1、第九章 供應鏈中的風險管理第九章 供應鏈中的風險管理 本章要解決的問題1、什么是供應鏈風險管理？2、供應鏈風險的類型有哪些？3、供應鏈風險管理的過程是什么？4、供應鏈風險管理的進一步研究熱點 本章要解決的問題1、什么是供應鏈風險管引導案例之一：四川大地震看國家的應急處理2008年5月12日14時28分，四川汶川發生8級大地震，14時55分左右，新華社率先發布了四川汶川地震的消息。緊接著各大網站爭先進行了報道。幾乎在同一時間，全中國人民都知道了汶川地震的消息。一時間汶川地震牽動了十三億中國人的心。同時也牽動著黨中央、共和國總理、中央軍委以及上層精英集團的心。在地震發生的3個小時后，溫總理令人驚奇

2、的出現在四川抗震救災的第一線，將抗震救災的總指揮部的陣地建立在最前線。緊接著，空軍陸航部隊、空運部隊、空降部隊、海軍陸戰隊、二炮工程兵部隊、武警、消防、志愿者等在抗震救災總指揮部的統一指揮下有序的從陸上、空中和水路向災區前線集聚，在短短的兩天時間里就在抗災前線匯集了十幾萬軍隊 。引導案例之一：四川大地震看國家的應急處理 引導案例之二 暴雪切斷了供應鏈 沃爾瑪和家樂福怎么辦? 突如其來的暴雪切斷了零售商的供應鏈。沃爾瑪深圳總倉的貨都堆著，運不出去。裝滿了家樂福貨柜的車子被堵在了路上。發生在十幾天前的這一幕，令沃爾瑪、家樂福印象深刻。 突如其來的暴雪切斷了零售商的供應鏈。沃爾瑪深圳總倉（配銷中心）

3、的貨都堆著，運不出去。裝滿了家樂福貨柜的車子被堵在了去武漢、昆明、成都的路上。門店出現大面積缺貨，紛紛告急。 這樣的景象對沃爾瑪、家樂福是難以想象的，它們平時被大量供應商圍繞，缺貨是個新命題。在接下來的十幾天，創造性的自救開始了。 引導沃爾瑪：總倉的貨運不出去 從1月28日開始，沃爾瑪深圳總倉的配送壓力陡然增加。“關鍵是在受災嚴重的湖南、湖北、江西等中部地區，公路被冰雪覆蓋走不了車，北上、西去的貨物受阻。有些貨車堵在路上好幾天都過不去，造成幾百個貨柜箱困在了路上。”沃爾瑪中國區公關總監董玉國告訴記者。 在沃爾瑪深圳總倉，很多貨都堆著，運不出去。與此同時，在全國各地的門店已經出現缺貨，各店紛紛打

4、電話要貨。 而總倉在沃爾瑪供應鏈上的角色至關重要。一般情況下，沃爾瑪的配送分為兩部分，供應商接到訂單后，先把貨物運到總倉，然后再從總倉配送到各地門店。“沃爾瑪所有商品中50%是通過總倉配送的，只有蔬菜、鮮食等商品由地區配送。”董玉國表示。 沃爾瑪：總倉的貨運不出去 一位沃爾瑪員工告訴記者，目前沃爾瑪在深圳、天津各有一個總倉。受雪災影響，深圳的總倉僅可以供應廣東省內的門店，但是湖南、江西、云南、貴州、廣西等地的門店配送就困難了；而天津的總倉可以正常供應河北、北京以及東北地區，但湖北、河南的門店就無法保證了。 情況緊急，沃爾瑪物流部門每天忙得跟打仗似的。“物流部門每天都在監測天氣、路況，每天開會、

5、匯報情況并根據情況制定下一步的配送計劃。”一位知情人士說。 “一切能想的辦法都想了，要保證門店不斷貨。”董玉國表示，在公路運輸受阻的情況下，沃爾瑪想用空運，但是機場也關閉了，后來有些地方采取了海運。 對此，沃爾瑪員工告訴記者：“實際上并沒有什么辦法。在外部配送中斷的情況下，要么通過本地供應商直送商場，要么向周邊兄弟店調貨，但是區域供應商、兄弟店可能也面臨缺貨的窘境。”不過，由于沃爾瑪的門店為春節銷售旺季準備了一些應急庫存，各門店出現單品斷貨的情況還不是很嚴重。 一位沃爾瑪員工告訴記者，目前沃爾瑪在深圳、天津家樂福：貨柜堵在了路上 直到2月4日晚上8點，上海成協物流配送有限公司還有6臺貨車堵在路

