由自己的部門內同事幫助即可完成112工具包之五：KaizenKaizen是日語“持續改善”的英審核:王工提案者:張三是否為一次性改善：□是□否，今后維持“改善后”水平的標準化文件編號：AM-003（聯軸器清掃規定）批準:王工無FD201004-001編號備品備件維護標準化對編號為ZFEN003（軸承）的備品備件的日常維護進行標準化，可大大提升該軸承的使用質量。清理干凈改善后聯軸器沾滿油污改善前項目名稱李四張三實施者提案者經濟價值2010年4月12日改善項目簡介日期

KaizenWorkshop改善項目申報表113審核:王工提案者:張三是否為一次性改善：□是SDA，SGA，Kaizen的區別114SDA，SGA，Kaizen的區別114工具包之六：TPM以最大限度提高生產效率為目的以“5S活動”為基礎從總經理到一線員工的全體成員為主體以相互連接的小組活動形式以設備及物流為切入點進行思考創造整合有機的生產體系零不良零故障零災害ZeroLossTPM：TotalProductiveMaintenance——全員參與的生產保全115工具包之六：TPM以最大限度提高生產效率為目的零不良工具包之七：NOSANOSA是國際職業安全協會(NationalOccupationalSafetyAssociation）簡稱。NOSA“安全五星”管理系統發展至今已形成一個集安全、環保、健康于一體的管理體系。NOSA安全五星管理體系的著眼點，一是為企業進一步發展、引導、衡量和考核安健環績效提供了一個框架；二是把“計劃、組織、引導、控制、溝通”等五大功能和活動進行了整合。NOSA體系由72元素，1200多條細則組成，包括五大部分：樓宇和管理(含10個元素，占320分)機械、電氣和個人安全防護(含23個元素，占600分)消防及防火(含9個元素，占220分)意外事故的記錄及調查(含7個元素，占160分)安全管理(含24個元素，占700分)發電企業建立和推行NOSA體系，以預防、減少和避免事故的發生。通過NOSA管理體系，可以充分辨識危險源，正確評價和確定風險，指導和規范安全管理，保證企業長效安全。116工具包之七：NOSANOSA是國際職業安全協會(Nation工具包之八：QC七大手法的歷史Q-Tools主要指由日本創造的QC七大手法現代化的管理，是以事實與數據為基礎的管理，信息系統的發展，更是推動了人類對數據的認知和使用。由于日常工作中存在大量的數據，如何對這些數據加以有效的利用和分析，并快速找到改善的機會，使每一個員工的基本技能。復雜的分析工具由于各種原因，存在很大的局限性。70年代，日本改善專家在統計技術的基礎上進行總結，創造了簡單而實用的QC七大手法。QC七大手法不僅僅實用于公司高層領導，還可輕松教會一般員工。正因如此，QC七大手法在日本得到了大力的推廣和廣泛的應用。117工具包之八：QC七大手法的歷史Q-Tools主要指由日本創■ＱＣ七手法（Ｑ７）是通常被稱作QC的七手法，對主要利用統計進行的數值信息的分類整理很有效。●[柏拉圖]

按現象多少的順序排列項目，觀察居于高位的項目之比重(針對重點)●[特性主因圖]將影響特性(結果)的主要原因系統地、詳細地列出，尋找可疑的原因●[柱狀圖/直方圖]

根據數據的誤差狀況，分析與規格范圍的差距或工程能力等●[散布圖]以主因與結果對等的數據來表現出貢獻度或影響度，用于因果關系的解析。●[層別法]以時間或空間等有意義的類別來對數據進行區分以找出誤差●[檢查表]

將分類后的數據進行打分等,以便在檢驗行動等時使用●[圖表][管理圖]

通常使用帶狀圖或折線圖。大都表現結果。100%Ｙ軸(結果)(ｅｘ件數?數量等)X軸(項目)ADCBE70%Ｙ軸(結果)X軸(主因)Ｙ軸(件數)X軸(實際測量值)誤差幅度(規格范圍)人OO是誤差機械材料(結果)方法/////A////B////////C◆◆◆◆◆◆A○○○○○B☆☆☆C個數(折線圖)Ｙ軸(結果)X軸→(時間)<其他圖表的種類>●柱狀圖●圓形圖●甘特圖●雷達圖由于高位的2～3個項目已占據了近70%的項目份量，故必須表示出這些項目的累計比率（%）(帶狀圖)118■ＱＣ七手法（Ｑ７）●[柏拉圖]●[特性主因圖]●[柱狀PLMS三大層次之三-組織戰有了明確的企圖心，也確定了合適的方法，接下來需要確定以誰？組成什么樣的團隊去達到企業的目標，這就是組織戰。從推進精益管理的歷史和經驗來看，任何一加企業，想要獲得管理的精益化，都需要設置合適的組織來推進日常工作，在企業各個職能部門中，尤其以精益推進部為突出。因此，在以PLMS為管理系統的推動下，控股公司和各分（項目）公司需要建立自己的精益組織，組成需要有專職成員。119PLMS三大層次之三-組織戰有了明確的企圖心，也確定了合適的電力集團控股有限公司精益管理委員會分(項目)公司精益管理委員會分(項目)公司精益管理委員會分(項目)公司精益管理委員會精益管理工作辦公室電力集團精益管理組織架構120電力集團控股有限公司分(項目)公司分(項目)公司分(項目)公121121目的：使PLMS活動能夠在整個集團得到順利開展、推廣，發揮PLMS對公司管理的最大效能。PLMS會議一共分為四大類:1.PLMS目標及KPI設定啟動會議

