1、泓域咨詢/啤酒機項目運營管理手冊啤酒機項目運營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112384976 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112384976 h 2 HYPERLINK l _Toc112384977 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112384977 h 3 HYPERLINK l _Toc112384978 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112384978 h 4 HYPERLINK l _Toc112384979 二、 服務場景設計 PAGEREF _Toc112384979 h 4 HY

2、PERLINK l _Toc112384980 三、 SERVQUAL PAGEREF _Toc112384980 h 5 HYPERLINK l _Toc112384981 四、 流程及其類型 PAGEREF _Toc112384981 h 6 HYPERLINK l _Toc112384982 五、 流程設計與優化 PAGEREF _Toc112384982 h 8 HYPERLINK l _Toc112384983 六、 質量的起源發展和功能 PAGEREF _Toc112384983 h 20 HYPERLINK l _Toc112384984 七、 質量屋 PAGEREF _Toc1

3、12384984 h 21 HYPERLINK l _Toc112384985 八、 從商業模式到運營模式 PAGEREF _Toc112384985 h 25 HYPERLINK l _Toc112384986 九、 運營戰略與商業模式的聯系 PAGEREF _Toc112384986 h 27 HYPERLINK l _Toc112384987 十、 生產率的計算及改良 PAGEREF _Toc112384987 h 27 HYPERLINK l _Toc112384988 十一、 生產率的概念 PAGEREF _Toc112384988 h 29 HYPERLINK l _Toc1123

4、84989 十二、 戰略金字塔 PAGEREF _Toc112384989 h 30 HYPERLINK l _Toc112384990 十三、 運營戰略的制定 PAGEREF _Toc112384990 h 31 HYPERLINK l _Toc112384991 十四、 時間成本優化 PAGEREF _Toc112384991 h 34 HYPERLINK l _Toc112384992 十五、 時間資源優化 PAGEREF _Toc112384992 h 36 HYPERLINK l _Toc112384993 十六、 項目管理的內容 PAGEREF _Toc112384993 h 36

5、 HYPERLINK l _Toc112384994 十七、 項目的概念與特點 PAGEREF _Toc112384994 h 40 HYPERLINK l _Toc112384995 十八、 網絡圖 PAGEREF _Toc112384995 h 41 HYPERLINK l _Toc112384996 十九、 網絡計劃方法及其步驟 PAGEREF _Toc112384996 h 43 HYPERLINK l _Toc112384997 二十、 項目概況 PAGEREF _Toc112384997 h 45 HYPERLINK l _Toc112384998 二十一、 經濟效益及財務分析 P

6、AGEREF _Toc112384998 h 48 HYPERLINK l _Toc112384999 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112384999 h 48 HYPERLINK l _Toc112385000 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112385000 h 50 HYPERLINK l _Toc112385001 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112385001 h 52 HYPERLINK l _Toc112385002 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112385002 h 54 HYPERLINK l _T

7、oc112385003 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112385003 h 56 HYPERLINK l _Toc112385004 二十二、 投資方案 PAGEREF _Toc112385004 h 57 HYPERLINK l _Toc112385005 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112385005 h 59 HYPERLINK l _Toc112385006 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112385006 h 60 HYPERLINK l _Toc112385007 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112385007 h 62 HYPE

8、RLINK l _Toc112385008 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112385008 h 63 HYPERLINK l _Toc112385009 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112385009 h 64公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：許xx3、注冊資本：1490萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-7-197、營業期限：2012-7-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡

9、導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。 公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8653.956923.166490.46負債總額4682.813746.

10、253512.11股東權益合計3971.143176.912978.36公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入39445.2331556.1829583.92營業利潤7155.535724.425366.65利潤總額6582.435265.944936.82凈利潤4936.823850.723554.51歸屬于母公司所有者的凈利潤4936.823850.723554.51服務場景設計服務場景就是為顧客帶來印象的環境。例如，麥當勞標志性的金色雙拱門，其內部標準化的布置、菜單、包裝、員工制服、“得來速”餐廳等。麥當勞服務場景和服務過程的標準化強化了其運營績效；快捷和

11、食品的高品質，進而塑造了其品牌形象。一般而言，服務場景包括以下三個方面的要素。1、環境氛圍環境氛圍主要通過視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺等來體現。例如，在銀行營業大廳里配置舒適的沙發，擺放時令鮮花來營造環境氛圍。2、空間布置空間布置包括合理劃分辦公室、會客廳、會議室、活動室等。同時，還包括接待室、停車場、內部餐廳等的布局。3、符號、標志和器物符號、標志和器物包括懸掛在墻上的使命書、噴涂在車輛上的公司標志、擺放在走廊里的榮譽證書、印有公司名稱的信箋、統一的公司制服等。SERVQUALSERVQUAL理論是20世紀80年代末由A.Parasuraman、Zeithaml和Berry最早提出的基于服務

