第一階段之中期報(bào)告（1）“全面提升管理水平”項(xiàng)目唐山冀東水泥股份有限公司TANGSHANJIDONGCEMENTCOMPANYLIMITED以提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力為終極目標(biāo)從價(jià)值分析入手信永中和管理咨詢信永中和管理咨詢信永中和管理咨詢信永中和管理咨詢ShinewingConsulting第一階段之中期報(bào)告（1）唐山冀東水泥股份有限公司以提升企業(yè)價(jià)中期匯報(bào)目的報(bào)告主體文字：18號(hào)，宋體中期匯報(bào)目的報(bào)告主體文字：18號(hào)，宋體目錄項(xiàng)目規(guī)劃及進(jìn)程冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)冀東股份之集團(tuán)化管理框架方案下一步工作計(jì)劃項(xiàng)目總體規(guī)劃項(xiàng)目總體思路前期工作總結(jié)冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)冀東股份之集團(tuán)化管理框架方案下一步工作計(jì)劃項(xiàng)目總體規(guī)劃項(xiàng)目總體思路前期工作總結(jié)項(xiàng)目規(guī)劃及進(jìn)程目錄項(xiàng)目規(guī)劃及進(jìn)程冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)冀東股份項(xiàng)目總體規(guī)劃報(bào)告主體文字：18號(hào)，宋體項(xiàng)目總體規(guī)劃報(bào)告主體文字：18號(hào)，宋體項(xiàng)目總體思路企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)流程運(yùn)營(yíng)控制績(jī)效考核集團(tuán)管理設(shè)計(jì)方案進(jìn)行思路論證提出解決思路風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制點(diǎn)原因項(xiàng)目總體思路企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案進(jìn)行思路論證提出解決思路風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)前期工作總結(jié)前期工作總結(jié)目錄項(xiàng)目規(guī)劃及進(jìn)程冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)冀東股份之集團(tuán)化管理框架方案下一步工作計(jì)劃宏觀環(huán)境分析（外部）微觀環(huán)境分析（內(nèi)部）冀東股份戰(zhàn)略澄清冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)及成果的重新界定項(xiàng)目規(guī)劃及進(jìn)程冀東股份之集團(tuán)化管理框架方案下一步工作計(jì)劃宏觀環(huán)境分析（外部）微觀環(huán)境分析（內(nèi)部）冀東股份戰(zhàn)略澄清冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)及成果的重新界定冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)目錄項(xiàng)目規(guī)劃及進(jìn)程冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)冀東股份冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)子公司層面本部戰(zhàn)略目標(biāo)愿景本部戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)子公司發(fā)展戰(zhàn)略微觀環(huán)境宏觀環(huán)境本部層面戰(zhàn)略是冀東水泥未來發(fā)展的謀劃和方案，它是冀東經(jīng)營(yíng)思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果。對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)，冀東水泥的戰(zhàn)略澄清是本次咨詢工作的前提冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)子公司層面本部戰(zhàn)略目標(biāo)愿景宏觀環(huán)境分析（PEST）

未來的市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì)生產(chǎn)設(shè)備大型化生產(chǎn)工藝節(jié)能化操作管理自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)環(huán)保化在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)仍是一個(gè)巨大的水泥市場(chǎng)大水泥市場(chǎng)份額將遠(yuǎn)超小水泥

政治要素控制總量、調(diào)整結(jié)構(gòu)、上大改小、淘汰落后

經(jīng)濟(jì)要素全行業(yè)處于成長(zhǎng)期，大水泥為快速增長(zhǎng)期

社會(huì)要素基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)增長(zhǎng)拉動(dòng)水泥需求

技術(shù)要素新型干法技術(shù)及全程自動(dòng)化趨勢(shì)宏觀環(huán)境分析（PEST）未來的市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì)宏觀環(huán)境分析需求特點(diǎn)總需求量與宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式密切相關(guān)目前國(guó)內(nèi)水泥市場(chǎng)總體上供大于求，用戶的選擇性強(qiáng)需求的差異性逐漸顯現(xiàn)供給特點(diǎn)供給缺乏彈性進(jìn)入壁壘降低由于銷售半徑和礦山資源的限制，呈現(xiàn)生產(chǎn)和銷售集中化產(chǎn)品特點(diǎn)無相近的替代品同一檔次廠家產(chǎn)品的差異程度很小生產(chǎn)特點(diǎn)高固定成本高存儲(chǔ)成本高沉沒成本高運(yùn)輸成本水泥行業(yè)特點(diǎn)從長(zhǎng)期來看，水泥行業(yè)中占主導(dǎo)地位的企業(yè)必然是成本領(lǐng)先的企業(yè)。宏觀環(huán)境分析需求特點(diǎn)水泥行業(yè)特點(diǎn)宏觀環(huán)境分析（SWOT）劣勢(shì)國(guó)企舊有管理體制仍起主導(dǎo)作用未能建立起現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的理念戰(zhàn)略實(shí)施所需的人力資源的缺乏威脅客戶所處行業(yè)的政策調(diào)整的負(fù)面影響，伴隨著客戶談判能力的提高而轉(zhuǎn)嫁到水泥行業(yè)行業(yè)本身固有的有限的銷售半徑、依賴礦山資源等特征，牽制著水泥企業(yè)的擴(kuò)張市場(chǎng)不規(guī)范運(yùn)作和競(jìng)爭(zhēng)WTO后國(guó)內(nèi)水泥市場(chǎng)向外資全面放開優(yōu)勢(shì)品牌聲譽(yù)國(guó)內(nèi)一流的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和雄厚的技術(shù)力量上市公司的融資能力明確的公司戰(zhàn)略且取得上下的共識(shí)主要領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略眼光和雄心勃勃機(jī)會(huì)國(guó)家現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)政策對(duì)大水泥集團(tuán)的支持針對(duì)國(guó)內(nèi)水泥市場(chǎng)集中度低，競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力強(qiáng)弱不均等特點(diǎn)，業(yè)內(nèi)存在較大的整合空間北京因奧運(yùn)而擴(kuò)增基礎(chǔ)設(shè)施投資的同時(shí)將極大刺激建材的需求宏觀環(huán)境分析（SWOT）劣勢(shì)威脅優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)微觀環(huán)境分析組織架構(gòu)組織架構(gòu)清晰職能界定不清運(yùn)營(yíng)流程生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)高效銷售運(yùn)營(yíng)不暢信息技術(shù)初步信息流轉(zhuǎn)遠(yuǎn)程控制不足運(yùn)營(yíng)控制生產(chǎn)控制有效缺乏全面預(yù)算績(jī)效考核粗線條考核缺乏KPI體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向明確實(shí)施控制不夠價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造高效目前現(xiàn)金鏈過緊量化值資源冀東水泥對(duì)比公司戰(zhàn)略資產(chǎn)我們判斷，冀東水泥的戰(zhàn)略資產(chǎn)有：國(guó)內(nèi)一流的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品高質(zhì)且穩(wěn)定雄厚的技術(shù)力量良好品牌聲譽(yù)成本控制華北地區(qū)客戶忠誠(chéng)度較高上市公司的融資能力…微觀環(huán)境分析組織架構(gòu)運(yùn)營(yíng)流程信息技術(shù)運(yùn)營(yíng)控制績(jī)效考核公司戰(zhàn)略冀東股份戰(zhàn)略澄清（1）成本領(lǐng)先差異化集中