6、上。這家民營物流公司供應家樂福、大潤發、歐尚等超市門店，其中家樂福上海供應商70%80%的貨是由其配送的。 “到現在，武漢還有兩臺貨車在路上，正常情況下一天一夜就到了，現在已經發車10天了還沒有到；成都也有兩臺出發10天的貨車沒有到，昆明也有兩臺。”上海成協物流配送有限公司董事長楊文華告訴記者，而在雪災最嚴重的時候，單從上海到武漢一條線上就有8臺貨車堵在路上。 在這次受災嚴重的湖南、湖北、安徽、江蘇等省份，家樂福、大潤發等零售商的門店布局很多。如目前家樂福在湖南株洲有1家店、長沙有2家店，湖北武漢有5家店，而裝滿了家樂福貨柜的車子大多被堵在了路上。還有大潤發在湖南常德地區門店受災嚴重，由于從長

7、沙到常家樂福：貨柜堵在了路上 德的公路運不過去，楊文華連貨車都沒有發，“與其把貨堆在長沙的倉庫，不如就放在上海的倉庫。” 物流中斷，家樂福門店供應受到影響。家樂福門店訂貨的原則是“小批量，多頻次”，正常情況下一個星期下23次訂單，從而盡量減少門店庫存，達到少占用資金的目的。而這次的貨柜延遲達到了近半個月。 家樂福為此專門開辟出了應急通道，以前家樂福為了保證準時到貨率是過期不收貨，這次可以通過訂單號的查詢，接收延遲的貨柜。 家樂福中國區總裁兼CEO羅國偉選擇了在上海過年。2月5日上午，羅國偉與家樂福商品部的老總一起巡視了上海門店，了解各門店的供貨情況。而在此之前，羅國偉親自坐鎮上海，負責指揮門店

8、與供應商之間的協調工作。 “天災是一點辦法也沒有。”楊文華感嘆道。在這次雪災期間，上海成協公司的運營成本上漲了20%30%，如去南京的貨車，平時5噸車的花銷是1500元左右，現在最高達3500元。 德的公路運不過去，楊文華連貨車都沒有發，“與其把貨堆在長沙的基地采購發揮作用 一旦供應鏈中斷，超市門店的生鮮供應問題就最先凸顯出來。而如果出現大面積斷貨，消費者恐慌的感覺就來了。 家樂福中國區公關經理陳波告訴記者，“家樂福生鮮CCU（城市采購中心）采購達到90%，基本上是本地采購，這次受雪災影響不大。”而沃爾瑪的蔬菜、鮮食也是地區配送。在一定程度上，本地采購解了零售商的燃眉之急。 但是資深生鮮供應鏈

9、專家告訴記者：“本地采購并不一定管用。現在超市一般都不是直接面向農業基地采購，而是在當地找供應商，供應商的貨是從批發市場來的，而地區大批發市場的貨又是跨地區調入的，所以一旦遇到物流中斷也沒有用。現在家樂福不少本地采購就是這種模式。” 因此，這次零售商應對雪災的方案顯得捉襟見肘。最常用的是零售商緊急與供應商協調，供應商再往上游要貨，如有零售商向供應商要500公斤蔬菜，結果送來的只有幾十公斤。還有的超市帶著現金去一級批發市場，自己現場高價買貨，但無法從根本上解決問題。 基地采購發揮作用 基地采購在這次危機中發揮了作用。武漢中商平價連鎖公司的總經理朱定志告訴記者，由于公司與當地一些農產品基地簽訂了長

