CFO實現持續削減成本的五種方式安科?安哥瓦(AnkurAgrawal)是麥肯錫紐約分公司咨詢顧問奧利沃?諾頓伯姆(OliverNottebohm)是麥肯錫舊金山分公司副董事安迪?威斯特(AndyWest)是麥肯錫波士頓分公司合伙人“我們仍然需要把削減成本當作一項優先戰略任務來執行。”一家制造企業的CFODavid說。“從今年2月到4月以來，大家對經濟的信心都有所增強，但我們的多數高管都認為應該在未來12個月里采取措施降低運營成本。”現在讓David苦惱的問題來了，經濟衰退時期在削減成本上所取得的成功，隨著時間的推移被不斷侵蝕。“被削減的成本中有一部分在12—18個月之內卷土重來。"David的擔心并不多余，有研究表明，3年之后還能取得持續效果的削減成本計劃僅有10%，如何才能讓成本削減發揮持續的效果呢？在經濟低迷期的頭幾個月啟動的任何削減成本計劃都已開始失效——而在當時，節約開支是為增長籌資的最有用的措施。事實證明，銷售、管理和一般成本(SG&A)特別難以削減。盡管在過去十年中，生產效率的提高使標準普爾500企業的產品銷售成本(COGS)平均降低了約250個基點，但其管理成本(SG&A)卻一直保持在大致相同的水平上。在恰當的層級確定責任很少有人會否認，控制成本的努力要獲得成功，高管層的支持是必不可少的。尤其是與此相關的首席執行官和首席財務官，他們可以幫助調停解決這些削減成本措施固有的政治特性，并提供至關重要的能量和動力。然而，根據我們的經驗，光有高管人員本身的參與是不夠的——尤其是在經濟增長期，他們的注意力自然而然就會轉向其他一些舉措。與此相反，大多數成本創新都出現在非常瑣碎、非常實際的層面上。以這種方式分解成本，可以幫助管理者找出要為高成本負責的特定群體或個人，并確定和迅速處理管理不善的財務開支。以一家跨國高科技公司的成本削減計劃為例，最初，對于哪些人應為哪些成本負責，首席財務官幾乎沒有可據此采取行動的信息。由于缺乏詳細的資料，使為總的成本削減量具體確定責任變得非常困難。例如，如果一個業務單元的貨運成本逐年上升，就很難確定這是因為工廠的貨運方式造成的，還是銷售組織在將第三方零件交付給客戶時所產生的成本。為了解決這些問題，該公司重新定義了其收集和報告信息的方式，以確保將成本分解到100個組織單元中的每一個。這種方法幫助管理者快速確定了總部的兩個部門和一個銷售組織應為成本的大量增加負責。同時，管理者還提出了一個控制今后成本的計劃。除了其他事項以外，該計劃削減成本的責任分配了該公司60多個獨立的組織單元。這種方法可以確保由決策者來控制成本，他們能夠保成本管理不會對業務造成損害。很重要的一點是，讓那些從事諸如六西格瑪改進工作的流程規劃人員來管理成本削減計劃通常是一種錯誤的選擇。一般來說，他們既缺乏令人滿意的專業知識，又缺少在多個領域進行困難的折中取舍的權力，這往往需要了解成本源于何處的更詳盡的知識，以及對哪些成本需要削減做出敏銳的主觀判斷的能力。只有處在這種層級的某些人員（比如說，一位銷售經理）具有這種詳盡的知識，并有權決定是否確有必要親自前往參加一個客戶會議，同時能過視頻會議統主持另一個會議。重視如何削減，而不僅僅是削減多少成本削減計劃往往會隨著時間的推移而失效，因為高管層是帶著董事會的成本削減目標“我們希望節省多少錢”）來啟動這項工作的，然后將如何達到這些目標的決策權交給單個的一線經理。