中層績效管理操作實務中層經理在績效考核中的角色和作用如何為下屬設定績效標準不恰當的評分及其消除方法績效面談2績效管理主要內容中層經理在績效考核中的角色和作用傳統考核與績效考核的區別傳統考核與績效考核的程序分析中層經理在績效考核中的角色和作用3傳統考核與績效考核的區別項目傳統考核績效考核目的“要年終考核了”，一提要考核了，許多人很自然而然地聯想到：要發獎金了，要調工資了，要調整位子了。這反映了傳統人事考核的目的在于獎懲、調薪和人事調整。績效考核用于人事決策和績效改進。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策，實質上也是為了促進員工改進績效。否則，達不到這個目的，整個績效考核毫無意義。數次一年一次或兩次，在規定的日期進行，不管中間發生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到年中或年終“蓋棺論定”，給一個說法。一年多次，根據需要隨時進行，除公司規定的評估之外（年中、年度評估），根據下屬工作表現，根據績效改進的需要，隨時進行，不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。主導者公司高層，人事部門。傳統考核是由公司高層決策、人事部門監督執行，所以在人們的印象中，考核是人事部門的事情。職業經理只是根據公司的統一安排，做本部門人員的評分工作。作為考核對象的下屬們，更是處于被動、被考核地位。公司高層，人力資源部、職業經理、員工。現代績效考核強調全員參與，或者說，績效考核不僅是公司的事，人力資源部門的事，更重要的是職業經理的事，是員工自己的事。下屬自己、職業經理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。上下關系我是上級，所以我是法官，我是裁判，你的工作表現好壞由我評判，我說了算，我高高在上點評你的優缺點。上司和下屬結成了一種績效伙伴關系。上司離不開下屬，下屬需要上司。上司不僅對下屬工作表現負有責任，關鍵在于，上司還對下屬績效的改進和提高負有責任，下屬需要通過上司的評估和輔導不斷提升自己的績效。績效伙伴的最終目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評分。所以，上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬。傳統考核與績效考核的程序分析在這種考核中，職業經理的角色和作用主要是：1、向下傳達公司年度考核辦法，在部門內動員，讓下屬寫個人總結。2、根據考核表，給下屬打分，寫評語3、代表本部門向公司介紹，宣傳本部門工作，為部門員工爭取獎勵機會4、向對獎懲等認識決策有異議、不滿的員工作解釋，說服和安撫工作人事部門給職業經理發考核表，進行考核動員員工寫個人總結職業經理給下屬打分寫評語人事決策（獎懲、調薪、調任、晉升）公司人事部門匯總統計5建立績效標準等第評定（評估）績效面談績效輔導傳統考核與績效考核的程序分析績效考核的兩個核心是員工與職業經理，他們之間形成的是績效伙伴的關系，績效考核過程表現為以下四個環節組成的循環：績效循環圖6傳統考核與績效考核的程序分析1.建立績效標準

建立績效標準是績效考核的第一步。績效標準，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標，才會有衡量、評估的標準。例如銷售額、利潤、成本指標。7傳統考核與績效考核的程序分析

2.評估有了績效標準后，職業經理就要在日常工作中，主動、有計劃地觀察下屬的行為，并將其中的一些關鍵行為（正面的或負面的都可以）記錄下來，以便分析行為并提出解決的辦法，作為評估的事實依據。【案例】6月25日，王東拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由于我們服務不好而發誓再也不買我公司的產品。這次王東拜訪后，該公司答應可以再試一試我們的產品。這說明王東的工作主動性，可以作為一個典型案例讓其他人分享。所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標準之間的“差距”大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標準對工作行為或工作成果的衡量。其衡量表如圖所示：8傳統考核與績效考核的程序分析3.績效面談在職業經理對下屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據、結果及期望反饋給下屬，實現與下屬的雙向溝通。

績效面談是一種正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環節，許多職業經理為了防止某些下屬對將要公布或已經公布的考核結果的不滿，常常花許多時間與下屬“談心”或者是“出去吃飯。”這不但造成許多不必要的工作量和誤解，關鍵是：所謂“談心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題。【績效面談與“談心”的不同】