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)低成本差異化戰(zhàn)略目標(biāo)范圍全行業(yè)特定市場(chǎng)冀東海螺小水泥冀東水泥的戰(zhàn)略定位冀東股份戰(zhàn)略澄清（1）成本領(lǐng)先差異化集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相對(duì)低打造中國(guó)北方最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模要效益向發(fā)展要競(jìng)爭(zhēng)力公司戰(zhàn)略：產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：五大統(tǒng)一戰(zhàn)略使命

核心價(jià)值觀發(fā)展戰(zhàn)略冀東水泥愿景、使命、核心價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略愿景中國(guó)水泥業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

持久領(lǐng)先者冀東股份戰(zhàn)略澄清（2）打造中國(guó)北方最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模要效益向發(fā)展要競(jìng)爭(zhēng)力公司公司戰(zhàn)略目標(biāo)低成本擴(kuò)張銷售統(tǒng)一、采購(gòu)統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、質(zhì)量統(tǒng)一、財(cái)務(wù)統(tǒng)一職能戰(zhàn)略目標(biāo)擴(kuò)大華北、挺進(jìn)東北、開拓西北競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)冀東水泥目標(biāo)體系冀東股份戰(zhàn)略澄清（3）公司戰(zhàn)略目標(biāo)低成本擴(kuò)張銷售統(tǒng)一、采購(gòu)統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、質(zhì)量統(tǒng)一產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略礦山資源及市場(chǎng)份額的占有努力開拓三北市場(chǎng)，開發(fā)高質(zhì)量的新產(chǎn)品。完成市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多元化戰(zhàn)略進(jìn)行銷售、采購(gòu)、品牌、質(zhì)量、財(cái)務(wù)五大職能統(tǒng)一在三北地區(qū)合理布點(diǎn)，搶占生產(chǎn)資源，完成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略冀東水泥的戰(zhàn)略實(shí)施是公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合冀東股份戰(zhàn)略澄清（4）產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略礦山資源及市場(chǎng)份額的占有努現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化

我們判斷，股份公司目前的產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇是：公司在華北地區(qū)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略公司在東北和西北地區(qū)采取市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略冀東股份戰(zhàn)略澄清（5）冀東水泥分子公司的產(chǎn)品-市市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化我們?nèi)A北地區(qū)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略三北戰(zhàn)略華北地區(qū)子公司的戰(zhàn)略定位擴(kuò)大公司的產(chǎn)能和銷售半徑，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，以低成本的優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大公司在華北地區(qū)的市場(chǎng)份額；搶占礦山資源

東北和西北地區(qū)子公司的戰(zhàn)略定位開拓新的地區(qū)市場(chǎng)，成為公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；同時(shí)分散公司在華北地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)；在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，擴(kuò)大公司的產(chǎn)能和銷售半徑，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，以低成本的優(yōu)勢(shì)不斷搶占市場(chǎng)份額，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成巨大壓力；搶占礦山資源東北和西北地區(qū)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略冀東股份戰(zhàn)略澄清（6）冀東水泥分子公司的戰(zhàn)略定位華北地區(qū)三北戰(zhàn)略華北地區(qū)東北和西北地區(qū)東北和西北地區(qū)冀東股區(qū)域內(nèi)子公司的經(jīng)營(yíng)角色

