1、11747說明：1、加的為重點掌握內容以下資料僅供同學們參考，祝各位考試成功！加油噢！ HYPERLINK l _TOC_250015 治理過程1 HYPERLINK l _TOC_250014 一、名詞解釋1 HYPERLINK l _TOC_250013 二、簡答題知識1 HYPERLINK l _TOC_250012 三、案例分析知識點2 HYPERLINK l _TOC_250011 治理理論概述2 HYPERLINK l _TOC_250010 一、名詞解釋2 HYPERLINK l _TOC_250009 二、簡答題知識點：2 HYPERLINK l _TOC_250008 三、平

2、安分析知識點3 HYPERLINK l _TOC_250007 領導和治理風格4 HYPERLINK l _TOC_250006 一、名詞解釋4 HYPERLINK l _TOC_250005 二、選擇題知識點：4鼓舞理論4 HYPERLINK l _TOC_250004 一、名詞解釋4二、選擇題知識點5 HYPERLINK l _TOC_250003 三、案例分析知識點：5鼓舞實踐6 HYPERLINK l _TOC_250002 一、名詞解釋6 HYPERLINK l _TOC_250001 二、簡答題知識6團體、團體行為與沖突8一、名詞解釋8二、案例分析知識點8人力資源規劃9一、 名詞解

3、釋9二、 簡答題知識9 HYPERLINK l _TOC_250000 三、 案例分析知識點10上崗引導、培訓和考評11一、 名詞解釋11二、 簡答題知識：11三、 案例分析知識點11優選文檔優選文檔.治理過程一、名詞解釋治理：五個根本治理職能的運作過程，包含方案、組織、人員安排、指揮和領導、操縱。責任：是一個人確保恰當地完成任務或工作的職責。授權：是向組織中較低層次的人傳遞權威和職權的過程。記住：權威能夠授予而責任不能授予是非常重要的。職能關系：與專家咨詢或支持效勞有關，他們對外是正式的直線治理結構。直線經理：是被授權治理一個特定活動領域的人。扁平結構組織：只有很少的治理層次但操縱幅度寬的組

4、織。縱深結構組織：有很多治理層次且操縱幅度窄的組織。二、簡答題知識1、權威：是執行任務的法定權利和能力。3 種類型：12個人權威：來自于人的個性。3名譽權威：來自于知識。42、職權與權威區別：權威涉及到完成一項任務的權利；職權涉及一個人為了確保完成被授予了權威的工作，而指導他人完成任務的能力。職權是一個職位概念，因為它 X 于個人角色。2 個概念：1、直線經理 2、職能關系34 個優點：1簡單理解和操作。2具有能夠迅速決策的清楚而直接的命令鏈。3具有清楚的責任劃分和權威分配。4可以產生穩定的、易于操縱的組織。指示下屬的職權；職能關系在許多公司中非常重要，并且要經常征求專家建議，以及把這些建議融

5、入組織的工作實踐。垂直命令鏈：從組織層級結構頂部向低部傳遞的權力序列。4、如果操縱幅度過寬，可能降低經理與下屬人員的接觸，從而導致：1直接監督困難，可能導致操縱。2非正式的小組產生非正式的領導角色。3鼓舞、士氣和產量可能受到影響。5、操縱幅度過窄，治理可能應得昂貴和浪費，會導致：1增加治理和行政本錢。2引起潛在的決策延遲，當然這依賴于命令鏈的長度。3意味著太多的監督，可能會抵抗積極性。三、案例分析知識點1、授權可以作為一種鼓舞員工的工具。有效授權需以下條件：1必需清楚地傳達任務，以便使下屬能夠理解所承當的任務性質和他們的權威限度。2被授權工作的人必須有能力完成所授予的任務。3經理必須為下屬犯錯

6、誤做好打算，盡管他們的表現要受到監視，必要時受到操縱。4經理必須信托下屬。5經理必須平易近人，情愿傾聽下屬的意見并與他們進行思想交流。6經理必須確保把職權和權威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發生的授權過程。2、扁平結構與縱深結構的區別：前者意味著治理者有很多的下屬要與之保持聯系，并將很 37 項簡稱：PODSCRBP方案：planning決定組織如何利用可利用資源來到達組織目標的活動。O組織：organizing對任務以及完成任務所需資源的具體組織和協調的活動。S人員安排：staffing治理者以最有效的方法分配組織內可利用人力資源的活動。C操縱：controlling測量進展及改正偏

