1、 合肥普瑞眼科醫院績效管理培訓 目 錄一、什么是考核考核的概念和原則二、績效考核和平衡計分卡的介紹三、績效管理案例一、什么是考核考核的概念和原則1、問題的提出（1）作為主管人員，你想給工作出色的員工獎勵， 但又怕引起其他人的不滿？（2）某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？（3）某員工能力較強，業績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據何在？ （4）想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質疑？績效問題組織機構、崗位設置不合理-組織結構設計責任體系不明晰-崗位分析業績數據管理能力較差-績效考核薪酬分配體系與績效考核體系脫節-績效考核、薪酬設計職位晉升體系與績效考核體系脫節-績效考核員

2、工甚至部分管理者對績效認識存在偏差-績效考核工作的推動主要依靠公司領導和員工 自覺能動性，缺少職責上系統規范-績效考核 績效管理 績效考核 一個完整的管理過程 側重于信息溝通與績效提高伴隨管理活動的全過程事先溝通與承諾管理程序關注未來績效雙贏管理過程中的局部環節和手段側重于判斷和評估只出現在特定時期事后的評價人力資源程序關注過去績效優-劣績效考核是績效管理的核心內容，通過考核才能推動績效管理活動的實施。2、績效管理與績效考核的區分：3、績效管理在人力資源開發與管理體系中的位置人才引進激勵機制培訓體系績效管理選才育才留才用才識才4、考核的原則客觀性：在實施考核的過程中，要做到“用事實說話”，對

3、被考核者的任何評價都應有明確的評價標準，以客觀事實為依據，堅決避免由光環效應、暈輪效應、偏見、親近等帶來的誤差。公平性：對同級別同崗位員工使用相同的標準。公開性：考核結果原則上要求被考核者簽名，有意見可進行申訴；如被考核者拒絕簽名，考核結果同樣有效。保密性：考核者不能將考評過程中要求保密的考評資料及保密事項泄露他人。反饋性：考評的最終結果要及時反饋給被考核者，肯定被考核者成績，指出不足，并提出今后需要努力和改進的方向。差異性：考評結果要有差異性，各部門在進行考核評價時，員工之間要適當拉開差距，不搞平均主義。5、績效考核的目的1)績效考核作為一種策略及集成性的措施，通過發展員工/團隊的能力，改善

4、人群的工作績效，來促進組織的成功和組織戰略目標的達成；2)為員工的調動、晉升、獎懲、調薪提供依據；3)員工個人與公司績效的改善、訓練與發展是績效考核的根本目的。6、建立績效管理的四個環節績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋改進績效計劃明確崗位職責和崗位目標，制定部門和個人工作目標，最好是建立業績合同管理績效輔導日常的監督與提醒、指導和監督，考核信息的記錄績效評價月度考核年度考核績效反饋與改進指導反饋，結果運用，明確個人發展目標與改進方向人力資源部門組織各部門實施被評價人溝通確認 績效計劃階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。績效計劃是

5、績效管理的起點，是績效管理最為重要的環節，參與和承諾是制定績效計劃的前提，績效計劃是管理者和員工之間的事情； 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員工共同達成目標/計劃的最重要的方式。 經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發表意見。 特別需要指出，績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是各級管理者的職責，是管理工作中必不可少的一部分，可以說，在當今社會，不懂績效管理的管理者就是不稱職的管理者。7、績效管理的幾個模式1)“德能勤績”式“德能勤績”等方面

6、的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。 “德能勤績”式的本質特征是：業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。 “德能勤績” 這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。 7、績效管理的幾個模式1)“德能勤績”式“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。 “德能勤績”式的本質特征是：業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；

7、大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。 “德能勤績” 這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。 7、績效管理的幾個模式2)“檢查評比”式國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。 “檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項

8、目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。 “檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。 “檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，

9、對提高業務能力和管理水平有其積極意義。 7、績效管理的幾個模式2)“檢查評比”式這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。 考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因： 第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意； 第二、考核操作實施過程中，檢查抽查

10、是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果； 第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。 7、績效管理的幾個模式3)“共同參與”式在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特征是

11、崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不愿冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。 “共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用

12、范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在： 第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”； 第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人； 第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限； 第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創造力。 7、績效管理的幾

13、個模式4)“自我管理”式“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 “自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結

14、果還決定著與員工崗位升遷或降職。 “自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現。7、績效管理的幾個模式4)“自我管理”式“自我管理”式績效管理有如下特點： 第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標； 第二，“自我管理”式績

15、效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失； 第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限； 第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。 8、績效管理的八大誤區（1）、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關 （2）、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病 （3）、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作 （

16、4）、輕視和忽略績效輔導溝通的作用 （5）、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用 （6）、忽略績效考核導向作用 （7）、績效考核過于注重結果而忽略過程控制 （8）、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒 二、平衡計分卡及KPI的介紹1、我們為什么要用平衡計分卡？A、實施平衡計分卡可以幫助企業克服單純財務評估方法的短期行為和片面路線；B、實施平衡計分卡可以促進平衡個體與整體之間的關系，使整個組織上下行動一致，服務于戰略目標；C、企業實施平衡計分卡后，分解戰略目標的工作將更加方便，能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動。哈佛商業評論中曾經這樣評

17、價平衡計分卡為“75年來最偉大的管理工具”。世界前500強的企業里有80%以上的企業采用平衡計分卡原理。績效考核的工具-平衡計分卡財務方面指標我們給股東帶來什么回報內部管理方面指標我們的工作效率如何客戶方面指標我們以何種形象展現給客戶學習成長方面指標我們的員工感覺如何公司戰略目標2、什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI關鍵績效指標，是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。其目的是將企業戰略轉化為內部和活動，建立一種不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的機制。 根據平衡計分卡的四個方面建立相應的指標庫，然后從指標庫中提取影響我們醫院戰略目標的關鍵績效指標，就是

18、我們醫院的KPI。3、KPI考核指標的選取 鑒于公司是初步建立績效考核系統，對指標的選擇不宜太多，太難，我們從KPI考核指標庫中選取部分匹配崗位的關鍵績效指標即KPI進行考核。 KPI選取原則： 要遵循SMART原則，s即specific。代表具體的，指KPI要切合特定的工作指標，不能籠統；m即measurable，代表可度量的，指KPI可以進行數量化，驗證這些KPI的數據或者信息是可以獲得的；a即attainable，代表可實現的，指KPI是在在付出努力的情況下可以實現；r即realistic，代表現實性，指KPI是實實在在的，可以證明和觀察；t即timebased，代表有時限，KPI的完成有特定期限。 只有我們選取的指標是具體的、可衡量的、可控的，才是我們可以考核的。 具體每個崗位的考核指標及權重有待人力資源部和崗位對應的上級主管進行討論確定。 三、案例考核類別 （ 1）、分級考核：公司高層、中層、一般員工 公司高層的考核以對結果的考核為導向；中層人員考核兼顧結果和過程；一般員工的考核以對過程的考核為主。 （2）、分類考核 把崗位劃分為：營銷類、營銷支持類、管理及管理支持類 營銷團隊的考核以部門任務考核為主； 營銷支持類以崗位考核為主； 管理及