“談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實的陳述、評估、改進計劃等等都不宜在非正式溝通中提出。

“談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人，但對于管理規范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。

“談心”比較隨意，一般是在出現下屬情緒波動或對考核不滿而引起的工作懈怠之后，職業經理才會安排。而績效面談是經過上司和下屬雙方精心準備才進行的。

“談心”一般是“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。實質上，績效面談與“談心”是完全不同的兩種方式，“談心”是傳統的人事考核的一種補充或“思想政治工作”的一種形式，而績效面談則是科學的績效考核的形式。對于許多過去習慣于通過“談心”方式解決下屬對考核不滿的職業經理來說，要逐步實現這一轉變。9傳統考核與績效考核的程序分析

【誤區1】認為績效輔導與績效考核之間沒有什么關系。他們認為績效考核就是給下屬評分、評級，“給個說法”，績效輔導與績效考核“離得太遠”、“沒有關聯”。【誤區2】自認為績效輔導很容易，實際上自己也在做，“績效輔導，不就是幫助下屬改進工作嗎？我可沒有少做。”，有些人甚至認為“我還做的不錯，下屬挺感激的。”將自己在工作中的一些“指手劃腳”，或者一些“包辦代替”，或者一些“傳、幫、帶”視為輔導。實質上，兩者是完全不同的。4.績效輔導在績效面談之后，職業經理要與下屬共同制定下屬的績效改進計劃。績效改進計劃就是采取一系列的措施和行動，來改進下屬的績效。及時制定有效的、上下同意的績效改進計劃，將績效考核和面談中發現的問題，達成共識，制定具體的辦法。僅有績效改進計劃是不夠的，職業經理還要對下屬實施有效的績效輔導，幫助、輔助下屬提升績效。績效輔導又稱在職輔導或工作教導，通過在工作場合或工作當中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導，促進下屬提升工作績效準備的過程。10中層經理在績效考核中的角色和作用

提示在傳統人事考核中，職業經理的主要職責是打分；在現代績效考核中，職業經理主要職責是績效改進。在傳統人事考核中，職業經理的主要角色是裁判或法官，對下屬一年的工作成果做出評判；在現代績效考核中，職業經理的主要角色是教練和顧問，給下屬提供輔導和咨詢。11中層經理在績效考核中的角色和作用宣傳績效考核政策績效考核關系到員工在晉升、加薪、獎勵等方面的激勵資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實上，在很多企業，員工往往不了解公司的績效考核制度。原因就在于職業經理沒有發揮其應有的角色和作用，向員工宣傳和解釋公司在考核方面的規則，甚至職業經理自身就對考核政策沒有充分的了解。現代績效考核管理要求職業經理要擔當績效考核政策的宣傳者。制定績效標準傳統的人事考核中，職業經理的主要職責就是根據下屬的表現進行打分，沒有涉及到考核的其它過程。而現代績效考核則需要職業經理參與考核的具體事宜，其中重要的一項就是為下屬制定考核標準。績效輔導在現代績效考核中，職業經理的主要角色之一是為下屬提供輔導和咨詢的教練和顧問，績效改進是其重要的職責。這一角色作用也是使它異于傳統人事考核的最大特性。在傳統的人事考核中，職業經理的作用僅僅是打分，而績效輔導則是針對下屬的具體表現與績效標準的差距，制定相應的改進計劃，幫助下屬獲得績效的提升。12本部分總結：

中層經理在績效考核中的角色和作用本部分首先比較了現代績效考核與傳統人事考核的不同點，績效考核與人事考核在目的、考核次數、主導者、上下關系等等方面都表現出極大的差異。績效考核有其固定的程序，即：建立績效標準、評估、績效面談、績效輔導，職業經理必須在績效考核中發揮其重要作用。13績效管理-主要內容中層經理在績效考核中的角色和作用如何為下屬設定績效標準不恰當的評分及其消除方法績效面談14如何為下屬設定績效標準【自檢】

