1、 而沃爾瑪這把自己的使命和目標界定為 :給普通百姓提供機會，使他們能與富 “爭當中國第一納稅人”，或“以具有最高效益的第一流產品及服務為目標”，或 彼得?德魯克的“事業理論”由三個要素構成 : “第二，有關組織特殊使命的假設。在第一次世界大戰和之后的幾年里，西爾 “外部環境的假設決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設則決定了哪些結 “當然，上面的這一切聽起來簡單到了可疑的程度。事實卻是，設計一套清 而，任何組織要想取得成功都必須擁有一套自己的事業理論。”彼得?德魯克已經說得夠清楚的了，我們可以用有效的事業理論來界定企業的 第二要素 :構建適宜的組織結構 (注釋)組織類型論 僅是依靠法定職位來維

2、持這種權威。第二維度 :領導者擁有通過考驗，憑干部本身 注重章法，善于協作，具有效率而使企業得到實利。第四維度 :有明確的縱向遷升 A型組織 (層級組 理者扮演整合的角色。值得注意的是，由上而下的方法可以產生較高的“一致性”; “也是依據目標進行管理”。也就是說，要找到“真實具體的目標”，并且德 魯克還指出“但在公共機關中，往往根本沒有具體目標”。而“管理”則是促進組 織結構的改革和資源配置，以達成目標。這是不僅僅關注目標，同時還關注達成目 路是: 增強回路、調節回路、滯延回路。這是一種很實用的工具。詳細可進一步閱 “自我超越”的修練是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養 公司以“

3、立即攝影” ;蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努 是:在團隊組織中，只有高級人員和普通人員之分，而不存在嚴格的等級制度 ; 當一 外來自三個因素 :群體共同的目標，外部環境的壓力和內部人際關系。無論東西 傳統的群體凝集力以內部人際關系 (人倫關系 )為主導，雖然也不乏孫子兵法所指出 往則固，深入則拘，不得已則斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生。” “大型交響樂隊的例子可能更具指導性。在演奏某些作品時，幾百名音樂家同 “企業當然沒有總譜可用，只能自編自演。另一方面，無論樂隊水平如 “現在，我們正在進入第三階段的變革 :從由部門和分廠所構成的命令 -控制式 已經可以感覺到這個

4、新組織的模樣。”彼得?德魯克還認為 :“未來的辦公室在很大程度上還只是一種猜測，而未來的組織卻在很快地 “以信息為基礎的組織是扁平形的，管理層次遠傳統較組織為少。有一家大型 “人們發現這些管理層次并不是權力的層次、作決策的層次，甚至也不是監督 “以信息為基礎的組織不再適用有名的控制幅度原則 (該原則認為一個上級領導的下級人數應該嚴格地限制在不超過五六個人之內 )而正在代之以一種 各種信息，并較之向上級報告的做法更為迅捷和準確。” 第三要素 :構建有效的規章制度 “美國人認為任何企業，無論規模大小都應建立為完成自己使命而專門制定的 “美國管理理論是基于下述假定的，即組織的每個成員都將為該組織利益竭盡 “美國人對于自己在完成任務中所應盡的職責具有強烈的責任感。一個人應該“實際上美國社會輿論是支持這種看法的，即接受一項雇用就意味著樂于效忠 統奉行純正個人主義。” “中國人走的是雙軌，先用情來講理，講不通，不得已時，再用法來講理。即