以公司整體利益最大化為原則，服從公司的統(tǒng)一管理，盡最大可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和各子公司間的協(xié)同效應(yīng)，提高公司在區(qū)域內(nèi)的整體運(yùn)作效率，達(dá)到在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行資源整合，降低成本，減少內(nèi)耗的目的，從而使區(qū)域內(nèi)各子公司形成一股合力，謀求公司在區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三北戰(zhàn)略水泥行業(yè)特點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀公司必須采取成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略冀東股份戰(zhàn)略澄清（7）冀東水泥分子公司的經(jīng)營(yíng)角色選擇區(qū)域內(nèi)子公司的三北戰(zhàn)略水泥行業(yè)特點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀公司必須采取冀產(chǎn)業(yè)管理產(chǎn)業(yè)運(yùn)作產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品管理產(chǎn)品運(yùn)作產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)思想與經(jīng)營(yíng)觀念的轉(zhuǎn)變是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保證冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)（1）產(chǎn)業(yè)管理產(chǎn)業(yè)運(yùn)作產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品管理產(chǎn)品運(yùn)作產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)使命總體戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略目標(biāo)近期中期遠(yuǎn)期利潤(rùn)目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)職工福利……冀東水泥應(yīng)將愿景、使命等理念轉(zhuǎn)化為各種戰(zhàn)略目標(biāo)，形成戰(zhàn)略目標(biāo)體系冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)（2）使命總體戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略目標(biāo)近期中期遠(yuǎn)期利潤(rùn)目標(biāo)宗旨企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析目標(biāo)戰(zhàn)略政策戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略修訂戰(zhàn)略管理是過程不是結(jié)果，內(nèi)控是重要環(huán)節(jié)冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)（3）內(nèi)控宗旨企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)戰(zhàn)略政策戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)外部戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理是過企業(yè)規(guī)模/生命周期戰(zhàn)略、目標(biāo)企業(yè)文化環(huán)境技術(shù)組織結(jié)構(gòu)水泥制造是大規(guī)模生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，低成本領(lǐng)先、擴(kuò)張戰(zhàn)略有利企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為提高組織的效率，需要將操作層的決策權(quán)靠近信息發(fā)生地。例如生產(chǎn)調(diào)度、物流配送決策等。集團(tuán)化管理及運(yùn)作是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。企業(yè)發(fā)展五階段特征要求冀東水泥在分權(quán)與集權(quán)方面做出合理劃分將重要決策職能整合到本部，以實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。水泥制造的核心技術(shù)在于煅燒工藝及設(shè)備。組織層次、跨度及流程設(shè)計(jì)要與制造技術(shù)與管理技術(shù)的應(yīng)用水平相適應(yīng)。冀東水泥的精神層面、物質(zhì)層面、制度層面、行為層面的有機(jī)統(tǒng)一是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。分子公司的設(shè)立，要考慮到當(dāng)?shù)卣罢叩挠绊憽＜瘓F(tuán)化管理及運(yùn)作是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)（4）企業(yè)規(guī)模/生命周期戰(zhàn)略、目標(biāo)企業(yè)文化環(huán)境技術(shù)組織結(jié)構(gòu)水泥制造冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)（5）戰(zhàn)略澄清集團(tuán)管理模式下屬公司角色定位：界定下屬公司經(jīng)營(yíng)角色界定下屬公司財(cái)務(wù)角色和資源回報(bào)指標(biāo)確定集團(tuán)和下屬公司的管理關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：界定集團(tuán)和下屬公司權(quán)限設(shè)計(jì)集團(tuán)管理部門職能企業(yè)內(nèi)控集團(tuán)管理模式及內(nèi)控是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)（5）戰(zhàn)略澄清集團(tuán)管理模式下屬公司角冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)（6）限制價(jià)值釋放價(jià)值沖抵價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值200020022001實(shí)際資產(chǎn)增長(zhǎng)凈現(xiàn)金投資回報(bào)率冀東股份戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)（6）限制價(jià)值釋放價(jià)值沖抵價(jià)值創(chuàng)造價(jià)2企業(yè)管理之要素模型觀點(diǎn)：“房子”可以一夜建成，但管理理念及企業(yè)文化需逐漸引導(dǎo)和長(zhǎng)期塑造。2企業(yè)管理之要素模型觀點(diǎn)：“房子”可以一夜建成，但管理理念及2企業(yè)管理的資源模型企業(yè)管理資源論：企業(yè)從環(huán)境中吸取資源，通過管理要素配置資源、增值資源，向環(huán)境提供有價(jià)值的資源。所以，企業(yè)管理離不開環(huán)境，而企業(yè)管理應(yīng)沖破環(huán)境的制約，尋找環(huán)境的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和愿景。人力資源財(cái)務(wù)資源信息資源2企業(yè)管理的資源模型企業(yè)管理資源論：企業(yè)從環(huán)境中吸取資源，通面臨的挑戰(zhàn)現(xiàn)狀管理要素小水泥的沖擊關(guān)鍵技術(shù)人才匱乏影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有比較明確的發(fā)展方向及目標(biāo)職能戰(zhàn)略相對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略較弱企業(yè)戰(zhàn)略非價(jià)值創(chuàng)造單位耗用的大量資源加重了組織負(fù)擔(dān)組織結(jié)構(gòu)龐雜，大而全，具有典型國(guó)有大型企業(yè)特征組織結(jié)構(gòu)流程對(duì)人的依賴降低了組織對(duì)變革的應(yīng)變能力現(xiàn)行生產(chǎn)運(yùn)作流程效率較高供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三方面流程銜接不夠流暢運(yùn)作流程單純與收入掛鉤的績(jī)效考核方法激勵(lì)作用有限生產(chǎn)系統(tǒng)績(jī)效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，基本為各方所接受績(jī)效考核信息系統(tǒng)完善尚需時(shí)日對(duì)未來的遠(yuǎn)程管理尚無法滿足各主要部門基本建立了自已的信息系統(tǒng)，但部門間的互聯(lián)互通尚未實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)對(duì)組織效率的影響強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱強(qiáng)冀東股份管理初步診斷面臨的挑戰(zhàn)現(xiàn)狀管理要素小水泥的沖擊有比較明確的發(fā)展方向及目標(biāo)冀東股份管理初步診斷戰(zhàn)略選擇年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定現(xiàn)狀對(duì)未來的沖擊組織機(jī)制年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定控制機(jī)制年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定運(yùn)營(yíng)流程年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定理念文化年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定冀東股份管理初步診斷戰(zhàn)略選擇年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定現(xiàn)狀對(duì)集團(tuán)管理需求的提出及管理特性的轉(zhuǎn)變集權(quán)管理一級(jí)決策一個(gè)利益點(diǎn)一個(gè)凝聚點(diǎn)專業(yè)經(jīng)理人審批為主的管理從經(jīng)營(yíng)層面的管理分權(quán)管理分級(jí)決策多個(gè)利益點(diǎn)多個(gè)凝聚點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人審計(jì)為主的管理資本層面的管理企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)地域的拓展、產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品組合的多元化，在組織形式上逐漸從單體公司向母子公司／總分公司形式演進(jìn)。由于利益點(diǎn)的分散以及集團(tuán)本部的目標(biāo)與旗下分、子公司管理層的目標(biāo)時(shí)有沖突，使得分、子公司的利益人有偏離集團(tuán)總體利益的經(jīng)營(yíng)傾向和扭曲信息的沖動(dòng)。從：看得見的管理到：看不見的管理單體公司集團(tuán)公司集團(tuán)管理需求的提出及管理特性的轉(zhuǎn)變集權(quán)管理分權(quán)管理企業(yè)隨著規(guī)集團(tuán)管理矛盾的變化集團(tuán)管理的基本矛盾仍然是有限的資源與互相競(jìng)爭(zhēng)的多種目標(biāo)的矛盾。但矛盾的具體表現(xiàn)形式和主要矛盾有所變化：即在多個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體或法人主體并存的集團(tuán)之下，如何實(shí)現(xiàn)：統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，明確的資源配置方向；統(tǒng)一調(diào)配和共享集團(tuán)希缺的重要資源；產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)；集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的規(guī)模效益。在新的矛盾下，使得集團(tuán)本部的管理重點(diǎn)退到以戰(zhàn)略決策和資源配置層面的管理為主，經(jīng)營(yíng)監(jiān)控為輔的角色上來。集團(tuán)管理矛盾的變化集團(tuán)管理的基本矛盾仍然是有限的資源與互相競(jìng)集團(tuán)化管理的解決方案思路集團(tuán)化管理并不是需要增加額外的管理要素，只是管理要素的強(qiáng)調(diào)點(diǎn)發(fā)生了變化，完整的管理循環(huán)需要本部和分子公司兩個(gè)層次來完成。兩個(gè)層次的角色和管理重點(diǎn)發(fā)生了變化：本部角色：機(jī)會(huì)界定，戰(zhàn)略規(guī)劃，資源配置，規(guī)則制定、效率監(jiān)控，價(jià)值評(píng)估。分子公司角色：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃／預(yù)算的執(zhí)行，規(guī)則遵循，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)施，經(jīng)營(yíng)信息的反饋。以上變化將導(dǎo)致在戰(zhàn)略、組織機(jī)制、控制機(jī)制、運(yùn)營(yíng)流程中，集團(tuán)和子公司的職能權(quán)限的變化，運(yùn)營(yíng)控制機(jī)制的建立是集團(tuán)化管理模式的核心。集團(tuán)化管理的解決方案思路集團(tuán)化管理并不是需要增加額外的管理要項(xiàng)目目標(biāo)及成果的重新界定項(xiàng)目目標(biāo)及成果的重新界定目錄項(xiàng)目規(guī)劃及進(jìn)程冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)冀東股份之集團(tuán)化管理框架方案下一步工作計(jì)劃集團(tuán)管理模式的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之公司治理建議冀東股份之集團(tuán)化管理建議最終方案框架及內(nèi)容展示項(xiàng)目規(guī)劃及進(jìn)程冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)下一步工作計(jì)劃集團(tuán)管理模式的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之公司治理建議冀東股份之集團(tuán)化管理建議最終方案框架及內(nèi)容展示冀東股份之集團(tuán)化管理框架方案目錄項(xiàng)目規(guī)劃及進(jìn)程冀東股份戰(zhàn)略澄清及戰(zhàn)略實(shí)施能力評(píng)價(jià)冀東股份集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股份之