但我們看到，在太多的情況下，為了達到或實現一個數字目標，人們做出錯誤的決策，例如，推遲關鍵性投資，將成本從一個會計類別轉移到另一個會計類別，乃至以一種直接損害創收的方式來削減成本。顯然，這種削減成本的好處很可能是虛幻而短暫的，有時甚至會損害長期價值創造。一種更持久的方法包括改變人們考慮成本的思維方式，例如，通過制定新的政策和程序，然后建立所希望的行為模式。比如說，如果一家公司宣布了一項新的差旅政策，高層管理人員就需要制定出他們自己的行為基調——例如，通過積極利用視頻會議，替代出差旅行，或者取消為代表親自出席的會議提供餐飲服務。即使是一些簡單的小事，如不再為午餐會議提供三明治，也可以成為一種行為模式的一部分，它預示著真正而持久的變革。由于當經濟再次回升時，在這種行為模式上的倒退會發出反面信息，因此，管理者應該只建立他們打算長久堅持下去的削減成本模式。如果他們知道，自己最終會恢復為代表親自出席的會議提供餐飲的做法，那么，從一開始就最好不要取消這種做法。關于參照基準，某些衡量指標的外部基準值可能難以獲得，但一些能夠獲得的指標——如差旅費用——使管理者可以對不同業務單元的表現進行比較，并確定存在的真實差距，以及可能與該組織的總體戰略不一致的折衷辦法。企業內部的參照對比更容易實現，并能提供大量洞見，與由外部基準指標體現的不同企業之間的差距相比，管理者更容易理解自己企業中各組織單元之間的差距，并對其進行調整。一家跨國生產資料制造商將這兩種比較方式結合起來，分析了財務開支的主要類別，并制定了基于內部和外部基準的削減開支目標。采用外部基準來評估差旅開支時，管理者發現，該公司的差旅費用高于任何一家同行企業——無論是員工人均差旅成本，還是差旅費占公司收入的百分比，都是如此。后來，他們設定了一個削減差旅開支的積極目標——并且為了使節支努力長期化，還制定了有關預訂酒店和機票的新的差旅政策。通過研究各分支組織（如各個部門、業務單元或地區運營機構）的內部基準，管理者還確定了哪些高管需要對其下屬組織更好地進行差旅政策教育。此外，他們還通過每月跟蹤了解每個單位的差旅開支情況，衡量其合規性，從而增強了各個單位的責任感，并鼓勵表現不佳的單位更積極主動地管理自己的差旅成本。隨著各分支單元共享這些最佳做法，這種努力改變了整個組織的差旅行為模式。不要讓損益表的會計數據妨礙削減成本首席財務官經常通過跟蹤自己公司損益表中的會計數據，來管理削減成本工作。在危機期間，如果無法獲得其他數據，這些會計數據可以成為一個有益的出發點。但是，從長期來看，一些類型的損益數據，如總的銷售、管理和一般成本（SG&A），并不能提供按業務單元分類的洞見，而這種洞見有助于將成本（比如說差旅開支）的削減重點放在那些最能減少開支的單位和部門上。遺憾的是，很少有企業擁有能在更精細的層面上跟蹤成本所需要的各種系統——而且，它們在建立這些系統時面臨許多挑戰。多數據系統可能很難對來自不同地區的數據進行匯總和比較。對于不同的業務或時段采用的會計實務不一致，可能會導致實際成本被嚴重扭曲。組織結構的變革（作為收購、資產剝離，乃至改變間接成本分配方式的結果）可能同樣會扭曲對成本的跟蹤結果。最后，在基準線或跟蹤期間的一次性開支都有可能成為偏離計劃的借口。其結果是，業務經理或職能部門經理經常會利用數據問題來轉移對他們缺乏進展的注意力。為了解決這一問題，企業必須相當詳盡地持續跟蹤隱藏在損益表后面的一些開支，以識別那些表現不佳的領域，而不用再提心正式會計報告中的成本數據。