7、差的活動。R匯報：reporting提供生產過程所涉及的有關信息，以確保生產過程順利進行的活動。 B預算：budgeting為生產過程建立財務標準，并分配適宜的資金以進行生產的活動。治理理論概述一、名詞解釋等級鏈：X X 層次人員的權利序列。集體精神：產生于員工關系和諧的組織，并將導致高效的組織和卓有成效的團體合作。例外治理：治理者應該把時間用來處理問題的地方。角色：將組織內部不同的職位區別開來，它一旦被定義，也就限制了某個具體員工能夠對其施加影響。準則：與角色緊密相關，因為它代表組織認可的行為標準。價值觀：組織關于工作的普遍信念。走動式治理：與員工定期接觸，以確保問題能夠被及時發覺的一種做法

8、。二、簡答題知識點：16 項活動：1技術活動，如生產。2商業活動，如采購和銷售。3財務活動，如確保充分的資本。4平安活動，如確保財產與人員平安。5會計平安，如提供財務信息。6治理活動，如方案和組織。法約爾的治理原則：1、勞動分工 2、權利 3、紀律 4、命令 5、指揮統一 6、個人利益服710132、對車間實施科學治理，泰羅的幾個步驟是：1采納科學的方法研究工作過程中的每一項操作。2研究每項操作以確定完成任務的正確方法與時間。3組織應當建立治理流程，將治理職責從工人身上別離。4有必要認真挑選和培訓工人。5為了確保如期完成任務。3、科學治理方法存在的不利因素：1降低了工人的勞動技術要求。2大大增

9、加了工人雇傭時機的不確定性。3使工廠缺少人性，完全忽略了勞動的社會性。4X 的測量以到達標準化，且要求治理者具有領會來自車間工人的信息的能力。厄威克的治理原則：1、目標原則 2、專業化原則 3、協調原則 4、權力原則 5、職責原則678910、連續原則三、平安分析知識點1、賴斯對員工的社會和心理調查結果：1X。2如果在全部的工作階級都征詢員工的意見，他們就更有可能與治理者合作。3如果員工被同意完成一整項任務的話，結果會更好。48 名工人。5社會關系是有效工作實踐中的一個關鍵要素。6已經建立起自主工作小組，就不再需要監督。2、企業如何應對外部環境的變化的，勞倫斯和洛希得出的結論是：1外部環境的變

10、化越劇烈，組織分散化和集中化的需要就越迫切。2在變化較小的環境中，分散化不如集中化重要。3組織內局部散化程度越高，組織解決沖突的難度就越大。4運行良好的組織往往會更快地解決沖突。5在外部環境存在高度不確定的情況下，由中層和基層治理者來確保組織集中化。3、伯恩斯和司托克的成果：1工作任務的差異性。2界定每個角色的權力、責任和技能方法。3正式的等級制度來完成操縱、協調和溝通。4組織內部的垂直溝通。5工作程序由上級掌控。6要求下級服從和忠誠。1個人的任務將會不斷地被重新定義，以適應新情況。2角色的網絡結構，使技術和商業性的任務可以在任何地方得到安排。3橫向而非垂直溝通。4較少強調命令，更加重視建議和

11、信息。5更加注重責任與鼓舞，較少強調服從和忠誠。領導和治理風格一、名詞解釋領導：一個人有能力影響團隊其他成員為完成事先約定的目標而自覺做出奉獻的動態過程。X 理論：假設一般人本性是懶惰的，天生就不喜歡工作，并且只要有可能就會躲避工作。Y 理論：基于個人目標和組織目標相結合的思想，并且工作園地能夠帶來個人滿足感。二、選擇題知識點：1魅力型領導者：通過人格魅力影響他人。擁有超凡的能力。2傳統型領導者：通過繼承獲得。3情景型領導者：開展變化的特定環境。4職位型領導者：領導職責是同他們所完成的任務而不是性格特點決定的。可能為滿足情景變化的需要而適當調整他的行為。領導理論：特征領導理論、風格領導理論、權

12、變領導理論。區分不同領導理論的特點：X 理論與 Y 理論：X 理論的治理者傾向于集權，領導者采納這種方法來確保工作進程平穩順暢地運行。Y 理論治理者注重個人參與決策過程，這種領導者最適宜的方法是民主式。 布萊克和莫頓的治理風格分數名稱領導關懷領導行為1，1貧乏型治理對生產和人都低關懷領導者在任何領域都付出極少的努力。并以X 限度的努力確保工作的完成。1，9鄉村俱樂部型治理對生產低關懷，對人高領導者對員工的需要關懷備至，并制造了一關懷個舒適的工作環境，但對工作的關懷極少。9，1任務型治理對生產高關懷，對人低領導者只關懷任務的完成，極少與下屬進行關懷互動。5，5中庸之道型治理對兩個維度適度關懷領導