集團(tuán)化管理建議最終方案框架

及內(nèi)容展示集團(tuán)管理模式的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則有利于公司戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集權(quán)/分權(quán)的有效結(jié)合有利于發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有利于子公司創(chuàng)造性的發(fā)揮有效控制和決策效率的統(tǒng)一目標(biāo)構(gòu)筑公司資源配置的有效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值的最大化集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股份之

集團(tuán)化管理建議最終方案框架

及內(nèi)容展示股份公司治理結(jié)構(gòu)建議母子公司的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)角色集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股子公司2子公司N子公司1唐山市經(jīng)貿(mào)委河北冀東水泥集團(tuán)有限責(zé)任公司河北勃海集團(tuán)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)控股股東股份公司/母公司子公司第一層面第二層面第一層面存在的主要問題及我們的建議河北勃海集團(tuán)與冀東水泥集團(tuán)之間沒有股權(quán)關(guān)系,進(jìn)而不構(gòu)成對(duì)冀東股份的控股關(guān)系。但實(shí)際運(yùn)作中，勃海集團(tuán)對(duì)冀東股份的重大決策實(shí)施了重要影響。此舉不符合中國(guó)證監(jiān)會(huì)關(guān)于《上市公司治理準(zhǔn)則》的要求。冀東股份董事會(huì)通過授權(quán)方式將董事會(huì)的職權(quán)下放到總經(jīng)理。大幅弱化的董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制不利于股東利益的維護(hù)。我們建議：冀東股份管理層協(xié)調(diào)地方政府，減少行政干預(yù)，盡快理順股權(quán)關(guān)系。嚴(yán)格按照《上市公司治理準(zhǔn)則》的要求，行使股東權(quán)利。第二層面存在的主要問題及我們的建議子公司作為獨(dú)立法人如何從理順治理關(guān)系，從而建立集團(tuán)管理模式的問題沒有解決。我們的建議見下頁(yè)。冀東股份之公司治理建議子公司2子公司N子公司1唐山市經(jīng)貿(mào)委河北冀東水泥集團(tuán)有限責(zé)任說明股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理子公司子公司股東會(huì)子公司董事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理子公司子公司股東會(huì)子公司董事會(huì)區(qū)域總部《過渡方案》《最終方案》特別表決權(quán)保留普通表決權(quán)授權(quán)普通表決權(quán)授權(quán)特別表決權(quán)保留經(jīng)股份公司股東大會(huì)、子公司股東大會(huì)及董事會(huì)聯(lián)合授權(quán)，股份公司董事會(huì)成為集團(tuán)化治理中的權(quán)利核心經(jīng)股份公司董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的需要向總經(jīng)理授權(quán)，總經(jīng)理則成為集團(tuán)化治理的常務(wù)決策中心隨著區(qū)域總部管理決策能力的提高，經(jīng)總經(jīng)理根據(jù)股份公司業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略的需要，向區(qū)域總部授權(quán)，區(qū)域總部成為所轄區(qū)域的治理核心經(jīng)各區(qū)域統(tǒng)一規(guī)劃和運(yùn)籌，各子公司成為其所屬業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營(yíng)者。集團(tuán)管理模式下的治理結(jié)構(gòu)說明股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理子公司子公司股東會(huì)子公司董事會(huì)股份公司董事會(huì)在集團(tuán)治理中的地位在集團(tuán)治理中的權(quán)利股份公司董事會(huì)是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與管理的最高決策機(jī)構(gòu)，是股份公司運(yùn)營(yíng)效果與管理效率的最終責(zé)任承擔(dān)者。經(jīng)股份公司股東大會(huì)、子公司股東大會(huì)和董事會(huì)聯(lián)合授權(quán)，股份公司董事會(huì)擁有《公司章程》所規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)利，同時(shí)可直接行使子公司股東大會(huì)和董事會(huì)授權(quán)的普通表決權(quán)權(quán)利。各機(jī)構(gòu)的地位及作用股份公司董事會(huì)在集團(tuán)治理在集團(tuán)治理股份公司董事會(huì)是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與股份公司總經(jīng)理在集團(tuán)治理中的地位董事會(huì)的基本授權(quán)股份公司總經(jīng)理是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與管理的常務(wù)決策機(jī)構(gòu)，是股份公司運(yùn)營(yíng)效果與管理效率的直接責(zé)任承擔(dān)者。制定股份公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略，實(shí)施統(tǒng)一的政策，對(duì)股份公司各企業(yè)按照戰(zhàn)略要求實(shí)施功能再定位；通過資本、行政等手段，基于公司總體戰(zhàn)略目的對(duì)公司所屬企業(yè)實(shí)施內(nèi)部重組；在保證各企業(yè)法人資產(chǎn)完整及合法經(jīng)營(yíng)的前提下，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)與管理各成員企業(yè)的資產(chǎn)與資源；基于統(tǒng)一戰(zhàn)略配置各企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、市場(chǎng)、渠道等各種資源和能力；根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略要求和集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)與管理的需要，對(duì)股份公司董事會(huì)的授權(quán)進(jìn)行二次的分解授權(quán)。各機(jī)構(gòu)的地位及作用股份公司總經(jīng)理在集團(tuán)治理董事會(huì)的股份公司總經(jīng)理是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與管股份公司區(qū)域總部在集團(tuán)治理中的地位總經(jīng)理可授權(quán)范圍是一級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，而不是一級(jí)管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)執(zhí)委會(huì)所控制的利潤(rùn)中心是所轄地區(qū)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定者。是所轄地區(qū)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接組織實(shí)施者是所轄地區(qū)產(chǎn)品及市場(chǎng)責(zé)任的承擔(dān)者區(qū)域業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)重大投資（含并購(gòu)性投資和項(xiàng)目投資）提案權(quán)內(nèi)部重組提案權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）機(jī)構(gòu)設(shè)置建議權(quán)科研項(xiàng)目立項(xiàng)建議權(quán)及接受采用權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）預(yù)算控制權(quán)區(qū)域產(chǎn)品定價(jià)權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）經(jīng)營(yíng)者考核權(quán)營(yíng)銷統(tǒng)籌權(quán)生產(chǎn)調(diào)配權(quán)注：以上授權(quán)范圍由股份公司總經(jīng)理根據(jù)區(qū)域總部管理能力而定各機(jī)構(gòu)的地位及作用股份公司區(qū)域總部在集團(tuán)治理總經(jīng)理是一級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，而不是一級(jí)管股份公司各子公司在集團(tuán)治理中的地位在集團(tuán)治理中的權(quán)利通過子公司董事會(huì)授權(quán)后保留法律資格的獨(dú)立性及重大決策表決權(quán)。是股份公司領(lǐng)導(dǎo)下的區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)決議公司分立、合并、清算方案；決議公司須由2/3以上表決權(quán)決定的其它事項(xiàng)。主持子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，并向區(qū)域總部負(fù)責(zé)人報(bào)告工作組織實(shí)施股份公司/區(qū)域總部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行股份公司/區(qū)域總部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策擬訂本公司內(nèi)部管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案制定具體的子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度聘任或解聘除應(yīng)由股份公司聘任或解聘以外的子公司管理人員根據(jù)股份公司人力資源管理制度，決定本企業(yè)員工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定本企業(yè)員工的聘用與解聘股份公司/區(qū)域總部授予的其它權(quán)利就子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效向股份公司/區(qū)域總部負(fù)責(zé)。各機(jī)構(gòu)的地位及作用股份公司各子公司在集團(tuán)治理在集團(tuán)治理通過子公司董事會(huì)授權(quán)后保集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股份之