10、期采購協議，“在市場供應最緊張的時候，中商超市的葉菜也有8個品種，沒有出現斷貨與脫銷”，而沃爾瑪、家樂福等超市的葉菜品種則少很多。 據記者了解，家樂福也已經開始嘗試基地采購，與個體農民種植戶（種植基地）直接簽訂采購協議。如家樂福在湖北孝感云夢縣、宜昌長陽縣有無公害蔬菜基地，在武漢九峰山有蘑菇種植基地。2008年，家樂福將大力推動基地采購項目，或許到時家樂福供應鏈的應急能力將提高不少。 此外，不少零售商也都在有計劃地建立基地采購，補充區域資源，從而完善整個供應鏈。“在競爭中，商品品種基本保證，有助于提升零售商在消費者心中的地位。”一位業內人士如是說。 基地采購在這次危機中發揮了作用。武漢中商平價

11、連雪災應急管理 經歷過災難的優秀企業對危機管理的思考方式會發生變化，一些美國 500 強企業的CEO在經歷了“卡特里娜”颶風后，給出的答案是: 關心你的員工，保證溝通渠道的暢通，為下一次災難做 準備。身處雪災中的中國企業，你這次的收獲又是什么？雪災應急管理 引導案例之三： 阿爾伯克基事件 在20世紀90 年代，Nokia 和Ericsson 都是依靠Philips 公司為它們的移動電話提供芯片。但是在2000年3 月，位于美國新墨西哥州220號工廠的一次意外閃電引起了火災使得Philips 公司在幾周內不能提供芯片的供應。為此，諾基亞做出了快速反應，其反應有兩方面：首先公司立即創建了一個由經理

12、領導的“突擊小組”，向飛利浦施壓，要求該公司把其他工廠的生產能力全部投入生產其需要的無線射頻芯片。 同時諾基亞的工程師迅速對無線射頻芯片進行重新設計，使公司在日本和美國的供應商也能生產這種芯片。該計劃十分見效：由于行動迅速，諾基亞得以實現其生產目標，甚至將市場份額從27%提高到30%，是其最大的競爭對手的2倍多。 引導案例之三： 阿爾伯克基事件 愛立信的反應就慢多了。該公司在幾周后才意識到供應上的問題，但那時它滿足顧客需求的能力已經大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛立信唯一的無線射頻芯片供應商，愛立信沒有其他供應商，發現自己根本無從獲得這些關鍵的元件，結果因部件短缺而遭遇重創，手機生產不得

13、不陷入停工狀態，生產目標落空 。 由于采取了不同的應對突發事件的方法，對Nokia 和Ericsson 兩個通信公司來說導致了截然不同的結果:在2000 年Nokia 公司的全球移動電話市場份額增加了3 %即從27 %上升為30 % ，而Ericsson 公司到2001 年1 月截止光移動電話部門就虧損就高達17億美元，并最終將其手機制造業務外包給另一家公司。 愛立信的反應就慢多了。該公司在幾周后才意識到供思考：1、從這個案例我們發現兩家公司是如何應對供應鏈危機的？2、從這個案例中，在提高供應鏈的抗風險能力方面給我們一些什么樣的啟發？思考：引導案例：三鹿奶粉事件引導案例：三鹿奶粉事件 上面三個

14、案例給我們供應鏈風險管理的啟示1、首先要做好供應鏈風險識別，這里包括供應鏈網絡結構風險、供應鏈節點企業間的合同風險（道德風險）、外部突發事件發生的可能風險。2、對供應鏈各種可能風險進行估計。包括供應鏈自身原因出現的各種風險和供應鏈外部各種風險出現的可能性進行估計。3、對供應鏈各種風險進行評估。即供應鏈各種出現的風險對供應鏈的影響大小進行評估。 上面三個案例給我們供應鏈風險管理的啟示1、首先要做4、供應鏈風險規劃。當突發事件發生時，供應鏈各節點企業管理層要高度重視，建立快速反應機制，采取各種有利措施來最大限度可能出現的損失。對于供應鏈自身原因出現的風險，要優化供應鏈結構和合同等措施最大限度降低供