2.PLMS月會

3.PLMS改善發表大會（一年項目公司兩次，控股公司兩次）

4.PLMS管理評審會PLMS會議制度122目的：使PLMS活動能夠在整個集團得到順利開展、推廣，發揮PPLMS月會1.原則上各項目公司應先規劃在月會中要檢討哪些重要KPI？各KPI的負責人是誰?2.各KPI設定的目標應以能夠支持公司總目標ROE的達成為準。3.KPI達成狀況追蹤的顏色分類原則：

1)綠色：當月達成100%及以上

2)黃色：當月達成95%（含）－100%（不含）

3)紅色：當月達成低于95%4.未達成KPI的管理：針對連續三個月未達標的KPI，要討論成立項目做專題解決；123PLMS月會1.原則上各項目公司應先規劃在月會中要檢討哪些KPI達成狀況追蹤的顏色分類PLMSKPI系統評估的顏色編碼黃色:KPI目標達成95%以上綠色:KPI目標完全達成PLMS月會PLMS月度報告顏色管理紅色:KPI目標達成率不到95%或基準值124KPI達成狀況追蹤的顏色分類PLMSKPI系統評估的顏色PLMS五大核心125PLMS五大核心125分（項目）公司PLMS的日常推進活動年度：每年一次的年度KPI檢討根據KPI展開方針管理，確定SDA活動（一般在每年10—12月完成）一年兩次精益改善發表會，優秀精益項目參加控股公司的發表會月度：對SDA活動進行月度跟蹤管理月度KPI、SDA、Kaizen檢討會月度管理評審：由分（項目）公司的各級領導對現場管理的評審（內容需由內部專家研討確定）。126分（項目）公司PLMS的日常推進活動年度：126縣供電公司供電可靠性精益化管理案例以用戶平均停電時間為精益化管理目標以停電原因分析作為精益化管理基礎分事前、事中、事后三個階段對故障停電和計劃停電分別實施精益化管理127縣供電公司供電可靠性精益化管理案例以用戶平均停電時間為精益化對比結果顯示：該供電局的指標值大大高于國內標桿值及自我提升目標值，有很大的提升空間該指標為供電可靠性的支撐性指標，直接影響客戶的滿意度。第一分位數第二分位數第三分位數2.554.3855.488優秀落后國內電力行業數據庫（小時/戶）用戶平均停電時間128對比結果顯示：該供電局的指標值大大高于國內標桿值及自我提升目對所有停電情況匯總129對所有停電情況匯總129對停電情況歸類分析Ⅰ預安排停電檢修停電10（20、6）kv配電網設施計劃檢修工程停電用戶停電限電調電計劃檢修臨時檢修業擴工程施工市政工程建設施工用戶計劃申請用戶臨時申請系統電源不足限電10（20、6）kv母線系統設施計劃檢修10（20、6）kv配電網設施臨時檢修10（20、6）kv饋線系統設施臨時檢修10（20、6）kv配電網設施計劃施工35kv設施計劃施工110kv設施計劃施工220kv及以上電壓等級設施計劃施工110kv設施計劃檢修外部電網建設施工145.559.28321.716230.9173.4831010.583725.317327.43389.849.483466.653.8671.78317.921.884停電時間130對停電情況歸類分析Ⅰ預安排停電檢修停電10（20、6）kv對停電情況歸類分析Ⅱ故障停電系統內部原因系統外部原因10kv配電網設施10kv及以上輸變電設施10（20、6）kv母線系統故障35kv設施故障110kv設施故障外部電網設施故障低壓設施故障產品質量原因設備老化運行管理不當用戶影響外力因素自然因素自然災害低壓作業影響施工、安裝原因責任原因不清交通車輛破壞盜竊異物短路外部施工影響其它外力因素雷害大風大雨其它氣候因素116.6846.256.63342.96722.81.883123.610.2678.5833.93347.726.155.13390.21750.5524.483227.97.82.16741.966停電時間601.117131對停電情況歸類分析Ⅱ故障停電系統內部原因系統外部原因10k分析兩類停電情況所占停電次數和停電時間比41%59%45%55%停電時間比停電次數比故障停電：525次預安排停電：372次故障停電：1968.773小時預安排停電：2432.649小時故障停電預安排停電132分析兩類停電情況所占停電次數和停電時間比41%59%45%5供電可靠性精益化管理分析思路計劃停電故障停電相關業務領域事中事前事后形成閉環管理相關業務部門對應措施133供電可靠性精益化管理分析思路計劃停電故障停電相關業務領域事根據分析思路，對停電原因再次分類檢修停電