12、質量差距管控的服務質量管理方法。SERVQUAL的核心是“服務質量差距模型”。所謂服務差距，是顧客感知的服務水平與顧客期望的服務水平之間的差距。當顧客感知水平接近顧客期望水平時，顧客才會滿意；越接近，顧客越滿意。當然，如果顧客感知水平超過顧客期望水平，將會出現令人驚喜的結果。SERVQUAL將服務質量分為有形性、可靠性、響應性、保證性、移情性五個維度，分別測評其服務差距。那么，服務質量差距來自哪里呢？服務質量5GAP模型給出了系統的解釋。服務質量，5GAP模型是指通過對調查、設計、提供、溝通四個方面的差距進行測評來最終評價顧客感知與顧客期望之間差距的一種服務質量管理方法。首先，在調研階段，對顧

13、客的了解就可能已存在差距，即沒有識別出顧客的真正需求。其次，在設計階段也可能存在差距，即在設計方案中并沒有把所識別出來的顧客需求完全體現出來。再次，在把設計方案轉化為服務時，也可能存在差距，即并沒有完全根據所設計服務標準來提供服務。接下來，在顧客對服務感知方面存在差距，即服務提供者對顧客對服務滿意程度的判斷與顧客的真實滿意程度存在差距。最后，導致顧客感知質量與期望質量存在差距，即PS與ES之間存在差距。服務質量5GAP模型告訴我們，為了提高服務質量水平，即最大限度地縮小感知服務水平與期望服務水平之間的差距，就應該減少市場調研、服務設計、服務傳遞、理解顧客的真實感知四個階段的差距。流程及其類型1

14、、流程流程是指通過生產產品或提供服務為顧客創造價值的過程。流程由一系列活動組成。組成流程的活動又可分解為更細微的活動，因而可稱為子流程。從這個意義上說，流程是由子流程構成的。流程與產品/服務之間的關系為：產品/服務是流程的處理對象或結果，流程是生產產品或提供服務的條件或基礎。對實物產品，可根據加工產品的工藝路線制定工藝流程圖。工藝流程是指利用一定的裝備，按照規定的順序對產品進行加工的過程。對服務或業務，可根據完成某項服務或業務的先后順序繪制業務流程圖。業務流程是指按照規定的順序完成某項業務的一系列活動。2、流程類型可以根據一定的分類原則把流程分為不同的類型。以制造業為例，最常見的分類原則是生產

15、的重復性。根據生產的重復性可把工藝流程分為四種，即單件生產、批量生產、大量生產和連續生產。（1）單件生產單件生產是指一定時期內生產很多種產品，每種產品只生產一件或少數幾件的生產組織過程，如制作影視劇、建造大樓、為超級明星定制服裝等。單件生產多采用富有柔性的設備，并按照工藝專業化布置設備，要求工人有較高的技術水平。（2）批量生產批量生產是指一定時期內生產為數不多的幾種產品，每種產品生產的數量有限的生產組織過程，如機械加工、書刊印刷等。批量生產的特點是當一批產品（零部件）加工完畢改制另一批產品（零部件）時，需要重新調整設備和工藝裝備。（3）大量生產大量生產是指一定時期內只生產一種或品種極少的產品，

16、每種產品大量重復生產的生產組織過程，如汽車裝配線、飲料灌裝線等。大量生產多采用專業化的設備，按照產品專業化布置設備和工藝裝備。管理重點是生產線的平衡。（4）續生產連續生產是指一定時期內不間斷地生產一種產品的生產組織過程，如化工、煉鋼、制藥、發電等。連續生產組織的剛性強，要求上下游工序之間有非常高的協同關系，一旦某一環節出現問題，將帶來極大的損失。流程設計與優化1、流程設計與優化的概念流程設計就是確定一個流程的基本要素并對流程的績效進行評估。流程的基本要素包括流程的輸入、處理、輸出，完成流程的作業方法，人機組合方案，顧客參與流程的界面與程度，關鍵控制點及控制標準等。流程優化就是對流程進行再設計。

17、對加工的實物產品，工藝流程設計就是根據產品方案確定全部生產過程的具體內容和順序。工藝流程設計的主要內容包括：確定產品生產方法與工藝技術路線、工藝參數、設備選型及各種設備之間的連接方案、工藝操作條件、原料和公用工程、安全技術及勞動保護、產品質量、三廢處理方案等，并對工藝流程進行技術經濟分析。工藝流程設計的主要成果之一是工藝流程圖。工藝流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從原料到目標產品的工藝過程的圖形。企業很少進行全新的工藝流程設計，工藝流程設計通常是對已有方案進行的改進和優化，以此來改善工藝流程效率、提高質量、降低安全風險、降低成本等。即使對創新產品或針對所引進的新的加工設備，也要充分參考

18、已有的工藝流程方案。對服務或業務，業務流程設計就是根據顧客需求，從實現顧客價值出發，確定某一業務流程的基本模式和具體內容。業務流程優化就是對已有業務流程進行優化。業務流程設計與優化的主要內容包括：確定業務流程的服務對象與核心目標、需要輸入的主要資源、中間處理過程與基本步驟、具體輸出形式。業務流程設計與優化的主要成果之一是業務流程圖。業務流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從業務起點到業務終點的全過程的圖形。相對于工藝流程來說，企業會面臨著更多的全新業務流程設計。另外，相對于工藝流程來說，很少有一成不變的業務流程方案，企業需要經常對其進行優化或重組。本書重點介紹業務流程的設計與優化。2、需要