15、應鏈自身可能出現的風險；對供應鏈以外的不可控風險，要盡可能采取補救措施，把損失降到到最低。5、建立供應鏈常規的風險控制機制和應急機制。4、供應鏈風險規劃。當突發事件發生時，供應鏈各節點企業管理層 思考題1、什么是供應鏈風險管理？2、供應鏈可能存在哪些風險？3、供應鏈風險管理的過程是什么？4、如何提高供應鏈風險管理能力？ 思考題1、什么是供應鏈風險管一、供應鏈風險1、什么是風險？風險就是活動或事件消極的、人們不希望的后果發生的潛在可能性。2、什么是供應鏈風險？供應鏈風險就是供應鏈偏離預定管理目標的可能性，包括內在風險和外在風險。一、供應鏈風險1、什么是風險？二、供應鏈風險的類型1、按照風險存在的

16、周期劃分A、長期風險/戰略風險是指短時間內對企業供應鏈可能沒有什么影響，甚至是有利的，但長期來看可能會給企業造成損失的供應鏈風險。如業務外包，可以讓企業集中力量于核心能力，但外包會增加對合作伙伴的依賴，供應商的機會主義行為帶來危害的可能性增加，甚至造成關鍵信息流失的可能（如IBM在PC機生產上的外包，使得新興的競爭對手乘勢而入）。B、短期風險/戰術風險是在一個相對較短的時間內，甚至是一個合同的執行期內，供應鏈存在偏離預定目標的風險。二、供應鏈風險的類型1、按照風險存在的周期劃分2、按照供應鏈系統構成劃分A、系統環境風險是指由環境因素導致的風險。具體可分為自然災害風險、社會風險、經濟風險、技術風

17、險和文化風險。B、系統結構風險是指供應鏈的結構設計不合理可能造成的供應鏈風險。（如配送網絡設計不合理，有限的貨物在有些地區的渠道中積壓，而在另外的地區卻出現短缺，不能滿足訂單需求，或是配送費用偏高，效率低下。C、行為主體風險是由供應鏈活動參與行為主體的責任造成的風險（如供應商風險、生產商風險、零售商風險）。2、按照供應鏈系統構成劃分D、協作風險是供應鏈中不同參與主體之間不能很好地溝通協作形成的供應鏈風險。如合作伙伴間不同的企業文化和管理模式發生沖突、合作伙伴的流動性改變、伙伴的投入與承擔的風險與獲得的收益不相稱、伙伴間溝通聯絡的渠道不通暢、合作協議有漏洞致使合作各方權責不明、核心技術外泄或關鍵

18、信息外泄、合作伙伴采取的技術思想和技術平臺不同導致技術銜接問題、伙伴間的數據統計口徑和時限不一致造成信息傳遞不順或失真、信息系統安全問題、違約信用風險等。D、協作風險3、按照風險的來源劃分A、人為原因的風險是由于參與供應鏈相關活動的人素質不高、經驗不足、能力不夠、行為不當或協調不好造成的供應鏈風險。B、管理不當的風險指由于供應鏈管理方法不當、措施不力以及決策失誤、規劃計劃錯誤造成的供應鏈風險。C、設備風險指由于設備的低效率或故障造成的供應鏈風險。D、產品本身原因的風險（如保鮮品）E、外部環境造成的風險3、按照風險的來源劃分4、按照風險因素的后果劃分A、純粹風險是獲得利益可能的供應鏈風險，如地震

19、造成的設備毀壞、臺風造成的運輸貨物滅失等。B、投機風險是可能獲得利益又可能造成損失的供應鏈風險，如趁原材料價格低時大量采購，如果原材料價格回漲，企業就節約了成本，但如果價格繼續下降，企業就蒙受損失，還會增加庫存費用。4、按照風險因素的后果劃分三、供應鏈風險管理過程歷史數據專家意見計劃結果環境信息風險識別風險估計風險評價風險規劃風險控制風險監視1、風險識別就是要分析供應鏈的各個過程環節、每個參與主體及其所處的環境，找出可能影響供應鏈的風險因素，掌握每個風險事件的特征，確定風險源及相互關聯。2、風險估計是股價單個風險的性質，確定風險事件發生的概率及其后果的大小。三、供應鏈風險管理過程歷史數據風風風