在為下屬設定績效標準時，你認為哪些工作過程不能省略？

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15如何為下屬設定績效標準績效標準的兩個層面績效標準的設定為下屬設定績效標準是職業經理在績效考核中十分重要的工作，如何為下屬設定績效標準將涉及兩個問題：16績效標準的兩個層面在績效考核的標準上，都有兩個層面：公司層面和考核者層面。考核者層面公司層面對于員工的考核，總有一些標準是由公司或是人力資源部門代為設定的，用于統一考核、對所有員工都適用的內容。比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創新和學習。那么,在考核中，公司所有的員工都要考核在創新和學習方面做得怎么樣。又如，有些公司在特定的時間里特別倡導團隊精神，那就要考核所有的員工的團隊精神達到什么程度。如果一段時間里公司把溝通當作重要的考核標準，大家就要圍繞這個標準去努力

考核者就是職業經理。在考核者層面上有很多績效標準，這些標準不是人力資源部制定的，也不是公司統一的規定，而是由職業經理為下屬制定的。

(1)企業每年計劃完成的任務，實際要分解到各個部門，由各個部門再往下分解，一直分到每一位員工身上。這是按照指揮鏈來分解的。員工大部分工作目標都是由上司規定的，所以當然由他的上司，就是職業經理來為他設定績效標準。

(2)職業經理為下屬制定的標準叫規范性標準。如果職業經理感覺到下屬在某一方面，比如在協作性方面顯得差一些，他就可以將協作性納入到對這位下屬的考核當中，就等于他為下屬設定了規范性標準。

一般來講，屬于職業經理為下屬設定的績效標準占50％以上，一般在60、70分；公司層面上的績效標準，一般只占30分、40分。職業經理要制訂類似于責任感的標準，在現實的考核當中有這樣的問題：關于責任感的定義，公司與員工的理解是不同的，如公司認為按時完成、超額完成、超質量、120%完成工作叫責任感。而員工卻不會這么認為，他會對自己的工作有一個比較低的評價，比如說，100%地完成任務，就叫有責任感，應該得滿分。也就是說在考核之前，雙方就已經有了分歧。要解決這種分歧，就要抓住設定績效標準的要點。

17績效標準的設定1.需求分析

績效考核實際是在“補短板”。比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經嚴重地影響到工作的績效。在當年考核當中，就要考核大家的溝通能力，其它能力可以先不考核。由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設定太多的標準，就有可能達不到，所以要進行需求分析。如果發現在績效當中的短板，就通過績效標準的設定來彌補上一次績效考核當中的短板，不斷地促進員工去改善,這就是一個績效的循環。需求分析事先溝通共同確認18績效標準的設定2.事先溝通

為下屬設定績效標準就是設定一個可參照執行的游戲規則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利，如果你不按照這個游戲規則去做，會怎么樣。有的公司發現員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因就在于，員工事先就不知道這么做會犯錯誤，因為事先沒有人告訴他，也就是說,事先沒有進行溝通。如果事先給出明確的規定，下屬已經知道什么樣的行為可能得到８分，什么樣的行為可以得到10分，他實際上就是在回避2分、4分、6分的行為，他追求的是8分的行為。這樣的話，績效考核就做到了事先引導，而不是事后對人蓋棺定論。需求分析事先溝通共同確認19績效標準的設定

【案例】

史經理為產品助理小李制定“協調能力”績效標準，要求溝通必須是：

①一定是事先的。不是事中，更不是事后。

②確認理解。一定要確認下屬已經理解了你所說的“協調能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認理解，事先消除對“協調能力”在理解上的分歧。

③作出具體描述。對于“協調能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效標準，消除分歧和誤解并不困難，只要事先以描述性語言對于共同認可的方面作出具體描述就可以了。

本年度的“協調能力”是指：①事先讓合作伙伴了解、理解工作目標和計劃；②計劃的變化及時通知合作伙伴；③執行過程中出現障礙時先于合作伙伴去溝通和協商；④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。在做了這樣的描述之后，上司與下屬之間關于“協調能力”的誤解將大大降低。需求分析事先溝通共同確認20績效標準的設定3.共同確認共同確認就是在針對績效標準的設定進行溝通的時候，要取得和下屬共同的確認。要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應的作用。