19、進行流程設計與優化的情況在以下四種情況下必須進行流程設計與優化：運營模式發生了變化，如某些商品由原來的線下交易變為線上交易；引入了新產品、新設備、新技術、新工藝；作業環境發生了變化；體現企業競爭力的質量、成本、交貨期等因素表現欠佳，與競爭對手相比，存在明顯差距。3、業務流程設計與優化的基本原則在進行業務流程設計與優化時應堅持一些基本原則，最基本的有三項原則。（1）面向顧客的原則流程的績效最終體現在收益上，取得收益的前提是實現顧客滿意，而顧客滿意的前提則是其需求得到滿足。所以，在設計與優化流程時，應以滿足顧客需求為第一原則。也可能所設計與優化的某一流程與顧客沒有直接關系，但它卻是整個企業價值鏈的

20、基本組成單元，因此即使在這種情況下，也應堅持面向顧客的原則。（2）戰略匹配性原則流程設計與優化總是與運營戰略甚至組織戰略聯系在一起的，應保持與相應戰略的一致性。以下以產品配送流程為例進行說明。如果企業確定了致力于為顧客提供個性化的產品或服務這樣的運營戰略，那么在設計產品配送流程時也應體現個性化這一核心元素。反之，如果企業定位于提供標準化的產品或服務，那么產品配送流程就應更多地體現標準化：操作步驟標準化、配送車輛和人員標準化、配送時間標準化等。（3）跨職能協調原則企業的流程往往需要由多個職能部門協作才能完成。為此，需要明確流程經過不同職能部門的邊界，并設計相應的協調機制。對于與客戶關系管理、訂單

21、履行、供應商管理等有關的核心流程，必須把流程的執行效果納入員工的績效考核體系。4、業務流程設計與優化的一般步驟業務流程設計與優化包括四個步驟：組建團隊，現有或類似流程的調查與分析，流程設計與優化，流程績效測評。（1）組建團隊流程優化的組織保證至關重要，對于局部流程，企業只需要成立一個臨時的流程設計與優化小組，人員來自負責實現流程的部門。例如，支付流程設計與優化由財務管理部門來完成。如果局部流程還多少涉及其他部門，則由所涉及的部門派出人員參加即可。對于涉及多個部門的全局性流程，企業需要組織一個項目團隊。項目負責人由總經理助理或戰略規劃部的人員擔任，相關部門派人參加。例如，訂單履行流程設計優化，就

22、需要市場部、生產部、財務部、物流運輸等多個部門的人員參加。（2）現有或類似流程的調查與分析在現有或類似流程調查與分析這一階段，首先要確定流程所涉及的部門，并訪談所涉及的關鍵人員。然后，在訪談的基礎上確認現有流程的階段和任務、各項活動的風險、關鍵控制點、流程的目標等。（3）流程設計與優化這一階段的主要工作就是在現有或類似流程的調查與分析的基礎上，優化流程的結構或構造，改善流程的物質流和傳遞的信息流。企業所要完成的主要工作有兩項。第一，明確流程的目的。流程存在的必要性取決于其要實現的目的。實現了流程設計與優化的目標才能實現流程的目的，進而才能最終達到顧客滿意。以客戶投訴處理流程為例，這一流程的目的

23、是能夠快速地解決客戶的投訴，最小化投訴的負面影響，防止“次生災害”的發生。第二，確定流程的輸出事項、處理過程、輸出事項。結合訪談，在分析現有或類似流程的基礎上，通過團隊論證來明確實現該流程所需要的輸入、處理過程以及輸出。其中，在輸入端要明確必需的資源，就處理過程要明確流程的基本步驟和節點事項，在輸出端要明確要提交的成果。仍以客戶投訴處理流程為例進行說明：這一流程的輸入端就是客戶提交的質量，信息；這一流程的處理過程可分為接受投訴信息、登記并分析質量信息、給出解決方案、向客戶反饋處理結果四個基本步驟，而節點事項包括何時接到投訴、何時給出解決方案、何時向客戶反饋處理結果；這一流程的輸出是投訴處理報告

24、。（4）流程績效測評毫無疑問，流程設計與優化是為了實現流程目的，所以最終要對流程績效進行測評。流程績效測評指標的設置要遵循SMART原則。其中，specific是指明確性，measurable是指可衡量性，attainable是指可達成性，relevant是指相關性，timebound是指時限性。1）結果指標與過程指標的設置流程績效測評指標通常包括結果性指標和過程性指標。結果性指標是指業務目標本身。例如，對于產品開發流程而言，其結果指標應該是新產品上市成功率。結果性指標是經由過程性指標來實現的。流程時間、在制品數量、所需步驟、所涉及的部門或人員、移動距離和差錯率等都是非常直觀的過程性指標。以下