確定、衡量和控制最重要的成本驅動要素要比去琢磨如何簿記和報告所節省的開支更重要。為了以必需的精細水平管理成本，首席財務官可以允許每個業務單元負責人和審計官能訪問一個與正式損益表相連的中心成本數據庫。每個審計官都會收到一個標準化的模板，用于記錄會影響基準線的任何調整，以及確切的數額、期限和沖銷調整。然后，該首席財務官將這些數據匯總成一個簡單的成本跟蹤報告，并與所有相關人員共享。通過正確獲取數據，以及快速消除對數據完整性的疑慮，企業可以大大簡化成本報告工作，使長期持續實施成本削減計劃變得更容易。明確成本管理與戰略的聯系戰略必須引領成本削減工作，而不是與此相反。削減成本的目的不能僅僅為了實現財務目標。事實上，在2009年11月的一次調查中，那些在最近的低迷時期采取了一種全面緊縮方法來削減成本的企業受訪者懷疑，削減成本工作是否具有可持續性。而那些預測在未來18個月中，削減成本工作能夠持續下去的受訪者表示，自己的企業選擇了一種具有針對性的方法。然而，根據我們的觀察，許多企業并未將削減成本的措施與更廣泛的戰略規劃明確聯系起來。結果是，削減成本目標的設定使每個業務單元都完成“自己公平的份額”——它使業績優異的業務單元極度缺乏投資于有價值增長所需的資源，而那些業績不佳的業務單元卻只產生了少得可憐的效益改進。此外，在某個業務領域采取的措施往往會在無意中為整個公司帶來不利的后果。為了通過削減成本而創造價值，管理者需要了解分配運營開支(如銷售成本和研發費用)的最佳方式。為此，他們必須在盡可能詳盡的水平上，了解投資資本回報率(ROIC)和企業參與競爭市場的增長情況。對照各業務單元和地區機構測算成本，將會揭示出削減成本的機會，以及該企業應該在哪些領域增加投資，以充分利用增長機會，或在具有高投資回報率的業務中“加倍下注”。例如，在一家高科技企業，通過按產品類別對研發開支進行精細測算，甄別出了某些業務，盡管其技術日趨老化，增長前景暗淡，但仍在繼續接受研發和營銷投資。顯然，這些低投資回報率的業務不能保證成為一種高水平的新資源。由于企業能在非常細微的層面上測算成本，管理層可能將投資轉移到增長性好的業務單元。有了這些洞見，管理者還能提供削減成本將如何使企業更強大的可靠信息這種信息可以減少對削減成本的短期阻力，甚至激發組織支持這項工作。此外，一旦這些做法被納入該企業的標準運營規范中，降低成本將成為保持企業長期健康的戰略中更持久的一部分。將成本管理當作一項經常性工作大多數企業都將成本管理當作一項管理短期利潤目標的需要所驅動的一次性工作——而且由于首席執行官或首席財務官持續不斷地施加壓力，這些工作有一些在短期內確實相當成功。然而，一旦這種壓力消失，這種草率的削減成本活動通常就會走回頭路，并且很少能引起成本結構的可持續變化。根據我們的經驗，其原因在于，一次性工作不需要進行內部能力建設。一種更好的方法，是利用最初的成本削減計劃作為一個契機，建立起本成管理能力，而不是僅僅為了降低成本。成本管理計劃需要將削減成本舉措的時間范圍設定為2—3年，而不是將其作為時間范圍僅一年的臨時性工作。此外，按照其本質，有效的成本管理計劃應包括對不斷變化的商業環境的計劃——例如，通過對活動水平的變化或競爭驅動要素（或同時對兩者）進行調整。在一家跨國制造業的安全中，作為削減成本舉措的一部分而引入的許多流程，已成為持續成本管理的基礎。財務和會計團隊創建了一個能夠詳盡而準確地監測成本的系統，以前還從來沒有如此高水平的系統。管理者