20、風風風1、風險識別就是要3、風險評價是對供應鏈各個環節的風險、各個風險之間的相互關聯與相互作用以及對供應鏈的總體影響、企業對風險的承受能力進行研究評價。4、風險規劃是制定供應鏈風險規避策略以及實施措施和手段的過程。5、風險控制是根據風險監視提供的信息，實施風險控制策略。6、風險監視是風險控制的事中環節，實時監視供應鏈運行狀態，被捕獲對供應鏈有影響的突發事件，及時發現和預測供應鏈偏離預定計劃目標的程度，以便采取控制措施。3、風險評價是對供應鏈各個環節的風險、各個風險之間的相互關聯四、供應鏈風險識別（一）風險識別需要的資料1、一般環境信息政治法律信息、經濟與社會信息、技術信息、自然災害與環境保護信

21、息2、供銷行情與合作伙伴信息企業需要充分的供應信息，如需要采購商品的品質、數量、產地、廠商、價格、性能、質量以及運輸方式、付款方式、合同條件等，關注采購市場的供應形勢變化、不確定性及可能的替代供應方式。密切關注目標市場現有顧客和潛在顧客需求的變化，尤其是具有特殊重要地位的大客戶的需求變化，識別可能影響供應鏈正常運作的因素。對于合作伙伴，一方面關注其企業實力，與真正有實力的企業建立長期戰略合作關系，從資產、管理、人才、知識、經營等方面來考察企業實力，另一方面，關注合作伙伴的實際表現，從合作態度、服務水平、供應成本等方面來觀察。四、供應鏈風險識別（一）風險識別需要的資料3、物流信息環境物流信息環境

22、包括公路、鐵路、航運、空運方面的運輸基礎設施、倉儲設施、物流管理信息系統、物流各環節的服務水平和價格、物流運作處理時間等。4、供應鏈管理歷史統計資料關于風險事件及其后續影響、處理結果的資料，是風險識別和管理的數量化基礎。5、供應鏈管理計劃與企業戰略等文件資料3、物流信息環境（二）基于SCOR模型的供應鏈風險識別供應鏈運作參考模型（Supply chain operation reference model，即SCOR模型），是美國供應鏈協會開發設計并推行的一種專門用于供應鏈描述與設計的工具，可以作為供應鏈風險識別的工具。供應鏈P3計劃制造P2計劃采購P4計劃配送P5計劃退貨P1計劃供應鏈S1采

23、購庫存商品S2采購按訂單制造商品S3采購按訂單定制商品M1按庫存制造M2按訂單制造M3按訂單定制D1配送庫存產品D2配送按訂單制造產品D3配送按訂單定制產品客戶原材料退貨產品退貨支持系統計劃采購制造配送（二）基于SCOR模型的供應鏈風險識別供P3計劃制造P2計劃SCOR模型對供應鏈的風險識別主要為如下幾個方面：A、環境風險識別把供應鏈的所有活動畫在以地圖為背景的圖上，便于分析供應鏈所在地區的地理氣候環境、政治法律形勢、經濟社會狀況、技術應用水平、自然災害因素以及物流環境、市場供應與銷售形勢，有利于確定環境風險。B、供應鏈參與主體風險與協作風險識別用SCOR模型流程圖清晰地把它們的數量、位置、相

24、互關系描述出來，便于逐一區別對待，深入分析各參與主體內部的風險因素。C、供應鏈結構風險識別D、各供應鏈流程風險識別SCOR模型對供應鏈的風險識別主要為如下幾個方面：五、供應鏈風險估計1、采購階段風險估計考察原材料的可獲得性如何。是否有替代的材料和備用供應方案，原材料是不是構成主要成本的材料，是否對最終產品質量有重要影響，材料質量缺陷是否造成嚴重后果，材料是否是生產階段關鍵環節使用的，即如果供應延誤是否必定導致停產等。2、生產階段的風險估計生產能力的限制，能否滿足供應鏈的需求；外界環境的不利因素（政府管制、社會動亂、自然災害等）以及內部偶然事件（設備故障、傷亡事故等）會多大程度影響正常生產；生產