25、介紹流程時間、在制品數量兩個過程性指標。流程時間。對于任務業務，顧客、訂單、文件、現金、物料總會處于流程的某一階段，在每一個階段都要花費一定的時間。流程時間是指為顧客提供服務或處理物料的全部時間。流程時間越短，作業成本越低。對服務業來說，則意味著顧客在服務系統中的停留時間越少。仍以產品開發流程為例，“平均新產品開發周期”就是該流程的流程時間。企業應該樹立標桿，縮短新產品平均開發周期。在制品數量。在制品是指流程中的物料或顧客，在制品數量越少，資金和場地的占用就越少，擁擠程度就越小。2）績效測評與分析改進在流程及其測評指標確定并發布執行以后，就要進入動態的管理過程，即對流程績效進行定期的測評、分析

26、與改進。首先，統計計算指標現狀值，然后，分析指標現狀值與標桿之間存在偏差的原因，最后設置先進、可行的目標，并力求達到目標。這樣持續不斷的循環，可逐步提高流程績效。5、業務流程設計與優化的常用方法業務流程設計與優化的方法眾多，下面主要介紹最常用也最有效的五種方法。（1）作業流程圖作業流程圖是一種借助操作、搬運、檢查、延遲、存儲五種特殊符號來系統地描述一個作業過程的系統化工具。作業流程圖不但可用于已有流程的優化，也可用于設計一項新的流程。在應用這種方法時，應使用通行的符號來表示各種作業。假設患者在社區醫院沒能確診，被轉到一家大型醫院。大型醫院通常的做法是：患者在掛號窗口前排隊（以線下掛號為例），患

27、者在掛號窗口出示就醫卡掛號，患者拿著號到相應科室，患者排隊候診，主治醫生聽診，主治醫生開具檢查單，患者拿著檢查單到檢驗科，患者排隊候檢，做檢查，檢驗科留存檢驗結果，患者到檢驗結果領取處，患者領取檢驗結果，患者到主治醫生處，主治醫生查看檢驗結果，主治醫生根據檢驗結果開具處方，患者拿著處方到收費處，患者交費，患者拿著蓋有現金收訖章的處方到藥房，患者等候配藥，患者取藥。對某一具體醫院，可以根據其樓層布局、科室位置來統計6次搬運各自的距離。同時，還可以統計患者4次延遲的時間。顯然，這一常規的流程存在巨大的優化空間。考慮到互聯網與信息技術的應用，至少可以在以下7個方面做出改進。1）通過增加線上掛號名額分

28、流一部分在掛號窗口排隊的患者。并且，可以進行改進前后的對比分析。2）在患者排隊候診這一環節，可以在數據分析的基礎上，根據患者所掛序號預測大概在幾點幾分該患者能夠進入診室。在護士站刷卡到進入診室這段時間，患者可以完成其他事，務。同時，候診室也不會顯得擁擠不堪。3）可以通過樓層優化布局來確定檢驗科的位置，以最小化患者移動的距離。這對一個新建醫院尤其重要。4）在排隊候檢環節，根據檢查項目，預測每位患者的等待時間。如果患者有多個檢查項目，把檢查的優先順序推薦給患者。5）在檢驗結果領取環節，增加自助終端的數量。一方面可減少等待時間，另一方面可減少醫務人員，還節約了作業空間。6）在交費環節，可以考慮在每層

29、都設收費窗口。并且，每個窗口都可以自助刷卡交費。7）在收方配藥環節，可以考慮將收方與取藥分在兩個相鄰的區域。同時，設置等待區，安裝顯示叫號系統。這樣，就可以極大地避免由于人多擁擠造成的患者取錯藥品現象的發生。同時，此舉可大幅地減少患者排隊等候的時間。本書并未給出優化后的作業流程圖。但是，完全可以相信，只要做好上述7個方面的工作，移動距離會大為縮短，等待時間會大為減少，最終將大幅度地提高患者的滿意度，也為醫院帶來實實在在的好處。（2）ECRS分析法通過取消、合并、重排、簡化四項技術對現有流程進行優化，這四項技術俗稱ECRS分析法。（3）SIPOC圖SIPOC圖是由質量管理大師戴明提出的，基于供應

30、商、輸入、處理、輸出、顧客五個維度分析的流程設計與優化的方法。事實上，任何一個流程都是一個由供應商、輸入、處理、輸出、顧客這樣相互關聯的五個部分組成的系統。1）供應商，即向流程提供關鍵原材料、信息或其他資源的實體。對于在企業內部就可以完成的局部流程，供應商實際上指上一個工序或上一個環節。2）輸入，即供應商所提供的資源。要明確各項輸入及必須滿足的標準。3）處理，即把輸入轉換為輸出的一組活動。正是通過這些活動對輸入進行整合，進而增加價值。4）輸出，即過程結果，通常是產品和服務包。對流程的輸出，要明確所要測評的關鍵指標以及所必須達到的標準。5）顧客，即接受輸出的實體。對于在企業內部就可以完成的局部流

31、程，顧客實際上指下一個工序或下一個環節。SIPOC圖說明了信息和原材料等資源來自哪一個或哪幾個供應商，所提供的資源對生產過程有什么影響，包括哪些主要處理過程，過程的結果是什么，誰是這個過程的顧客。（4）標桿描準法標桿描準法又稱對標分析，也稱基準管理。標桿描準法就是把企業的某一方面或某幾方面的經營狀況與同行業一流的企業進行對照分析，并把奮斗目標確定為趕超一流企業。就某一方面或某幾方面所確定的同行業的一流企業通常稱為對標企業。按照這種方法，在制定目標時，要求把眼睛從盯住企業內部轉向盯向外部。例如，在新產品開發流程管理中，企業認為把新產品研發周期從十個月縮短到六個月就已經是極具挑戰性的目標。可是，通

