1、績效考核與管理1、 績效考核的目的和意義2、績效考核的評價因素3、績效評估的主要方法4、 如何實施不同人員的績效考核5、績效面談與績效改進計劃6、建立高績效的工作環境1績效考核的目的和意義什么是績效考核 按照一定的標準，采用科學的方法、檢查和評定企業、群體、員工在實現組織目標過程中所采取的有效行為及取得的有效結果，也就是其行為表現、工作業績及其對組織的貢獻。績效構成要素：效率、效果績效的影響因素：技能、努力、機會、激勵、環境2績效考核的目的和意義人力資源管理部門制定人力資源政策的重要依據檢查與改進員工現有的工作績效，促進職業發展確定人員選拔標準的預測力和有效性是薪酬管理和價值分配體系的基礎是人

2、員使用、流動的重要依據確定人員培訓與開發計劃的內容發現人力資源管理和其他管理工作的問題3 人員考核的目的和意義行為導向意義凝聚意義激勵意義發展意義4績效目標的要求和績效標準的原則績效目標的要求 （1）具體明確 （2）可以測量和反饋 （3）經努力可以達到 （4）建立在一定的時間內績效標準的原則 （1）事先性（明確與公開） （2）科學性 （3）參與性與可接受性 （4）同一性 （5）可操作性（量化） （6）單頭考核與360度考核5績效考核的評估因素 業績評定 （1）數量（完成任務的工作量） （2）質量（任務完成正確、及時，預計劃目標一致） （3）教育、指導 （4）創造與自我完善6績效考核的評估因素

3、工作態度評定 （1）紀律性 （2）協調性 （3）積極性 （4）責任感 （5）自我開發熱情7績效考核的評估因素 能力評定 （1）基礎能力（基礎知識、專業知識、實務知識、技能技巧） （2）業務能力（理解力、應用力、表達力、指導力） （3）素質能力（智力、體力、個性）8 績效評估的主要方法生產記錄法評分表法強制分布法關鍵時間法配對比較法交替排序法9績效評價方法的比較方法戰略一致性效度信度可接受性明確性比較法較差；除非管理者花時間去建立兩者之間的聯系如果等級評價比較仔細，則可能性會很高取決于評價者，但是通常不會使用統一的評價標準中等；容易建立和使用，但是不符合規范化評價標準的要求很低特征法通常較差；要

4、求管理者去建立兩者之間的聯系通常較低；如果設計的時候比較仔細，則會有所改善通常較低；但可以通過對特性作出具體界定來改善較高；易于建立和使用很低10績效評價方法的比較（續）方法戰略一致性效度信度可接受性明確性行為法能達到較高水平通常較高；需要將污染和缺失的成分降低到最小化通常較高中等；難以建立，但是在使用的時候是很容易被接受的很高結果法很高通常較高；但是可能會受到污染或存在缺失較高；主要問題是其再測信度取決于績效的衡量時間較高；在衡量系統建立的過程中提出吸引被評價者參與與結果高度相關，但是與實現結果所必需的行為之間沒有太多的11如何產生公平的績效管理系統公平的類型績效管理系統程序公平給予管理者和

5、員工以參與績效管理系統設計過程的機會在對不同的員工進行評價時采取一致性的標準人際公平使得評價者誤差和偏見減少到最低程度及時全面的反饋允許員工對績效評價結果提出質疑在尊重和友好的氣氛中提供評價結果反饋結果公平就績效評價及其標準問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望就報酬問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望12例子：某家電企業銷售人員業績評價表序號目標項目本月目標實際完成情況績效差距（%）1微波爐銷量（臺）1001501502電冰箱銷量（臺）6050833電視機銷量（臺）8075944新發展的批發客戶（個）54805顧客抱怨（次數）21506銷售分析報告（篇數）4410013如何

6、評價績效系統有效性戰略一致性績效管理系統引導與組織的戰略、目標和文化一致的工作績效效度被衡量的績效與實際績效的吻合程度信度不同的人在同一時間或同一個人在不同時間對同一對象進行衡量的一致性程度可接受性運用績效衡量系統的人是否接受明確性使員工明白公司對他們的期望是什么，以及如何才能達到這些期望的要求14誰來評？上司評價優點評估可與加薪、獎懲等結合有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發現下屬的潛力弊端上司的評估常常是單向溝通上司可能缺乏評估的訓練和技能上司不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性 自我評價優點自我評估能夠增強員工的參與意識自我評估有助于員工自我改善績效弊端自我評估傾向于把自己

7、的績效高估15誰來評？（續）同事評價優點通曉工作的要求，而且有機會觀察員工日常工作活動弊端與被評價者的個人關系可能會造成評價的偏差可能會出現“相互標榜”的情況，即所有的同事串通起來，相互將對方評得高一點下屬評價優點能夠幫助上司發展領導管理的才能能夠達到權力制衡的目的弊端下屬在評估中往往不敢實事求是地表達意見上司可能不真正重視下屬的意見下屬對上司的工作，不可能有全盤的了解16誰來評？（續二）適用場合員工所從事的工作需要直接為顧客服務，或者需要為客戶聯系在公司內部所需要的其他服務公司希望通過搜集信息來了解顧客希望得到什么樣的產品或服務顧客弊端成本較高3600 評價優點從不同的角度來搜集績效信息使員