這個時候設的績效標準，真正起到了一個激勵、引導的作用，從而使得這個績效標準，不僅僅是一個門檻，而是一個前進的方向。需求分析事先溝通共同確認21本部分總結：如何為下屬設定績效標準1.績效標準一般有兩個層面：一個是從公司統一的標準入手另一個就是職業經理為員工設定的有針對性的標準。2.本部分從需求分析、事先溝通、共同確認等方面闡述了績效標準設定的要點。22績效管理-主要內容中層經理在績效考核中的角色和作用如何為下屬設定績效標準不恰當的評分及其消除方法績效面談23不恰當的評分【自檢】有些經理反映：我認為我做的是公正的，基本做到堅持原則，按照客觀實際的真實成績，不帶個人感情色彩去評價下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？

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在進行績效考核,給下屬打分的過程中，多數經理是公正的，堅持原則而不摻雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意或無意的因素，出現不恰當的評分，導致對下屬評價產生偏差，甚至會嚴重影響員工的工作、使員工離開公司，給員工的一生造成重大的影響。24不恰當的評分及其消除方法不恰當的評分如何消除不恰當的評分仁慈或嚴厲集中的趨勢光環效應近期效應盲目的性格理論自以為公正25不恰當的評分——仁慈或嚴厲

職業經理對下屬嚴厲，就會把分摳得很緊，而仁慈導致給下屬打分過寬。如果大家分數都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優秀員工，要么都不是優秀員工。如果給大家的分數都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。【事例1】如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做得不錯，從而認為改善績效沒有必要。【事例2】某經理犯有仁慈的錯誤，對自己部門的下屬的評分都偏高，結果在整個公司總評和強制性分配時，引起了其他部門的不滿。其他部門認為這位職業經理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現。同時引發了下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對績效改進的懈怠。26不恰當的評分——仁慈或嚴厲（續）職業經理自認為仁慈評分是為了：職業經理自認為嚴厲評分是為了：①增加下屬的獎金或利益②鼓勵因為個人問題而表現不佳的下屬③保護評估結果會被企業以外的其他人知曉的員工④避免表現不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發展⑤給下屬一些“改過自新”的機會⑥避免下屬因為分數低不高興而可能發生的沖突⑦鼓勵最近才開始表現良好的員工⑧對工作態度良好但業績不佳的下屬給予肯定①實事求是②激勵下屬做得更好③讓下屬的努力有較大的空間④讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰⑤讓有些人趕緊知趣離開⑥解聘時的依據⑦讓下面的人巴結自己職業經理自認為仁慈或嚴厲評分的目的不恰當的評分——集中的趨勢

在績效考核當中，經常會發現普遍的分數都很好，大部分人都集中在同一類，特別優秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結果沒法用，原因是職業經理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一個企業的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本繞不開。造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：

（1）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。

（2）方法或程序的錯誤引起的。如果某公司的績效考核制度要求職業經理以大量的文件證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區。繁復冗長的文件填寫和記錄通常會使職業經理評估時打退堂鼓，不愿意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證據。另外，如果在評估的等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。28不恰當的評分——光環效應

假設一位優秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認為他犯點錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認的最差的員工，即使他工作做得再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。這兩種狀況，常被認為是偶然的因素，這就屬于光環效應。【事例1】某位下屬曾經在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，經理在評估時往往會習慣于給他高分。【事例2】

職業經理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該名員工5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給3分。29不恰當的評分——近期效應

假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不斷地進步就會在打分的時候打得高一些。這叫做近期效應。

【事例】

在績效考核表中有“呈報情況”一項：某員工1—9月份一直做得較差，但到10月份以后表現極佳。職業經理會因為他在10—12月份的極佳表現而在“呈報情況”一項中給他較高的評分。相反，另一名員工1—11月份“呈報情況”都一直做得比較好，僅僅是因為12月份“呈報情況”做得不好，而12月份恰恰是情況匯總的時間，從而獲得較低的評分。30不恰當的評分——盲目的性格理論【事例】