32、過標桿描準，很可能發現對標企業早已把同類產品的開發周期降低到了四個月。標桿喵準是一個強大的管理工具。它提供了一個客觀、有效的測評標準，用來判斷企業在人員、質量、成本、設備、流程等方面究竟還能走多遠。它讓企業徹底丟棄以往的思維方式，認識到重大的改善活動在企業中是完全可以獲得成功的，認識到如何才能推動重大的改善活動在企業中獲得成功，認識到重大的經營改善活動是企業生存和發展所必需的。在應用標桿喵準法時，不自覺地就要深入了解對標企業的具體做法。所以，標桿描準法不僅有助于企業制定極具挑戰性的目標，還為企業領導層提供了實現這一目標的切實有效的實施辦法。（5）DMAIC方法DMAIC方法是6管理中系統的質量

33、改進方法，可以有效地應用于業務流程的設計與優化。DMAIC由定義深入了解、測量深入了解、分析深入了解、改進深入了解、控制深入了解五個階段構成。每個階段都有一系列專業統計工具支持該階段目標的實現。為了實現業務流程的改進，首先要確認并描述這一業務流程，即define。然后利用量化的指標來測評該流程，即measure。進一步，針對所存在的不足，分析背后的原因，即analyze。接下來根據所確定的原因，特別是主要原因，提出改進方案，并實施改進方案，即improve。最后，鞏固所取得的成果，并以此作為下一次改進的起點，即control。這五個階段前后銜接，不斷循環。每一次循環都可以在很大程度上改進業務流

34、程，進而實現業務流程績效的不斷提高。質量的起源發展和功能（一）起源與發展質量功能展開首創于日本，是一種結構化的產品開發或服務設計管理方法。1972年，日本三菱重工有限公司神戶造船廠首次使用了“質量表”。經過幾十年的推廣、發展，質量功能展開的理論和方法體系得到逐步完善，其應用也從產品擴展到服務項目。（二）質量功能展開的內涵質量功能展開的內涵是在產品設計與開發中充分傾聽顧客的聲音。為此，企業要首先利用各種技術了解顧客的真正需求，然后把顧客的需求轉換為技術要求。質量功能展開是一種集成的產品開發技術。這里的“集成”有技術集成和職能集成兩種含義。（1）各種技術的集成各種技術的集成包括顧客需求調查、價值工

35、程和價值分析、FMEA、矩陣圖法、層次分析法等。（2）各種職能的集成各種職能的集成包括市場調查、產品研發、工程管理、制造、客服等。質量屋1、質量屋的構成質量屋是實施質量功能展開的一種形似房屋的圖形化工具，故稱質量屋。質量屋由以下主要部分構成：左墻：顧客需求；右墻：競爭力評價表；天花板：技術要求；房間：關系矩陣；地板：質量規格；地下室：技術評價；屋頂：技術要求之間的相關矩陣。此外，還有其他一些必不可少的部分，如各項需求對顧客的重要度、技術要求的滿意度方向、技術重要度等。2、建造質量屋的技術路線為建造質量屋，可采取以下技術路線：調查顧客需求測評各項需求對顧客的重要度把顧客需求轉換為技術要求確定技術

36、要求的滿意度方向填寫關系矩陣表計算技術重要度設計質量規格技術評價確定相關矩陣市場評價。（1）調查顧客需求這一步是建造質量屋的起點，也是基礎。為調查顧客需求，可采用詢問法、觀察法或實驗法。詢問法就是調查人員擬定好調查提綱，以直接或間接的詢問方式請顧客回答對產品的需求。觀察法就是跟蹤類似產品的生產、包裝、運輸、消費/使用以及最終處置的部分或全過程，以記錄、搜集有關產品需求的信息和資料。實驗法就是采用理化實驗方法獲得有關產品的可靠性、安全性、可維護性等性能或品質，可拆卸性、可降解性、能源消耗、噪聲、廢棄物排放、振動等環境屬性，以及全生命周期成本和可制造性。（2）測評各項需求對顧客的重要度達到或超過顧

37、客的需求是產品設計的首要原則。顧客滿意是“對其要求已被滿足的程度的感受”。滿意度是實際效果超出事前期望的程度：實際效果與事前期望相符合，顧客則感到滿意；超過事前期望，則很滿意；未能達到事前期望，則不滿意或很不滿意。顧客滿意是需求集成的結果，而各種需求對顧客的重要度不同，即對顧客滿意的貢獻不同。專家打分法是測評各項需求對顧客的重要度的一種常用方法。值得注意的是每隔一定時期都要重新進行一次這樣的測評。（3）把顧客需求轉換為技術要求這一步由市場調查人員和工程技術人員共同把顧客的需求轉換為對產品提出的技術要求，即把顧客的語言翻譯成工程技術人員能夠把握的語言。如果把在第一步所確定的顧客需求看作“是什么”