13、者有能力保持當前的工作和下屬對工作的完成之間的平衡。9，9團隊型治理對生產高關懷，對人高這個領導者有能力很好地將對員工的鼓舞和關懷鼓舞理論一、名詞解釋鼓舞：所涉及的是人們為什么做或不做事情。動機是人們內在的需求與驅動，它也可以被描述為一種沖動，鼓舞的過程就是試圖去滿足這種沖動。自我完成需要：出現在個體滿足于在工作相關事務及工作過程中完成其全部潛力的時候。期望理論：個體對所面臨的環境的感知影響著他們的行為。二、選擇題知識點11傳統理念/經濟人理論 2人際關系理論 3復雜人理論2、主要的鼓舞理論：1泰羅認為唯能鼓舞員工的是貨幣。2X 理論員工可以通過貨幣來鼓舞。Y 理論員工追求額外需要、獨立性和自

14、我價值的完成。3馬斯洛認為每個人的需求都有層次性：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求、自我完成需求。治理層職責：改良工作流程，經促進個體完成自身需求，并與員工探討工作中的感受。4赫茲伯格認為，有一些固定的因素使人們趨向于到達工作中意，同樣也有一些固定因X 和工作擴大化作為常規行為。5阿吉里斯6麥克萊蘭認為，存在一系列影響個體工作的關鍵需要，特別對成績、權力、歸屬的需要。7弗魯姆理論的核心：努力、績效、酬勞。三、案例分析知識點：(一)改善公司的員工鼓舞，可以從以下幾方面考慮注意不是答案,在員工中,爭吵一再發生.曠工率延續在一個高水平一些核心員工離開公司工廠的產量在降低最近的一個接任職位廣告沒

15、有吸引一位申請人因為質量不合格,退貨增加公司沒有正式評估程序大多數員工是不中意和消極的公司應該注意其他的鼓舞與保健因素.(二)日本式治理(Z 理論)優點:為核心員工提供終身雇傭制晉升通常產生在職的員工中長期成長的期望取代短期獲利的目的55 X鼓舞雇用臨時員工在組織內部鼓舞團隊合作全部部門都鼓舞團隊合作治理層與雇員之間有高度信托與集體責任相比,個人成績不是很重要職業路徑以終身工作輪換的非特異性作為標準實施家長式的治理模式(集權模式)將績效考評看作是一個長期的過程鼓舞實踐一、名詞解釋傭金：通常用于獎勵銷售人員。酬金：一種在完成事先約定任務后的一次性支付酬勞。省時方案：員工在少于標準時間內完成設定任

16、務時給予獎勵。利潤分享：員工獲得的獎金與組織利潤額相聯系。封閉原則：每項工作包含那些需要完成的產品或過程的全部任務。質量圈：組織內存在的定期會面商量生產問題和解決方法的正式小組。團隊共同責任。二、簡答題知識1、物質酬勞：1計時工資優點：1、簡單易行、2、確保員工有穩定的收入、3、雇員不會草率急促地趕進度，因此能夠高質量地完成工作、4X 地衡量團隊中每一名成員的奉獻，這時計時工資便成為一種選擇2計件工資缺點：1、不得人心，2、引發一種趨勢，員工因急促地工作而導致產品質量下降。3傭金銷售人員利潤的分成，與計件工資相似酬金取決于任務的工作量、完成任務的時間量以及任務的難易程度獎勵方案分為：個人獎勵方

17、案、團體獎勵方案、公司全員獎勵方案雇主鼓舞雇員的獎勵方案：1、計件工資方案。2、每日定額工作。3、利潤分分享。4、績效工資方案。獎勵方案在應用時存在的問題：1234不同部門的員工獲得不同水平的獎金，獎勵方案可能會導致分歧，這時，要采納團體或公司范圍的獎勵方案來克服。2、物質酬勞謝5 項原則：每項工作應包含完成一件產品或一種活動過程所需的全部任務。監督應保持在最小限度，盡量讓員工、小組或團隊對他們完成的工作質量負責。采納工作形式多樣化來減少員工一般工作的乏味，同時，有必要擴大員工的工作范圍。員工們應該操縱他們的工作速度并且選擇一些工作方法。工作組應得到鼓舞，這促進了員工間的交流與協作。工作設計與

18、再設計的完成途徑：工作輪換好處：工作形式多樣化、減少工作的單調程度、增加員工工作技能工作擴大化增加員工中意度與積極性工作工富化增加員工在工作的參與程度，使他們感覺到自己的努力是對組織有價值的，并且能得到回報3、團隊工作和質量圈：確保團體工作順利進行的因素：必須有明確的授權范圍，全部的成員和組織中其他團隊都要了解此授權范圍。團隊必須有明確的目的及強有力的領導。團隊成員必須有適當的技能、經驗以及到達目標的決心。組織必須提供應團體充分的資源，以便他們來完成任務。組織與團體之間必須有明確的溝通途徑。團隊中應分享知識與信息。每一個團隊成員必須被分配一個團隊角色。引入團體工作后，如果沒有有效地進行組織有可