職業經理認為某一位下屬是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但他的業績不錯，個人銷售業績在部門里面名列前茅。職業經理在評估時會如何給他打分呢？職業經理評估時會：①由此推斷這位下屬拜訪客戶一定也是不積極，經常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了，因此會在“開拓能力”一項評估中，給予較低的分值。②這位下屬的個人業績好，職業經理可能會認為這并不是這位下屬的功勞，而是分給他的客戶質量好，或者是這個區域的廣告最近做得好，或者認為自己的某一次幫助奏了效。人在三、四歲的時候就開始把這個世界上的人分成好人和壞人。而社會上除了好壞的分類之外，還有積極向上的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比如一個好人做了一件壞事情，我們會說他是出于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事，我們會覺得他別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經把個人的主觀意愿夾雜在對人的評價當中。31不恰當的評分——自以為公正【事例】下屬A科班出身，非常聰明，能言善談，能力較強。下屬B沒有專業背景，不善辭令，動作較慢，能力較差。對于相同的業績，但是下屬A很容易達成，而下屬B則須花較大的努力。因為兩者業績相同，所以上司認為他們具有同樣的水平。但是，上司并不滿意下屬A的表現，因為他可以做得更好。另一方面，上司對下屬B的進步表示滿意。中層管理者往往認為對下屬的評分是公正的，認為自己很客觀，沒有攙雜人為的因素，沒有個人偏見。但是一般人們對某些人總是親近的，總想和他拉近距離，私交就是好，特別是在職業經理這一級。對于“我的人”會怎么評價呢？難道會給他比較低的分數嗎？要做到這一點是很難的。績效考核制度在設計上就必須假定你這個人就是自私的，假定你這個考核者就是要為自己、要為自己人謀私利。在此基礎上，職業經理在考核的時候才可能避免由制度所帶來的缺陷，只能設定一套辦法使得你不是追求自己的利益，防止你在評估方面的偏差。32不恰當的評分及其消除方法不恰當的評分如何消除不恰當的評分事先溝通評估與績效有關的方面公平做好績效觀察33如何消除不恰當的評分——事先溝通

職業經理對下屬評分當中的偏差，往往是由于沒有進行事先的溝通引起的。比如一個優秀的員工，最近老出錯，如果事先去跟他溝通，就可能發現他出錯是本人的原因，還是由于公司管理的原因。這種事先溝通，可以消除對這個員工考核期前的印象，而是用他在考核期這一段時間的表現來看他。所以，事先的溝通可以消除在績效評分當中的種種誤解。事先的溝通是指：

事先的。在年初，即考核期開始時，就必須讓下屬了解評估的內容、要素和標準。評估的標準、方法、程序是公開的，下屬們都知道。

無歧義的。對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定。34如何消除不恰當的評分

——評估與績效有關的方面公司的員工有各種各樣的表現，有各種各樣的性格，現代績效評估只評估和績效的達成相關的方面。（1）進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關的方面。即使有些地方看起來確實很差，但是和工作績效沒有關系，也沒有必要進行評估。（2）績效評估時，不要讓某些因素影響正確的評價。現代企業中，員工和經理的關系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，其他地方都是私人的空間。特別是在一些虛擬公司，一些人只是因為他工作的成果和公司有一個契約關系，公司根本沒有權利去評價員工工作以外的事情，注意不要因為工作以外的關系影響對其工作成果的評價。

35一名銷售員，對其評估最重要的或最相關的要素應當是：①銷售額②回款（或稱應收賬款回收）③每月報表、報告④拜訪次數或頻率⑤銷售費用控制情況⑥新客戶開發情況

如何消除不恰當的評分

——評估與績效有關的方面（事例）到底“開拓能力”是什么意思，與銷售業績之間有什么關聯？“應變能力”的大小與銷售業績有無關系？你是希望下屬在“應變能力”方面有所提升？還是想讓他多賣產品？顯然，諸如“開拓能力”、“應變能力”對于一個人的發展固然重要，但對于一個銷售員來講，如果要求的話，能夠列出幾十種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。能力（40分）其中：開拓能力10分專業知識10分銷售技巧10分應變能力10分業績（40分）銷售額工作態度（20分）其中：品德5分團隊精神10分敬業精神5分對銷售員的評估主要是看他是否或在多大程度上達成了這些指標。這些指標可以直接反映出績效考評。如果把對這名銷售員的評估要素換成：36如何消除不恰當的評分——公平