38、，那么把顧客需求轉換為技術要求就是“如何實現”的問題。（4）確定技術要求的滿意度方向具體到某一產品，只有通過滿足產品的技術要求才能滿足顧客需求。有的技術要求的指標值越大，顧客越滿意；而有的技術要求的指標值越大，顧客越不滿意。在開發產品時應確定這種方向性，以便為后來調整質量規格提供參考。（5）填寫關系矩陣表技術要求是由顧客需求轉換來的，所以每一項技術要求或多或少與顧客需求有關系，根據關系的緊密程度可分為三個等級：關系緊密、關系一般、關系弱，并分別賦予9、3、1三個分值。所填寫的關系矩陣表為確定技術重要度提供了依據。（6）計算技術重要度通過矩陣表與各項需求對顧客的重要度的加權得到各項技術要求的重要

39、度。很有意思的是，經過這一步之后，顧客所提出的“模棱兩可”“含糊不清”的需求，轉變成了一個個量值。毫無疑問，開發人員應把精力集中在技術重要度指標值大的那些技術要求上。（7）設計質量規格這一步由工程技術人員和質量管理人員共同完成。設計質量規格就是在技術經濟分析的基礎上確定各項技術要求的量化指標，即有關“多少”的問題。（8）技術評價技術評價的結果是各項技術要求滿足顧客需求的能力。為了進行技術評價，可把已開發出來的樣品同市場上知名度較高的幾個品牌的產品放在一起比較。技術要求之間會有沖突，所以即使不計成本，也不可能使各項技術要求都達到最高。因此，決策者經常要做些調整。在調整時，應力保技術重要度指標值大

40、的那些技術要求。技術評價由開發人員來主導，顧客，參與，通常在實驗室里進行。（9）確定相關矩陣根據正反強弱關系，把各項技術要求之間的關系分為兩類四種，即正相關的強正相關、弱正相關以及負相關的強負相關、弱負相關。確定相關矩陣的目的是把顧客滿意度方向進行量化處理，結果用于調整質量規格。（10）市場評價市場評價的結果是產品滿足各項顧客需求的能力。市場評價的方法與技術評價的方法相同，只是這里的評價對象是各項顧客需求。同樣地，顧客需求之間往往會有沖突，所以即使不計成本，也不可能使各項顧客需求都得到最大的滿足。在調整時，應以各項需求對顧客的重要度為依據，最大限度地滿足重要度指標值大的那些顧客需求。市場評價由

41、顧客來主導，開發人員參與，一般在真實環境中進行。從QFD的技術路線可以看出，上述10個步驟的每一步都考慮了顧客的需求，體現了“充分傾聽顧客聲音”的核心理念。因此，只要嚴格按照QFD各個開發階段的要求去做，所開發的產品就是顧客真正需要的產品。如前所述，質量功能展開是一種集成的產品開發技術，所涉及的問題很多，用到的定量，方法更多，如模糊聚類、層次分析法、線性代數等的理論與知識。本節給出了QFD的全貌，以便讀者掌握QFD的起源與發展、內涵及實施步驟。從商業模式到運營模式商業模式解決了企業必須長期面對的為誰提供產品和服務、提供什么產品和服務、如何提供產品和服務、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題

42、又細分為九大要素。要想真正實現企業的價值主張，為客戶提供其需要的產品和服務，并實現預期的收益，還需要制定相應的運營模式。對于運營模式，至今尚無統一的定義。一般認為，運營模式是企業較短時期的主要職能或業務的運營維護方案。無論如何，一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認；包含供應商、顧客在內的價值鏈的設計與管控；高附加值業務設計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內的關鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內的支持系統創建。上述五個方面的問題都是對商業模式九大要素的分解與落實。例如，客戶核心需求的確認是對商業模式中的客戶細分的深入。價

43、值鏈設計與管理則與商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源相聯系。高附加值業務設計與核心資源投放是對關鍵業務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接關系著商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、重要伙伴、成本結構、收入來源。支持系統整合與商業九大要素均有直接或間接的聯系。運營戰略與商業模式的聯系顯然，商業模式不同于發展戰略，也不同于運營戰略。商業模式解決的是為誰提供產品和服務，提供什么產品和服務，如何提供產品和服務，成本收益如何等。商業模式是對企業的整體布局。發展戰略解決的是企業的發展方向、發展目標、發展重點及發展能力問題。運營戰略則重點考慮

44、目標市場定位、價值主張、核心能力培養、產品服務提供等。但是，因為運營戰略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能力培養以及產品和服務提供等均是商業模式中的關鍵要素，所以，運營戰略與商業模式之間有著緊密的聯系。這種聯系在企業對其商業模式進行創新時表現得尤為突出。運營戰略與商業模式的聯系決定了企業在制定運營戰略的時候必須要考慮與商業模式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰略進行測評時，要以商業模式中所確定的收益結果為依據。生產率的計算及改良（一）生產率的計算生產率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產率，即單要素生產率、多要素生產率和全要素生產率。（二）影響