19、能導致的問題進行因素相反證明團體運轉有效性的指標：在團體成果前，全部的成員都是公平的。成員間有相互信托感。成員能在內部解決任何沖突。團隊意味著更少的事故、缺勤、失誤和抱怨。4、目標治理：治理者工作包含五項主要任務：需要設定組織目標。需要建立能夠有效實施的活動來對工作進行組織。需要告知員工并提供鼓舞。需要建立判定每個員工表現的目標或者尺度。對開發員工的潛能負有責任。目標治理需要按照七個階段進行：定義每個人責任和績效的關鍵點。定義和識別可能導致整個方案失敗的關鍵點。定義和識別衡量的方法。定義和識別幾個關鍵的產出點，通常不超過兩個。確定行動方案和恰當的考評期，需要逐項列出并且包含每個員工和治理者的行

20、動細節。建立一個年度績效評審機制，員工的成果將和階段一中的績效關鍵點進行比擬，員工的成績將被評估出來。修訂目標并且提出一系列新的目標。團體、團體行為與沖突一、名詞解釋正式或官方團體：由治理人員建立，以完成組織內的特定任務。有治理其行為的正式法規， 也將安排有關行為標準的會議。部。沒有正式的規章條例。不興旺團體：目標不明確，獲委任的領導往往要作出全部的決策。理想團隊多名成員組成。沖突或某物產生負面影響時。一、簡答題知識企業環境中的團體有以下幾個共同特點：成員有共同的興趣和目標。團體成員會商量共同感興趣的事情。團體成員會建立影響他們行為的規章和準則。團體行為能對團體中的全部成員產生影響。二、案例分

21、析知識點1、產生沖突的原因：組織內存在部門化和特別化。所涉及的工作的特性。治理層和員工所追求的目標正式目標不同。個人角色和團體角色不明確。部門界限和個人界限不明確。合約關系不明確個人同時承當不同的角色治理層隱藏目標介人對他們在組織內的地位有不同的看法個人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同的看法個人對他們在組織內所承當角色的權威和權力的級別有不同的看法。2、沖突的特點包含：缺少溝通，缺少橫向溝通渠道存在部門、團體和個人層面的對抗存在部門、團體和個人層面的忌妒人際糾紛人際糾紛和爭吵普遍需要仲裁以及人事部的一再干預普遍反對變革員工的士氣低落員工有高度的失敗感個人似乎不情愿與其他人分享信息信息將有

22、被扭曲的趨勢，無論是有意或無意的治理層有可能會嚴格遵守規則和條例大量使用非正式溝通渠道，比方小道消息個人、團體或部門可能感覺受到了輕視，他們可能會制定自己的目標并且對其他人隱藏由于試圖愛護自己的領土，各部門之間可能會建立壁壘。3、如何解決沖突？重要的是，卷入沖突的全部各方面都接受這個解決方法。人力資源規劃軟規劃企業文化，并通過培訓開發員工。硬規劃：關于確定未來需要的員工的數量、質量和類型的規劃。任務：被界定為導致目標達成的行為集合。暈輪效應：產生了。二、 簡答題知識1、人力資源的職責包含：招募與選擇晉升與轉崗5雇用的評價和終止6紀律7雇用的酬勞和條件8包含健康和平安問題的工作條件9職業開展和員

23、工福利10工資談判和員工代表2、人力資源治理職能的作用與背景：1隨著制造型國家數量的增多，全球經濟的開展導致雇用條件更加的不穩定，雇主和雇員都在思考如何治理這種變化的趨勢。2開發新技術的加速意味著組織必須引進新的策略和 X，以確保變化對組織的平穩運行不會產生負面影響。3人力資源治理研究的進展使得組織能采納更先進的方法解決人員問題。招募過程經過的階段：工作分析工作描述 人員任職條件工作評價三、 案例分析知識點1：軟規劃是關于如何鼓舞員工和滿足員工需求的規劃，它定未來需要的員工的數量、質量和類型的規劃，它包含：分析目前的雇傭需求，預測雇員未來的需求，預測雇員未來的供應以及預測未來的離職率。21將企業目標轉化為有關員工的目標。2組織以外有許多因素會影響組織業績。3組織了解目前員工的需求很重要。4預測組織未來人員需求很重要。5對目前組織中勞動力供應的分析將產生有價值的信息。63、影響人力資源規劃的幾個因素：1X 的。2不斷增加的競爭力，來自很多公司的可以利用的勞動力供應進入了當地勞動力市場。3給勞動力市場帶來的有意義的變化。4在最初擬定規劃時不可能預測到的金融問題。4、內部招募的優點：1提供雇員職業開