要做到公正就必須公平，公平是在績效考核中應該堅持的原則。公平這個原則實際上說起來很簡單，也就是不能有例外，一視同仁。對每一個人的評價都是同樣的標準，沒有任何人可以例外。在績效評估當中，往往有來自其他方面的因素會影響到公正性，需要加以注意。

37如何消除不恰當的評分——做好績效觀察在績效考核當中要避免常有的模模糊糊的印象，應該做好科學的績效觀察，通過關鍵事件的方法，通過工作日志、日記、工作目標單，通過職業經理對下屬的工作總結、工作計劃的核定、輔導的工作中，準確客觀地觀察下屬的工作，從而掌握第一手準確的材料，對下屬實現一個準確、公平的評價。38本部分總結:不恰當的評分及其消除方法進行績效考核的方式之一就是打分，在對考核者進行打分的過程中，不可避免地有一些主觀的因素夾雜在里面。本部分介紹了導致不公正評分的六種因素，即：仁慈或嚴厲、集中趨勢、光環效應、近期效應、盲目的性格理論、自以為公正并提出了一些有效的避免辦法，即：事先溝通、評估和績效的達成相關的方面、公平做好績效觀察39績效管理-主要內容中層經理在績效考核中的角色和作用如何為下屬設定績效標準不恰當的評分及其消除方法績效面談40績效面談【自檢】

有的經理說，績效考核以后，我會跟分數比較低的人進行溝通，一般是采取吃飯或者其它方式，對分數較好的就沒有必要了。你認為他的做法對不對？

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績效面談是現代績效考核當中非常重要的環節。通過績效面談實現職業經理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認。通過績效面談還要問下屬下一步的績效發展，以彌補績效的缺口，制定相應的改進計劃。41績效面談——Part1

常見的誤區面談的準備績效面談的步驟42常見的誤區不進行績效面談有的經理在考核以后就直接把分數給人力資源部報過去，定下對下屬將來怎么獎勵或者懲戒就算結束。他們認為沒有必要和下屬就這些事情再進行面談，這是常見的一種情況。面談流于形式有的經理會對下屬說，今年你的績效考核結果已經出來了，你看一下，如果你沒有意見就在上面簽個字。大部分下屬都是連看都不看，光看一下分數就簽個字，至于具體的評分標準，自己的優點和不足體現在哪些方面都不知道。有了問題才進行績效面談有些經理認為對那些成績比較好的員工，不必進行面談。對于那些考核成績不好的，認為那些人可能有壓力，會鬧情緒，就對這種人采取先發制人的辦法，找他們進行績效面談，其實這是一個不很穩妥的面談方式。43績效面談——Part2

常見的誤區面談的準備績效面談的步驟44面談的準備【自檢】

這一年的績效評價又開始了，與以往不同的是，經理讓每個人先寫出一份自我評價的書面文字，有人認為，領導給評一下就完了，我們自己說的又不算，真是多此一舉，你認為這個自我評價有什么用處？

____________________________________________________________________45面談的準備——做一個自我評價每年的績效評估前，職業經理都要讓下屬寫個人的工作總結之類的東西，像填寫《自我評估表》。實際上就是為績效面談做準備。

自我評價主要包括以下內容：第一，簡要地表述一下在考核期你主要做過哪幾項工作。第二，用事先和上司約定的績效標準來評價你所做的主要工作。第三，尋找自己在工作當中的差距，同時在總結當中為自己今后的改進提出必要的方法和措施。

提示

一次完整的績效考核過程，自我評價是重要一環。作出自我評價的目的：①讓下屬回顧績效標準。②讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標準）。③分析得失的內在原因（而不是外在原因）。46面談的準備——做一個自我評價（續）姓名：部門：職位：直屬上級：入職日期：評估期間：年月日——年月日評估標準或目標：自我評估（量化）：原因分析：績效更改要點：面談的準備——做一個約定進行面談準備的時候，事先要和下屬進行約定。并告訴他準備個人的述職報告以及今年的主要工作記錄，還有年前或者年初約定的工作目標以及工作計劃等等，把該拿的材料準備好，在面談的時候帶上，以便在溝通的時候就事先設定的目標及過程進行確認。