45、生產率的因素影響生產率的因素有很多，主要有管理、資本、質量和技術等。除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產率的途徑。然而，事實上，歷史上很多生產率的提高是技術改進的結果。技術是影響生產率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產率。早些年，中國在引進外資時就有過沉痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術；要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術比作企業發展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否

46、則，企業不可能向前發展，只會原地打轉。（三）提高生產率的步驟生產率度量可用于很多方面。通過度量生產率，可以評定企業在一定時期內的經營業績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進措施。企業可采取以下步驟來提高生產率：（1）確定生產率測評指標；（2）識別影響整體生產率的“瓶頸”環節；（3）以管理、資本、質量、技術等為切入點提高“瓶頸”環節的生產率；（4）鞏固提高生產率的成果，進行宣傳和推廣。生產率的概念生產率即投入產出比。生產率反映了產出（產品和服務）與生產過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個相對指標。生產率既可以從國家或行業宏觀層面上來度量，也可以從企業微觀層面上來度量

47、。當從國家或行業宏觀層面上來度量時，般用總產值或國民收入來計量產出。當從企業微觀層面上來度量時，一般用企業產量或創造的價值來計量產出。投入和產出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產率有多種表現形式。以實物表示投入與產出，生產率所表示的結果直接、明了，可以在不同企業間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。但是，實際中企業所生產的產品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產品，利用換算系數把其他產品或服務折算為代表產品。當涉及的投入不是單一的時，只能以價值來統計投入。事實上，當以價值來表示投入與產出時，生產率就與企業的效益建立起了聯系。此時，就體現出了計算生產率的意義，即企業可以借

48、助分析生產，率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中，企業通常使用生產率的倒數來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業的管理和技術水平。生產率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務；對國家，提高生產率意味著經濟運行狀況更加良好，國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經濟持續增長的一個主要因素是它的生產率提高了。值得指出的是，生產率不同于效率。生產率反映出資源的有效利用程

49、度，效率是指在給定的資源下實現的產出。戰略金字塔可以看到，從使命、價值觀和愿景到發展戰略和職能戰略，再到策略和方案，構成了一個層級關系，這里稱為“戰略金字塔”。這一層級關系由上到下是細化和落實過程；由下而上則是保證和支持過程。為此，我們需要一個貫穿各層級的核心元素。一個組織有一個明確的使命，確立了有別于其他組織的價值觀，有一個包含了可觀測的中長期目標的愿景，并制定了一個與使命、價值觀和愿景相對應的發展戰略。在組織內部，有各種職能戰略，比較重要的是對應于財務職能、運營職能和營銷職能的財務戰略、運營戰略和營銷戰略。而財務職能、運營職能和營銷職能構成了組織的黃金搭檔。除財務戰略、運營戰略和營銷戰略外

50、，還有企業文化戰略、人才戰略和公共關系戰略等職能戰略。對應于每一個職能，有多個戰略。例如，研發戰略、運營能力戰略、質量戰略、供應鏈戰略等都可以劃歸為運營戰略，這些運營戰略相輔相成，共同完成運營職能。再如，投資戰略、融資戰略都屬于財務戰略，這些財務戰略互相支持，協同完成財務職能。而市場戰略、品牌戰略則屬于營銷戰略，這些營銷戰略互為犄角，一起實現營銷職能。需要說明的是，不同職能戰略之間不是孤立的，會有或多或少的聯系。發展戰略需要由各個職能戰略來支撐。運營戰略的制定1、SWOT分析為正確地制定運營戰略，可應用SWOT分析。SWOT分析是基于企業內部條件和外部環境分析的一種戰略管理方法。采用這種方法時

51、，首先，以運營部門為主導對內部條件進行分析評估，哪些是自身的優勢，哪些是自身的劣勢，做到知己知彼，揚長避短；然后，以營銷部門為主導，分析企業所處的外部運營環境可能給本企業帶來的機會和造成的威脅；最后，根據內部條件和外部環境的分析結果制定相應的運營戰略。在進行SWOT分析時，外部環境分析是關鍵。分析的主要內容包括：新的市場潛力；消費者不斷變化的需求；法律、經濟、政治和環境變化；技術進步；競爭對手的活動。以下簡述SWOT分析的基本步驟。（1）在分析內部條件和外部環境的基礎上，給出S、W和0、T兩個維度四個方面的清單。（2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。（3）根

52、據四種組合，制定SO戰略、ST戰略、WO戰略、WT戰略。（4）以SO戰略為重點，綜合考慮ST戰略、WO戰略與WT戰略，制定最終運營戰略。（5）根據所制定的運營戰略，確立應采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案。2、波特五力模型波特五力模型由邁克爾波特于20世紀80年代初提出。他認為行業競爭對手、潛在進入者、替代品生產者、供應商和用戶五種力量綜合起來影響著行業的吸引力和競爭態勢。波特五力模型主要用于運營管理的外部環境分析。利用這一模型可以對企業所面臨的五個方面的壓力進行分析，從而對外部環境中對企業影響最直接的因素有更深入的了解。分析結果在企業的選址規劃、能力規劃、新品開發等很多方面都能得到