25、的產品質量問題是否會導致客戶的索賠、退貨、返修甚至產品滯銷等。五、供應鏈風險估計1、采購階段風險估計3、配送階段的風險估計市場銷售環境導致缺貨和滯銷的風險、配送過程發生質量風險并造成損失、因設計和制造等原因造成的產品質量缺陷在配送階段表現出來，招致產品滯銷、退貨、返修、甚至報廢，形成重大供應鏈風險3、配送階段的風險估計六、供應鏈風險管理（一）常見的供應鏈風險管理對策1、選擇多個供應商且供應商的風險可能性較低選擇的多個供應商可能地地處不同地區，甚至不同國家，防止同一地區供應商受到相同自然災害、社會動亂、匯率變化、軍事沖突等影響而導致的風險。2、與供應商協調與供應商一起制訂風險規避計劃、應急計劃，

26、在共同擴大贏利空間的同時，共同努力克服風險因素的影響，分擔各自的風險責任。六、供應鏈風險管理3、增加庫存以虛擬庫存的形式來降低實體庫存水平，是信息時代行之有效的風險防范措施。4、增加生產能力生產、庫存、配送、運輸、信息系統等設計，保留一定的負荷余量，增加供應鏈系統的安全系數。5、增加供應鏈的柔性和反應能力柔性體現在供應鏈系統設計柔性、生產設備的柔性、人力資源的柔性、信息系統的柔性、運營管理方式的柔性和柔性化的企業文化。3、增加庫存6、改進技術設備完善改進供應鏈信息系統，發揮信息系統在風險監視、事件管理、需求預測、輔助決策等方面的作用，推動供應鏈合作伙伴之間的信息系統的集成以實現信息共享，引入供

27、應鏈風險管理的專門應用系統。7、與營銷結合供應鏈管理必須和市場營銷的行動緊密結合，把不可控的市場需求變成可以控制的需求，消除市場變化帶來的風險。8、合作契約設計9、過程改進通過推進供應鏈流程再造，使供應鏈系統的流程設計更加合理，發現并消除供應鏈中不可靠的結構、不可靠的通道，使供應鏈基于比較強的魯棒性。6、改進技術設備（二）供應鏈風險控制的措施1、組織行政措施明確供應鏈管理部門的風險管理責任，確定風險管理的責任人員，落實風險管理的制度、計劃、程序、資源，建立風險管理的目標考核和激勵機制，調動風險管理人員的積極性。2、技術措施建立供應鏈管理信息系統，基于信息系統的數據挖掘與知識發現。3、經濟措施考

28、慮資金或設備投入與改善供應鏈風險管理所產生的收益，對合作伙伴和工作人員按照責任、貢獻進行相應獎勵。（二）供應鏈風險控制的措施4、合同法律措施用規范的經濟合同形式明確規定合作各方的權利、義務、服務內容與驗收標準、費用、期限、違約責任與賠償、擔保、爭議解決方式等。同時，要減輕風險事件造成的損失，有必要依據民事訴訟法、行政訴訟法等法律法規的規定向法院提起訴訟。4、合同法律措施（三）加強供應鏈事件管理供應鏈事件管理系統強化供應鏈的可視性，使企業能夠穿過多個交易伙伴的系統觀察自己的訂單狀態，監視包括運輸、庫存管理和資金入賬等作業過程。當例外事件發生時，向有關人員發出警告，通過這些功能，企業能夠將管理管理

29、的重點放在那些未經計劃的意外事件，較早地發現問題，并采取相應措施，而不是等顧客產生抱怨后才得知問題存在。（三）加強供應鏈事件管理例：一家商品批發公司通過集成的信息系統監控供應鏈運行，得知供應商的發貨日期向后推遲，因此導致到發貨時間比合同約定的日期向后推遲。管理部門立即行動，識別因采購貨物延誤向零售商發貨受到影響的訂單。管理人員啟動警示程序通知內部人員，通知下游零售商。客戶服務人員和倉庫管理人員的工作站上優先出現警示信息，CEO的調度與控制工作站也收到警示信息，通過手機自動聲訊或短信自動告訴銷售員。相關人員收到警示信息，核實細節，預計新的到貨和發貨時間，作出相應的后續安排。例：一家商品批發公司通