410.949小時9.34%工程停電1976.266小時44.90%用戶計劃

5.65小時0.13%限電、調電39.784小時0.90%系統內部

391.33小時8.89%用戶影響601.117小時18.66%系統外部976.296小時22.18%134根據分析思路，對停電原因再次分類檢修停電410.949小時將停電原因落到相關業務領域生產運維領域規劃建設領域營銷服務領域營銷服務領域電力調度控制中心生產運維領域檢修停電系統內部原因工程停電用戶影響用戶計劃停電限電、調電系統外部原因ⅠⅡⅢⅣⅤ生產運維領域135將停電原因落到相關業務領域生產運維領域規劃建設領域營銷服務領分析改善空間計劃停電計劃上報不及時、不準確緊急缺陷處理巡視不到位只解決故障表象，未深究根源作業技術水平低工程、設備安裝驗收不到位物資采購質量差設備老化業擴工程電網建設用電知識宣傳、用電檢查不到位用戶計劃限電、調電防外力警示措施不夠抵御自然災害的能力不夠因素改善空間改善空間較大——通過管理手段可以快速改善的改善空間有限——非內部可控，短期內改善有限改善空間較大41%改善空間一般——通過管理和技術手段相結合逐步改善的改善空間一般12%改善空間有限47%其中10（20、6）kv配電網設施計劃施工占51%136分析改善空間計劃停電計劃上報不及時、不準確緊急缺陷處理巡視不事前重點預控，做細防控措施建議措施縮短巡視周期，增加巡視頻率，以便盡早發現隱患、及時消缺，防止事故擴大化；做好每次巡視記錄，加強對負荷重、故障率高的設備和線路的巡視和維護力度，開展特巡、夜巡，減少事故隱患，消除事故萌芽，確保配電設備、輸電線路的正常運行；建立設備巡視維護管理制度和考核制度，制定、落實設施巡視維護責任單位、責任人，保證全局每條線路每一條都有線長責任人，確保設備的巡查到位；制定領導巡線日制度，規定每月有局領導、所長帶隊巡線，引導并強化各運行班組巡線工作；推廣配網自動化，故障隔離、自動切換等現狀分析①針對于巡視不到位因素制定相應的建議措施建議措施供電局主要采用人工巡維的方式來巡視對中壓配電網的設備情況；巡視人員目前巡維架空線路主要依靠感官、望遠鏡、紅外測溫儀、熱成像測溫儀；巡視電纜線路依據感官、紅外測溫儀等進行檢測；無綜合性在線監測系統，不能對巡視人員的巡視工作進行有效監督；巡視人員配置不足，配網運行班尚未成立。137事前重點預控，做細防控措施建議措施縮短巡視周期，增加巡視頻率事前重點預控，做細防控措施對施工現場，主動并提前介入，將標有“地下電纜、高壓危險”警示標示牌安插在施工范圍內的沿線電纜上，預防開挖施工損害線路對路邊桿塔設置必要的警示標志，制作桿塔防撞標志在臨近交叉路口及主要街道等的電桿上，噴涂反光漆，在拉線上掛反光標志對影響交通的電桿盡快移設，防止被車撞斷示例示例通過群防全治、人防技防相結合的方法，降低外力破壞影響對線路設備加裝防盜裝置，如變壓器防盜鎖、防盜螺帽等建議措施②針對于防外力警示標識不夠制定相應的建議措施事前事中事后故障停電138事前重點預控，做細防控措施對路邊桿塔設置必要的警示標志，制作事前重點預控，做細防控措施建議措施引入供應商評價機制，建立供應商分級分類管理機制，及時剔除不合格供應商加強入庫物資以及直發現場設備驗收工作，驗收工作需由生技部以及工程部相關技術人員配合，并將驗收工作納入績效考核物資管理領域做好設備基礎資料管理工作，對于資料遺失情況納入考核現狀分析建議措施③針對于產品質量原因制定相應的建議措施招標流程采購的