48績效面談——Part3

常見的誤區面談的準備績效面談的步驟49績效面談的步驟績效面談的要點：①按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優點，指出缺點和不足；②面談不是評估“人”好壞，而是評估工作表現和業績好壞；③必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；④先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；⑤留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；⑥關注未來，關注績效的改進。50績效面談的步驟陳述面談目的交待清楚績效面談的目的，使下屬有心理準備，便于往下進行。

陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃【事例】“小李，根據公司績效考核制度和本次績效考核的安排（依據），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎上，對你在考核期的工作績效予以評估，通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧……”51績效面談的步驟下屬進行自我評估

作為下屬，他會有客觀的一面也有主觀的一面。如對于工作目標他到底達成了多少，自己做出了一個評價，很多是客觀事實。實際上對于下屬來講，不管他的工作的成效是好是壞，都有兩種傾向：第一種傾向，過分地渲染自己的工作過程。第二種傾向，容易推卸責任。所以當下屬進行自我評估的時候，一定要注意首先定時間，比如讓他自己進行自我評估，用５分鐘的時間。不管他是好還是不好，都不讓他用過多的語言去渲染他工作的過程，而是更多地先把自我評估放在工作的結果上。同時由于預先已經知道下屬會有自我評估過高或者推卸責任的現象，盡可能地去看事實，不要被他的渲染迷惑。

陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃52績效面談的步驟【自檢】

某下屬的自我評估：“今年以來，我與客戶電話溝通共計3000次，登門拜訪650次，開發新客戶80個，銷售額210萬，與年初定的計劃相比，超過計劃230%。之所以取得這些好的成績，自己有以下幾點體會，第一，抓住幾個大客戶……；第二，搜尋那些正在大做廣告的企業……”這種評估有什么問題？陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃53績效面談的步驟向下屬告知績效評估的結果下屬進行自我評估之后，職業經理應把下屬工作的成績，或者說考核的評分告知下屬。有的人會在績效面談結束后告知對方，但效果并不太好。為什么？就是在我們中國的企業目前的情況下，每一次的績效面談還主要地圍繞著定期的考核，圍繞著考核之后的人事決策而展開。所以，下屬在進行績效面談之前，就抱著一種強烈的愿望，想知道對他打了多少分，他要算一算多少分對他來講意味著什么，是不是晉升，加薪。如果不事先把評分告訴他，他就會心不在焉，老想著他的考評得分。陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃54績效面談的步驟

提示這是比較成功的告知辦法，一般人都會接受這種方法。

告知評估結果時應注意以下要點：①簡明扼要。④不要過多地解釋和說明。②準確、清晰、不模棱兩可。⑤利用事先設定的目標和績效標準評價。

③定性和定量并重。

55【案例】

某網絡公司的頻道經理向其下屬編輯小李告知評估結果：“小李，你剛才對自己的自我評估，許多方面我有同感。縱觀你今年全年的工作表現，回顧我們年初時設定的四個目標，今年你圓滿地達成了其中兩個目標。第三個目標，即“建立起所負責內容的基本資料庫”雖然資料庫的容量與最初的設想有差距，但還是按時完成了；第四個目標則沒有完成。綜合以上目標的完成情況，根據我們事先設定的績效標準和權重，目標I獲得滿分35分以及5分的加分，祝賀你在目標I上取得如此成績，目標II也獲得滿分30分，目標III得到15分；目標IV沒有完成，沒有分值。匯總結果，今年你的績效總分為85分，等級為B等。

如果你是編輯小李，你對這樣的結果滿意嗎？績效面談的步驟商討下屬不同意的地方比如說：小王，你今年的績效評估成績是６分，你得６分是由于我們設定的目標是這樣的…

…，你在達到這個績效目標方面，在…

…地方還做得不夠，根據我們事先約定的績效標準，你應該得６分。你自己有什么樣的看法嗎？下屬同意最好，但也可能不同意，你就讓他談一談他的看法。下屬的不同意，不是說對你給他的結果不同意，往往會由于他認為你對他所付出的努力沒有給予肯定。另外往往是由于他和其他的員工進行比較時心里不太平衡。這時候經理要做的事情是，要充分地肯定工作成績不好的員工為工作付出的努力。但公司是按照統一的標準考核所有的員工，