集團(tuán)化管理建議最終方案框架

及內(nèi)容展示股份公司治理結(jié)構(gòu)建議母子公司的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營(yíng)角色集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股份之

集團(tuán)化管理建議最終方案框架

及內(nèi)容展示集團(tuán)管理框架組織運(yùn)行機(jī)制組織運(yùn)行機(jī)制下的三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股集團(tuán)管理框架管理報(bào)表KPI指標(biāo)體系管理控制工具組織架構(gòu)運(yùn)營(yíng)流程全面預(yù)算管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)考核公司戰(zhàn)略集團(tuán)管理框架集團(tuán)管理框架管理報(bào)表KPI指標(biāo)體系管理控制工具組織架構(gòu)運(yùn)營(yíng)流集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股份之

集團(tuán)化管理建議最終方案框架

及內(nèi)容展示集團(tuán)管理框架組織運(yùn)行機(jī)制組織運(yùn)行機(jī)制下的三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式冀東股份組織結(jié)構(gòu)母子公司管理職能及權(quán)限分配重大管理關(guān)系界定集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理張?jiān)龉饧夹g(shù)開發(fā)中心副總經(jīng)理侯茂林副總經(jīng)理劉臣副總經(jīng)理王希立副總經(jīng)理李其炯副總經(jīng)理于寶池副總經(jīng)理高建明總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部證券部投資管理部技術(shù)管理部安全生產(chǎn)部質(zhì)檢部銷售部物資供應(yīng)部工程部直屬石灰石礦直屬制造分廠直屬水泥分廠直屬發(fā)電分廠三河公司冀潤(rùn)分廠灤縣公司三友公司寧河公司扶風(fēng)公司唐山盾石干粉建材涇陽(yáng)公司吉林公司磐石公司吉林江機(jī)塑料公司扶余公司唐山海螺型材機(jī)電設(shè)備分公司沈陽(yáng)公司鞍山公司控股子公司參股子公司直屬分廠分公司股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理張?jiān)龉饧夹g(shù)開發(fā)中心副總經(jīng)理侯茂林股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)尚未達(dá)到有效組織結(jié)構(gòu)的要求有利于公司整體控制及整體協(xié)調(diào)加快決策速度與保證決策的科學(xué)性合理的架構(gòu)可以有效地防范風(fēng)險(xiǎn)確保公司戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行促進(jìn)資源在公司內(nèi)部的合理配置及高效利用促使公司不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化有效的組織結(jié)構(gòu)

我們判斷，股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)還不是有效組織結(jié)構(gòu)。主要表現(xiàn)在：公司目前正在向集團(tuán)化方向發(fā)展，但組織結(jié)構(gòu)還基本保持冀東只是單一工廠時(shí)的模式，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)公司“三北戰(zhàn)略”的實(shí)施可能會(huì)帶來很大的制約現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中集團(tuán)管理的職能未能得到充分發(fā)揮，加之一些職能部門的職能劃分不清晰，這對(duì)資源在公司內(nèi)部的合理配置以及資源的高效利用都可能會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響對(duì)子公司的管理不夠完善，一方面不利于公司的整體運(yùn)作和協(xié)調(diào)；另一方面，由此可能給公司帶來較大風(fēng)險(xiǎn)公司目前組織結(jié)構(gòu)基本上是一種集權(quán)的結(jié)構(gòu)，不適合公司快速地域擴(kuò)張的形勢(shì)和水泥行業(yè)區(qū)域化特征明顯的特點(diǎn)，使公司有可能不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，造成貽誤決策時(shí)機(jī)或者增大決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)