8、工可以將自我評價與他人對自己的評價進行比較弊端費時管理者可能會發現并懲罰那些曾經提供了負面信息的評價者17不同工作類型人員的績效考核生產性工作人員的考核 產品的數量、質量、成本、事故、考勤、工作環境、工作內容、責任心、合理化建議非生產性工作人員的考核 德、能、勤、績、個性18績效考核系統設計的步驟準備階段 高層支持：目標、經費、推廣 中層、員工的投入設計選擇工具階段 實用型、成本、工作性質恰當選擇評估者階段確定程序階段考核結果面談與公平申訴 19績效評價的誤差考評指標理解誤差 光環效應和角誤差 分布誤差：寬大誤差、嚴格誤差、趨中誤差 近期誤差 對比誤差完美主義誤差 自我比較誤差同類人誤差20影

9、響績效考評效果的因素評估人的特征被評估人的特征評估職位特點評估程序規范評估工具質量績效管理制度21績效面談與績效改進計劃績效面談的目的如何實施績效面談制定績效改進計劃計劃改進指導22有效績效反饋過程的特點反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次為績效討論提供一種好的環境在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價鼓勵下屬積極參與績效反饋過程通過贊揚肯定員工的有效業績把重點放在解決問題上將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上盡量少批評制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期23管理員工績效的方法24績效改進的切入點選擇重新審視績效不足的方面從員工愿意改進之處著手改進從易出成效

10、的方面開始改進 在時間、精力和金錢許可的條件下選擇最合適的方面進行改進 25案例：TCL王牌的績效考核的基本原則明確化、公開化客觀評議同時評議反饋體現差別26案例： TCL王牌的績效考核內容如何評？提問問題你的工作目標及主要工作職責是什么？你從事工作的原狀、現狀、采取的措施、效果等在內的目標完成情況？目前工作中存在的問題和解決的難點是什么？你希望加強那些知識、技能和能力，以提高你在當前工作中的表現？未來一年你有什么打算，你的工作目標又如何？評什么？專業知識分析解決問題的能力溝通能力語言表達能力思維應變能力工作計劃性27例子：銷售人員關鍵業績指標指標遠超目標超過目標達到目標低于目標遠低目標權重資

11、料來源銷售額完成率超過目標25%超過目標10%達標低于目標10%低于目標25%30%財務部毛利率超過目標25%超過目標10%達標低于目標10%低于目標25%30%財務部銷售費用率低于目標20%低于目標5%達標超過目標5%超過目標10%20%財務部應收帳款額低于目標20%低于目標5%達標超過目標5%超過目標10%20%財務部28例子：人力資源部經理關鍵業績指標指標遠超目標超過目標達到目標低于目標遠低目標權重資料來源年度人力資源規劃與落實提前完成計劃，落實效果優異提前完成計劃，落實效果良好按時完成計劃，落實效果一般未完成計劃，或落實效果不好嚴重落后于計劃，或落實無效果20%企劃部考核工作的及時性超

12、過計劃25%，質量優異超過計劃10-25%，質量很好達成計劃正負10%之間，質量良好落后計劃10-25%，或質量不理想遠遠落后計劃25%，或有嚴重質量問題20%企劃部培訓工作提前完成計劃，落實效果優異提前完成計劃，落實效果良好按時完成計劃，落實效果一般未完成計劃，或落實效果不好嚴重落后于計劃，或落實無效果20%企劃部29例子：人力資源部經理關鍵業績指標（續）指標遠超目標超過目標達到目標低于目標遠低目標權重資料來源部門行政費用率低于目標20%低于目標5%達標超過目標5%超過目標10%10%財務部其他部門的滿意度90%以上部門感到十分滿意70-90%部門感到十分滿意70%部門基本滿意50-70%部

13、門基本滿意50%部門基本滿意30%其他部門30案例：企業職能部門績效考核指標（續）31一個游戲（第一組）我們經常可以從各種媒介上看到包含“人才”的短語，如“吸引人力”和“人才戰略”等等。請您在5分鐘內盡可能多地寫出這類短語。32計時進行中33一個游戲（第二組）我們經常可以從各種媒介上看到包含“人才”的短語，如“吸引人力”和“人才戰略”等等。請您在5分鐘內至少寫出10個這類短語。34計時進行中35游戲結果的比較和原因分析題目我們經常可以從各種媒介上看到包含“人才”的短語，如“吸引人力”和“人才戰略”等等。請您在5分鐘內盡可能多地寫出這類短語。（第一組）請您在5分鐘內至少寫出10個這類短語。（第二

14、組）結果比較第一組的平均個數：第二組的平均個數：原因分析您的感受和觀點36建立高績效的工作環境工作本身組織內部的管理機制和管理制度組織培訓與持續學習能力組織內的信息分享程度產權關系與勞資關系的協調性組織為員工提供的工作支持工作的安全感和歸屬感與績效和能力相關的薪酬體系37案例分析 飛宴航空食品公司羅蕓在飛宴航空食品公司擔任地區經理快一年了。此前，她在一所名牌大學得過MBA學位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分工管理10家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。 飛宴公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇取所有自己需要的廚

15、房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃，編制預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。 羅蕓手下的10名主任中資歷量老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當上了這個供應站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他的指點培養，有好幾位已經被提升，當上其他地區的經理了。38不過他的不良飲食

16、習慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫生早給他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓萎打電話的次數，超過其他9位主任的電話總數。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。 由于營業的擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區副經理非他莫屬。但羅萎覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。 正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬達一年的工作，總的來說，是干得不錯的。飛宴的年度績效評估表總體是10級

17、制，10分為最優；79分屬良，雖然程度有所不同；56分屬于合格、中等；34分是較差；12分是最差。羅菩不知道該給老馬評幾分。評商了，他就更認為該提升他；太低了，他準會大為發火，會吵著說對他不公平。39老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片；他最得意的是指導部下集種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅薈談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天打商三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告，飲食無節制有看法。但他認為羅蕓跟他比，實際經驗少多了，只是多學點理論，到基層來干，來見得能玩得轉。他為自己學歷不高，但成績斐