30、過集成的信息系統監控供應鏈運行，得知供采購部門收到發貨延誤的消息管理部門立即行動，識別受到影響的發貨單（對下游零售商）確定將會延誤發貨的訂單發送警示信息給相關人員發郵件給零售商的采購人員客戶服務工作站倉庫管理工作站銷售員的手機CEO的工作站供應鏈事件管理處理過程片段采購部門收到發貨延誤的消息管理部門立即行動，識別受到影響的發七、供應商風險管理1.提前發現供應商可能遭遇困境的苗頭為了能夠實時了解供應商的財務狀況，公司可以在簽訂訂單時明確提出要求供應商定期向公司匯報他們的財務狀況，例如提供財務報告、支付能力詳情表等。通過這種方法，及時掌握他們的財務動態，從而及時發現供應商可能遭遇財務危機的苗頭。

31、2、定期了解供應商的生產狀況 了解供應商生產狀況的權利可以事先在簽訂合同時說明。公司應該不時地詢問供應商所使用技術情況以確定它所使用的技術是否是當今世界上最先進的，或這些技術在生產時是否得到普及；詢問其財會系統以便掌握其經營狀況。通過這種方法來及時掌握他們的生產狀況 七、供應商風險管理3、實時監控運送環節 出現供應鏈中斷的跡象也許能夠從供應商的運送環節中發現。這些跡象包括：不能按時送貨、對顧客的需求反應遲鈍、要價提高、所提供原料質量發生變化等。這些細節問題很容易被忽視，如長此積累而最終導致事故發生時，補救也往往為時已晚。造成這種現象的一個重要原因是公司內部各部門之間通常缺乏交流，一些信息不能得

32、到充分共享。 4、在事故發生之前做好應急預案 公司必須要成立一個專門負責監督管理供應商的機構，必須備有一名接受過專門訓練的人，來與公司的供應商打交道，并處理與供應商之間的各種糾紛。這位負責處理糾紛的人必須對公司的各供應商情況了如指掌。其實，擁有同一供應商的各大公司還可以聯合協作，通過共享各種信息，以便及時發現問題，這樣也可以大大降低公司遭受供應鏈中斷的風險。 3、實時監控運送環節 5、簽訂一份有保障的訂單或合同 在簽定訂單或其他相關合同時，應該向曾有處理供應鏈糾紛經驗的辯護律師進行咨詢，以確保所簽訂的合同具有法律保障。否則的話，盡管合同內容全面、詳細，但當糾紛發生時仍不能有效地保護自己的正當權

33、益。 6、掌握供應鏈上各環節的操作權 若公司供應鏈上某個環節的加工業務需要外包給其它合作伙伴時，公司要注意掌握該加工業務的主動權。這樣的話，一旦出現其合作伙伴沒有能力或拒絕進行該項加工業務時，公司就能及時與之中斷合同，轉而另尋合作伙伴。 7、事先預備好訴訟文書 公司應該就供應鏈上所有環節可能出現的各種糾紛事先預備好相應的訴訟文書。這樣的話，當與供應商出現不可調和的矛盾時就能及時向法院提交訴訟書，從而及時解決問題，確保供應鏈早日恢復正常。 5、簽訂一份有保障的訂單或合同 8、當遭遇供應商財務危機時應采取的措施 一旦面臨供應商財務出現危機的情況，公司應該盡可能多地收集其關于財務方面的信息，以便跟蹤

34、其財務發展動態。與此同時，公司還應該根據現有信息估計出供應商的財務危機程度，并判斷是否具有轉危為安的可能。負責供應鏈安全的專門負責人此時也要向相關律師咨詢，為可能出現的情況做好充分準備。 9、判斷是否需要建立安全庫存儲備 通常，若更換原材料供應商或發生其它影響原材料正常供應的事情，都會中斷供應鏈運轉。在這種情況下，可以通過設立安全庫存儲備來避免供應鏈中斷，使用預先備好的原材料，維持生產繼續進行。具體辦法是通過協商建立一個雙贏的方案，若公司所需要的原材料不能用別的來替代或不容易從市場上獲取，在這種情況下，公司應該派專員進駐供應商所在地，其最終目的在于確保公司的生產能夠順利進行，即使遇到供應鏈中斷也不會遭受損失。 8、當遭遇供應商財務危機時應采取的措施 八、供應鏈風險管理進一步研究的內容1、供應鏈的應急管理及對策突發事件對供應鏈的影