股份公司目前的組織結(jié)構(gòu)有利于公司整體控制及整體協(xié)調(diào)加快決策速實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的必要性戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)也會(huì)對(duì)企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生一定的影響冀東目前正在實(shí)施“三北戰(zhàn)略”，如果這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整適當(dāng)，就會(huì)有力地促進(jìn)冀東戰(zhàn)略的實(shí)施和企業(yè)的發(fā)展實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的必要性戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)考慮的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素技術(shù)人員環(huán)境企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)考慮的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素技術(shù)人員環(huán)境組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)考慮的因素三北戰(zhàn)略實(shí)際上公司水泥主業(yè)的區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略華北地區(qū)公司采取的是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；東北和西北地區(qū)采取的是市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略由于水泥行業(yè)的特點(diǎn)和目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀，要實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就必須要采取成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略要求公司的組織結(jié)構(gòu)能夠促使公司低成本高效運(yùn)行。具體手段有：促使公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)同一銷售區(qū)域內(nèi)發(fā)揮各子公司之間的協(xié)同效應(yīng)保證企業(yè)高效運(yùn)行，降低運(yùn)行成本目前冀東水泥正處于企業(yè)發(fā)展階段從第二階段向第三階段的過渡中企業(yè)發(fā)展階段在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張中，分支機(jī)構(gòu)設(shè)立的形式的選擇和職權(quán)分配由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)總體上由集權(quán)向放權(quán)轉(zhuǎn)變水泥行業(yè)地域性顯著，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)情況不同水泥行業(yè)總體上供大于求，新型干法生產(chǎn)線上馬很快，大水泥之間的競(jìng)爭(zhēng)將不可避免目前華北地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)已非常激烈環(huán)境決策點(diǎn)靠近信息源，及時(shí)對(duì)環(huán)境的變化做出反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使公司的組織結(jié)構(gòu)必須保證公司低成本高效運(yùn)作水泥生產(chǎn)是大規(guī)模連續(xù)生產(chǎn)水泥生產(chǎn)技術(shù)比較成熟技術(shù)生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有較強(qiáng)的剛性，要求崗位職責(zé)明確、有嚴(yán)格的權(quán)力和控制等級(jí)、規(guī)章制度較多等生產(chǎn)部門應(yīng)該集權(quán)協(xié)調(diào)好供、產(chǎn)、銷之間的關(guān)系人員的整體素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)骨干缺乏高素質(zhì)管理人員人員不能過分放權(quán)稀缺人才共享在部門設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮到如何防范風(fēng)險(xiǎn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整考慮的因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)考慮的因素三北戰(zhàn)略實(shí)際上公司水泥主業(yè)的區(qū)域擴(kuò)張組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則保證企業(yè)的低成本高效運(yùn)行各區(qū)域進(jìn)行資源整合，努力實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和發(fā)揮各子公司間的協(xié)同效應(yīng)，在區(qū)域市場(chǎng)形成合力企業(yè)從總體上要向分權(quán)轉(zhuǎn)變，但要注意分權(quán)的程度和時(shí)機(jī)，防范可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)生產(chǎn)單位要集權(quán)，協(xié)調(diào)好供、產(chǎn)、銷之間的關(guān)系對(duì)稀缺資源要注意實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的共享組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路縱向管理層次劃分總部區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位各層次間的職責(zé)權(quán)限劃分界定各層次橫向部門設(shè)計(jì)各部門職權(quán)配置說明對(duì)公司涉足除水泥外的其他行業(yè)的子公司、參股公司、分公司均作為利潤(rùn)中心，直接對(duì)總部負(fù)責(zé)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路理想方案集團(tuán)總部總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)中心盾石干粉建材唐山海螺型材機(jī)電設(shè)備分公司華北事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理投資中心利潤(rùn)中心成本中心各專業(yè)委員會(huì)人力資源中心技術(shù)中心信息中心財(cái)務(wù)中心證券部審法部行政管理部投資管理部工程管理部地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理營(yíng)銷部供應(yīng)部規(guī)劃部財(cái)務(wù)部綜合管理部石灰石礦制造分廠水泥分廠發(fā)電分廠冀潤(rùn)分廠三河公司三友公司灤縣公司寧河公司人事處行政處物資處財(cái)務(wù)處生產(chǎn)管理處質(zhì)量管理處技術(shù)管理處設(shè)備管理處生產(chǎn)車間理想方案集團(tuán)總部技術(shù)開發(fā)中心盾石干粉建材唐山海螺型材機(jī)電設(shè)備理想方案集團(tuán)總部總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)中心唐山盾石干粉建材唐山海螺型材機(jī)電設(shè)備分公司地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理投資中心利潤(rùn)中心成本中心各專業(yè)委員會(huì)人力中心技術(shù)中心信息中心財(cái)務(wù)中心證券部審法部行政管理部投資管理部工程管理部地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理華北事業(yè)部總經(jīng)理地區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理營(yíng)銷部供應(yīng)部規(guī)劃部財(cái)務(wù)部綜合辦公室石灰石礦制造分廠水泥分廠發(fā)電分廠冀潤(rùn)分廠三河公司三友公司灤縣公司寧河公司人事處行政處物資處財(cái)務(wù)處生產(chǎn)管理處質(zhì)量管理處技術(shù)管理處設(shè)備管理處生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間理想方案集團(tuán)總部技術(shù)開發(fā)中心唐山盾石干粉建材唐山海螺型材機(jī)電理想方案評(píng)價(jià)特點(diǎn)突出總部成為投資中心，不再承擔(dān)生產(chǎn)職能。設(shè)置中心垂直管理？在銷售半徑重合的地區(qū)成立具有法人資格的區(qū)域事業(yè)部，在區(qū)域內(nèi)實(shí)行一體化管理。不進(jìn)行全國(guó)統(tǒng)一的原因：決策點(diǎn)離信息源太遠(yuǎn)，各地區(qū)的情況不同，有可能造成貽誤決策時(shí)機(jī)和決策失誤；過分集權(quán)，影響積極性；各方面要求高，實(shí)施難度大。子公司成為成本中心，納入事業(yè)部一體化管理，按事業(yè)部的指令進(jìn)行生產(chǎn)實(shí)施前提母公司對(duì)納入一體化的子公司具有絕對(duì)的控股權(quán)子公司通過董事會(huì)授權(quán)的形式將一部分經(jīng)營(yíng)權(quán)委托給區(qū)域事業(yè)部代行公司領(lǐng)導(dǎo)有絕對(duì)的權(quán)威各子公司產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一是一體化管理的前提公司有素質(zhì)較高的經(jīng)營(yíng)管理人才和技術(shù)人員的儲(chǔ)備公司的管理已經(jīng)比較規(guī)范、各項(xiàng)制度比較完備缺點(diǎn)實(shí)施難度大對(duì)區(qū)域事業(yè)部的高級(jí)管理人員和職能部門人員的素質(zhì)要求高優(yōu)點(diǎn)總部成為投資中心，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)人擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策中心。區(qū)域內(nèi)進(jìn)行一體化管理，避免體內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，保持了品牌形象，共享資源（客戶、銷售網(wǎng)絡(luò)），有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，從而降低了公司的整體成本，增強(qiáng)了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。理想方案評(píng)價(jià)特點(diǎn)實(shí)施前提缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)理想方案評(píng)價(jià)特點(diǎn)突出總部成為投資中心，不再承擔(dān)生產(chǎn)職能。設(shè)置中心垂直管理？在銷售半徑重合的地區(qū)成立具有法人資格的區(qū)域事業(yè)部，在區(qū)域內(nèi)實(shí)行一體化管理。不進(jìn)行全國(guó)統(tǒng)一的原因：決策點(diǎn)離信息源太遠(yuǎn)，各地區(qū)的情況不同，有可能造成貽誤決策時(shí)機(jī)和決策失誤；過分集權(quán)，影響積極性；各方面要求高，實(shí)施難度大。子公司成為成本中心，納入事業(yè)部一體化管理，按事業(yè)部的指令進(jìn)行生產(chǎn)缺點(diǎn)實(shí)施難度大對(duì)區(qū)域事業(yè)部的高級(jí)管理人員和職能部門人員的素質(zhì)要求高優(yōu)點(diǎn)總部成為投資中心，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)人擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策中心。區(qū)域內(nèi)進(jìn)行一體化管理，避免體內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，保持了品牌形象，共享資源（客戶、銷售網(wǎng)絡(luò)），有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，從而降低了公司的整體成本，增強(qiáng)了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。理想方案評(píng)價(jià)特點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)理想方案實(shí)施前提實(shí)施前提母公司對(duì)納入一體化的子公司具有絕對(duì)的控股權(quán)子公司通過董事會(huì)授權(quán)的形式將一部分經(jīng)營(yíng)權(quán)委托給區(qū)域事業(yè)部代行公司領(lǐng)導(dǎo)有絕對(duì)的權(quán)威各子公司產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一是一體化管理的前提公司有素質(zhì)較高的經(jīng)營(yíng)管理人才和技術(shù)人員的儲(chǔ)備公司的管理已經(jīng)比較規(guī)范、各項(xiàng)制度比較完備冀東現(xiàn)狀冀東正從第一階段向第二、三階段過渡，一些基礎(chǔ)管理工作尚未作扎實(shí)，一些重大管理關(guān)系尚未理順由于公司規(guī)模擴(kuò)張較快，高素質(zhì)的管理人員和技術(shù)人員明顯不足集團(tuán)化的雛形已經(jīng)顯露，但缺乏集團(tuán)化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)缺乏跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)如何處理母子公司的關(guān)系尚處于探索階段理想方案實(shí)施前提實(shí)施前提冀東現(xiàn)狀過渡方案一集團(tuán)總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)中心總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部證券部投資管理部技術(shù)管理部安全生產(chǎn)部質(zhì)檢部銷售部物資供應(yīng)部工程部直屬石灰石礦直屬制造分廠直屬水泥分廠直屬發(fā)電分廠三河公司直屬冀潤(rùn)分廠灤縣公司三友公司寧河公司扶風(fēng)公司唐山盾石干粉建材涇陽(yáng)公司吉林公司磐石公司吉林江機(jī)塑料公司扶余公司唐山海螺型材機(jī)電設(shè)備分公司沈陽(yáng)公司鞍山公司吉林區(qū)總經(jīng)理西北區(qū)總經(jīng)理遼寧區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理各專業(yè)委員會(huì)總調(diào)度室過渡方案一集團(tuán)技術(shù)開發(fā)中心總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部證券部過渡方案二集團(tuán)總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)中心總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部證券部投資管理部技術(shù)管理部安全生產(chǎn)部質(zhì)檢部銷售分公司供應(yīng)分公司工程部直屬石灰石礦直屬制造分廠直屬水泥分廠直屬發(fā)電分廠三河公司直屬冀潤(rùn)分廠灤縣公司三友公司寧河公司扶風(fēng)公司唐山盾石干粉建材涇陽(yáng)公司吉林公司磐石公司吉林江機(jī)塑料公司扶余公司唐山海螺型材機(jī)電設(shè)備分公司沈陽(yáng)公司鞍山公司吉林區(qū)總經(jīng)理西北區(qū)總經(jīng)理遼寧區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理各專業(yè)委員會(huì)總調(diào)度室過渡方案二集團(tuán)技術(shù)開發(fā)中心總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部證券部過渡方案評(píng)價(jià)特點(diǎn)華北地區(qū)的子公司由總部進(jìn)行一體化管理，進(jìn)行區(qū)域一體化的試點(diǎn)。其他區(qū)域的子公司是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在每個(gè)區(qū)域設(shè)置區(qū)域總經(jīng)理協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總部的各職能部門對(duì)子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)設(shè)立總調(diào)度室，協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷之間關(guān)系，盡最大可能實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)銷之間平衡。方案二和方案一的區(qū)別在于：分別成立了銷售分公司和供應(yīng)分公司來替代物資供應(yīng)部和銷售部。缺點(diǎn)總部仍承擔(dān)生產(chǎn)功能，其他區(qū)域的各子公司作為利潤(rùn)中心，獨(dú)立運(yùn)作，會(huì)產(chǎn)生體內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)。目前公司在快速擴(kuò)張中技術(shù)骨干和經(jīng)驗(yàn)管理人才缺乏的狀況十分明顯。在子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)情況下，對(duì)子公司人員的素質(zhì)要求高，根據(jù)公司目前的情況，子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的效果不樂觀。優(yōu)點(diǎn)與目前的組織結(jié)構(gòu)相近，實(shí)施難度小進(jìn)行區(qū)域一體化的試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，為在更大范圍推廣作準(zhǔn)備。設(shè)置總調(diào)度室來協(xié)調(diào)產(chǎn)、供、銷之間的關(guān)系，保證生產(chǎn)流程的順暢，提高了效率。方案二的優(yōu)點(diǎn)：銷售分公司和供應(yīng)分公司的成立，使得本部和子公司之間業(yè)務(wù)往來更加規(guī)范，資金流更加清晰，便于總部對(duì)子公司的頭寸進(jìn)行調(diào)度。過渡方案評(píng)價(jià)特點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)方案對(duì)比戰(zhàn)略適應(yīng)性在多大程度上該模式可有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施難度可實(shí)現(xiàn)性及難易程度協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)該模式是否適合實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？管理結(jié)構(gòu)成本多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu)匯報(bào)系統(tǒng)該模式的匯報(bào)系統(tǒng)是否簡(jiǎn)潔？經(jīng)營(yíng)決策高效性業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策的渠道是否盡量縮短？激勵(lì)潛力下屬企業(yè)的管理層在多大程度上獲得激勵(lì)？能力評(píng)估很低低中等高很高抵御風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)可能性是否較小？一旦遭遇風(fēng)險(xiǎn)，其嚴(yán)重性能否減到較小程度？12011111110000002222220220當(dāng)前模式1理想模式過渡模式方案對(duì)比戰(zhàn)略適應(yīng)性在多大程度上該模式可有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股份之