53、應用。3、BCG矩陣BCG矩陣是由波士頓咨詢集團首創的一種規劃業務組合的戰略分析工具。應用BCG矩陣時，通常從兩個維度進行分析，即“業務增長率”和“相對市場占有率”（市場份額）。根據這兩個維度可以把企業的業務分為以下四種類型：高增長低份額為問題型業務；高增長高份額為明星型業務；低增長高份額為金牛型業務；低增長低份額為瘦狗型業務。為了對決策對象的情況有更多的了解，可對通常的BCG矩陣進行擴展，增加“決策對象營業收入占總公司營業收入的百分比”和“決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比”兩個維度。維度1：相對市場占有率。在同類型企業中，把市場占有率最大者設為標桿企業，其相對市場占有率取為1。把決策對象

54、的市場占有率與標桿企業相比，比值即為決策對象的相對市場占有率，即維度1。維度2：業務增長率。本企業不同時期的業務增長率。在圖形中，它確定了決策對象的縱坐標。維度3：營業收入所占比例。決策對象營業收入占總公司營業收入的百分比。在圖形中，它用圓的大小來表示。實際中，可以先設定營業收入最多的子公司所對應圓的大小，其他決策對象按一定比例繪制即可。維度4：利潤所占比例。決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中，它表示為扇形面積的大小。把通常的BCG矩陣擴展后，不但知道了決策對象的市場位置，而且知道了決策對象對總公司營業收入和利潤的貢獻。根據這些變量可精準地確定一個子公司的活動方向：擴大運營能力，維持現

55、狀或是清算。時間成本優化時間成本優化就是在考慮工期和費用之間關系的前提下，尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種方法。項目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費用。間接成本是指管理費用、銷售費用等費用。一般來說，縮短工期會引起直接費用的增加和間接費用的減少，而延長工期會引起直接費用的減少和間接費用的增加。時間成本優化有手算法或線性規劃法等。手工算法的基本思路是通過壓縮關鍵活動的活動時間來得到不同方案的總費用、總工期，從中進行比較，選出最優方案。其步驟如下。（1）繪制網絡圖。（2）找出關鍵路線，計算工期。（3）計算正常時間的成本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本

56、之和。（4）計算網絡計劃中各項活動的成本斜率（5）選取關鍵路線上成本斜率最低的活動作為趕工對象進行趕工，在壓縮工期時，確保本活動所在路線仍為關鍵路線。（6）尋找新的關鍵路線，并計算趕工后的工期。（7）計算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。（8）重復以下步驟，計算各種改進方案的成本。（9）確定總成本最低的工期。時間資源優化時間資源優化就是尋求工期與資源的最佳結合。資源包括人力、物力以及財力。資源是影響項目進度的主要因素。在一定條件下，增加投入的資源，可以加快項目進度，縮短工期；減少資源，則會延緩項目進度，拉長工期。資源利用得好，分配合理，就能帶來好的經濟效益。下

57、面分兩種情況來說明時間資源的優化。（1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關鍵路線上活動的活動時間；采取組織措施，關鍵路線活動交叉作業；利用時差，從非關鍵活動抽調資源用于關鍵活動。（2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結合。制訂網絡計劃時，對資源平衡的要求是：按規定工期和工作量，計算所需資源，做出日程安排；將資源優先分配給關鍵路線活動，并盡量均衡、連續投入；充分利用時差，錯開非關鍵活動的開工時間，以避開資源需求高峰；必要時調整工期，以保證資源的合理利用。對于有限資源約束條件下的日程安排是一項十分復雜的問題。由于項目涉及資源眾多，一般采用啟發式算法，找到較優方案。項目

58、管理的內容項目管理是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定目標，由臨時性組織，在特殊的運行機制下，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。美國項目管理協會的“項目管理知識體系”把項目管理分為五大過程組和十大知識領域。五大過程組即啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組。十大知識領域，即項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目干系人管理。1、五大過程組PMBOK明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個新項目或現有項目的一個新階段，授權開始該項

59、目或階段的一組過程。規劃過程組是明確項目范圍，優化目標，為實現目標制訂行動方案的一組過程。執行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規范要求的一組過程。監控過程組是跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。收尾過程組是完結所有過程組的所有活動，正式結束項目或階段的一組過程。2、十大知識領域（1）項目整合管理項目整合管理是為了協調項目的所有組成部分而進行的對各個過程的集成。其核心是，在多個互相沖突的目標和方案之間做出權衡，以便滿足項目利益相關者的要求。項目整合管理由制定項目章程、制訂項目管理計劃、指導與管理項目工作、監控項目工作、實施整體變更控制、結束

60、項目或階段六個過程組成。（2）項目范圍管理項目范圍管理是確保項目完成而且僅僅完成全部規定的任務，以最終達到項目目標的一個知識領域。其要點是在做什么與不做什么之間劃清界限。基本內容是定義和控制列入或未列入項目的事項。項目范圍管理包括規劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創建WBS、確認范圍、控制范圍六個過程。（3）項目時間管理項目時間管理是確保項目按時完成，包括規劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續時間、制訂進度計劃、控制進度七個過程。（4）項目成本管理項目成本管理是保證在批準的預算內完成項目，包括規劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本四個過程。（5）項目質量管理項目質