集團(tuán)化管理建議最終方案框架

及內(nèi)容展示集團(tuán)管理框架組織運(yùn)行機(jī)制組織運(yùn)行機(jī)制下的三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式冀東股份組織結(jié)構(gòu)母子公司管理職能及權(quán)限分配重大管理關(guān)系界定集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股銷售研發(fā)財(cái)務(wù)稅務(wù)申報(bào)母子公司管理職能及權(quán)限分配制定采購(gòu)策略和政策營(yíng)銷政策制定制定人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃年季度生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施大宗原材料及標(biāo)準(zhǔn)備品備件的采購(gòu)制定市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售計(jì)劃績(jī)效考核體系建立月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定與實(shí)施渠道管理薪酬體系建立生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理客戶管理人力資源日常管理其他輔助材料及零星材料的采購(gòu)合同管理績(jī)效考核執(zhí)行其他采購(gòu)的供應(yīng)商管理發(fā)貨與運(yùn)輸其他采購(gòu)的合同管理銷售定價(jià)人員調(diào)配權(quán)和建議權(quán)采購(gòu)材料的驗(yàn)收客戶服務(wù)審批組織機(jī)構(gòu)設(shè)立和調(diào)整技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定重大技術(shù)項(xiàng)目引進(jìn)年度新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃審定技術(shù)和工藝的研究開發(fā)公司財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)政策的制定年度預(yù)算的匯總、制定及實(shí)施監(jiān)控資金的籌集與調(diào)配會(huì)計(jì)核算新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)改進(jìn)工藝管理財(cái)務(wù)分析集中采購(gòu)的供應(yīng)商管理集中采購(gòu)的合同管理年度生產(chǎn)計(jì)劃的審定人事采購(gòu)生產(chǎn)分子公司職能總部職能外派財(cái)務(wù)人員的考核、調(diào)派及管理人員培訓(xùn)銷售研發(fā)財(cái)務(wù)稅務(wù)申報(bào)母子公司管理職能及權(quán)限分配制定采購(gòu)策略和集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股份之

集團(tuán)化管理建議最終方案框架

及內(nèi)容展示集團(tuán)管理框架組織運(yùn)行機(jī)制組織運(yùn)行機(jī)制下的三流運(yùn)轉(zhuǎn)模式冀東股份組織結(jié)構(gòu)母子公司管理職能及權(quán)限分配重大管理關(guān)系界定發(fā)起制訂、擬訂、提請(qǐng)、提名批準(zhǔn)審批、決定、制定、任命、簽定控制監(jiān)督、檢查參與協(xié)助、參與、協(xié)調(diào)執(zhí)行主持、組織、執(zhí)行集團(tuán)管理模式

的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則冀東股份之

公司治理建議冀東股重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理投資管理合同管理評(píng)估控制執(zhí)行實(shí)施

方案戰(zhàn)略目

標(biāo)審定戰(zhàn)略目

標(biāo)草案準(zhǔn)備工作批準(zhǔn)批準(zhǔn)發(fā)起參與批準(zhǔn)協(xié)調(diào)執(zhí)行參與參與參與參與參與參與控制參與控制發(fā)起執(zhí)行發(fā)起控制參與參與控制參與控制參與控制參與控制參與控制參與控制參與控制參與控制參與控制參與執(zhí)行董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與控制總調(diào)度室參與參與參與工程管理重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理價(jià)格管理客戶管理重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理評(píng)價(jià)控制計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃制定確定經(jīng)

營(yíng)目標(biāo)批準(zhǔn)發(fā)起批準(zhǔn)批準(zhǔn)參與參與參與參與發(fā)起協(xié)調(diào)發(fā)起參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與執(zhí)行參與執(zhí)行參與執(zhí)行參與執(zhí)行參與執(zhí)行執(zhí)行董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與參與執(zhí)行總調(diào)度室參與協(xié)調(diào)控制控制預(yù)算管理投資管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理合同管理工程管理重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理評(píng)價(jià)控制計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃制定預(yù)算

考核差異分析

與調(diào)整預(yù)算

控制重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算

執(zhí)行預(yù)算

編制批準(zhǔn)參與參與參與參與執(zhí)行參與參與執(zhí)行參與參與參與執(zhí)行參與參與執(zhí)行參與發(fā)起執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行參與參與執(zhí)行參與參與執(zhí)行參與執(zhí)行參與參與執(zhí)行參與執(zhí)行參與執(zhí)行參與執(zhí)行董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司參與參與/審核組織/審核參與參與/審核參與參與參與參與參與參與執(zhí)行參與總調(diào)度室參與控制控制參與批準(zhǔn)參與協(xié)助執(zhí)行執(zhí)行目標(biāo)分解

與下達(dá)準(zhǔn)備工作審核協(xié)調(diào)執(zhí)行預(yù)算管委會(huì)協(xié)調(diào)執(zhí)行預(yù)算管理投資管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理合同管理工程管理發(fā)起制訂、擬訂、提請(qǐng)、提名批準(zhǔn)審批、決定、制定、任命、簽定控制監(jiān)督、檢查參與協(xié)助、參與、協(xié)調(diào)執(zhí)行主持、組織、執(zhí)行預(yù)算

考核差異分析

與調(diào)整預(yù)算

控制重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理實(shí)施審批可行性論證立項(xiàng)申請(qǐng)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司總調(diào)度室預(yù)算管理股權(quán)投資價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理合同管理工程管理投資管理（1）重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理實(shí)施審批可行性論證立項(xiàng)申重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理實(shí)施審批可行性論證立項(xiàng)申請(qǐng)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部各分子公司/廠總調(diào)度室預(yù)算管理技術(shù)改造

投資管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理合同管理工程管理投資管理（2）重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理實(shí)施審批可行性論證立項(xiàng)申竣工

結(jié)算重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理合同管理達(dá)產(chǎn)

達(dá)標(biāo)驗(yàn)收試車施工

階段招標(biāo)

階段控制執(zhí)行參與董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部技術(shù)設(shè)計(jì)中心總調(diào)度室施工

設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)控制控制執(zhí)行參與控制控制控制執(zhí)行參與控制控制控制控制控制控制控制執(zhí)行參與控制控制參與參與地區(qū)副總參與參與控制參與參與控制參與在建項(xiàng)目組參與參與執(zhí)行執(zhí)行參與執(zhí)行控制控制參與參與執(zhí)行參與參與基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目管理工程管理（1）竣工

結(jié)算重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管竣工

結(jié)算重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理合同管理達(dá)產(chǎn)

達(dá)標(biāo)驗(yàn)收試車施工

階段招標(biāo)

階段董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部技術(shù)設(shè)計(jì)中心總調(diào)度室施工

設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)地區(qū)副總在建項(xiàng)目組計(jì)改計(jì)措項(xiàng)目管理工程管理（2）竣工

結(jié)算重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理預(yù)算管理投資管總經(jīng)理副總經(jīng)理重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理批準(zhǔn)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部分公司/中心總調(diào)度室批準(zhǔn)提名職能部門負(fù)責(zé)人職能部門主管分公司/中心經(jīng)理分公司中層干部子公司經(jīng)理批準(zhǔn)提名參與批準(zhǔn)參與提名提名提名提名/參與提名提名提名提名提名提名提名提名提名批準(zhǔn)提名參與批準(zhǔn)參與提名參與子公司董事會(huì)審核提名參與批準(zhǔn)子公司子公司中層干部參與批準(zhǔn)預(yù)算管理投資管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理合同管理工程管理總經(jīng)理副總經(jīng)理重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理批準(zhǔn)董事會(huì)董事會(huì)重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理總經(jīng)理分管副總董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部分公司/中心總調(diào)度室人力資源部財(cái)務(wù)部質(zhì)檢部技術(shù)管理部子公司董事會(huì)子公司預(yù)算管理投資管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理合同管理工程管理董事會(huì)重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理總經(jīng)理分管副總董事重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理生產(chǎn)采購(gòu)合同銷售合同技術(shù)合同批準(zhǔn)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部分公司/中心總調(diào)度室批準(zhǔn)參與發(fā)起/執(zhí)行參與設(shè)備采購(gòu)合同融資合同對(duì)外擔(dān)保合同工程合同勞動(dòng)用工合同參與發(fā)起/執(zhí)行參與批準(zhǔn)參與發(fā)起/執(zhí)行批準(zhǔn)參與參與發(fā)起/執(zhí)行參與批準(zhǔn)審核參與發(fā)起/執(zhí)行參與批準(zhǔn)審核參與發(fā)起/執(zhí)行參與子公司(發(fā)起/執(zhí)行)(發(fā)起/執(zhí)行)(參與)(參與)(參與)批準(zhǔn)參與發(fā)起/執(zhí)行(參與)批準(zhǔn)發(fā)起/執(zhí)行參與發(fā)起/執(zhí)行技術(shù)開發(fā)中心發(fā)起預(yù)算管理投資管理價(jià)格管理客戶管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵崗位任免業(yè)績(jī)考核管理研發(fā)管理合同管理工程管理重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理生產(chǎn)采購(gòu)合同銷售合同技術(shù)重大管理關(guān)系界定戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理內(nèi)部結(jié)算價(jià)

制定折扣價(jià)格調(diào)整價(jià)格確定成本核算批準(zhǔn)審核發(fā)起發(fā)起董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總經(jīng)辦證券部投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)審部工程管理部華北市場(chǎng)部物資供應(yīng)部技術(shù)管理部質(zhì)檢部安全生產(chǎn)部華北地區(qū)分子公司總調(diào)度室參與批準(zhǔn)發(fā)起參與批準(zhǔn)審核參與發(fā)起參與參與批準(zhǔn)審核參與發(fā)起參與參與發(fā)起參與參與其他地區(qū)子公司參與發(fā)起發(fā)起發(fā)起參與預(yù)算管理投資管