1、強化意識、開拓創新構建科學管理模式、全力打造精益管理企業南方汽車SPS運行辦公室 2008年元月目 錄132南方汽車生產管理運作工作現狀 南方汽車推行精益生產的動力對精益生產的內涵的認識4SPS的相關概念SPS推進部署 6實施精益生產18項措施 57南方汽車分子公司SPS推進情況一、南方汽車生產管理運作工作現狀 存在的主要問題： 對精益生產理念的認識不到位，工作出現偏差 受認識程度的制約，部分企業片面地認為精益生產就是“6S”管理或現場管理，對精益生產的內涵實質認識不清，沒有充分認識到精益生產是一項系統工程，它涉及到企業人、機、料、法、環、測等各方面的工作，以至在工作推進上出現了偏差，將企業推

2、行精益生產的工作重心放在了物品分類擺放、簡單的可視化看板和環境清潔打掃上，導致企業生產過程中出現大量的浪費，成本居高不下。精益生產的推廣實施缺乏統一的指導體系(突出共性問題) 部分企業對精益生產雖有所認識，并且也在積極推行，但主要內容如何確定？推行的關鍵原則如何設定？實施策略如何安排？跟企業現有標準如何相互銜接？始終缺乏一個統一、相對完整、方向性明確的精益生產體系指導。以至企業推行方式各不相同，有側重于現場整改的，有側重于生產線改造的，有依靠自身體系逐步推行的，整個精益生產工作推進緩漫。企業內部管理基礎薄弱 由于歷史原因，部分企業還停留在陳舊的的管理模式，工作隨意性強，沒有建立規范的管理流程，

3、生產管理的非制度化、非程序化、非標準化現象嚴重。加之由于經營上的困難,無暇顧及新管理模式的應用,這給精益生產的開展帶來了很大難度。 企業生產缺乏柔性、市場反應能力差 企業受傳統生產組織方式等諸多要素的影響，單一品種、大批量的生產方式，已經不能適應目前多品種、小批量的市場需求。特別是大規模生產方式下帶來的分工過細、生產現場規模過于龐大、庫存過多、人員過多、串行作業、管理層次多以及剛性生產線等一系列問題，難以應對日益發展的市場需求。 浪費現象嚴重 由于產品制造過程中人、財、物、設備等資源不能充分地利用，造成了大量的浪費，如：超量生產的浪費、等待的浪費、庫存的浪費、多余的流程浪費、搬運的浪費、糾錯的

4、浪費、多余的動作浪費等。二、對精益生產內涵的認識 1、生產運作管理追求的目標2、生產運作管理發展趨勢 重視生產運作策略； 精益生產； 供應鏈管理； 敏捷制造。 “高效、靈活、準時、清潔地生產出合格產品和提供滿意服務” 。 3、精益生產的核心與理念 “精”-表示精良、精確、精美；“益”包含利益和效益，“精益”二字突出了這種方式的特點。 核心是以最少的資源投入(人力、設備、資金、材料、時間和空間),創造出盡可能多的價值,為顧客提供及時而適用的產品和服務. 理念是“降低成本、善待員工、提高效率、零缺陷”，已成為世界企業共同追求的經營理念和價值觀。 4、精益生產的特征 1）對內對外以“用戶為上帝”;

5、2）在管理思想上貫徹“以人為中心”的人本管理; 3）在組織機構、產品和生產管理上以“精簡為手段”、減少一切浪費; 4）在工作方法上采取“小組化工作方式”、“并行協同工作方式”; 5）在物流方面采取“準時制供貨”和“看板管理”; 6）在質量管理方面采取“盡善盡美“、“全面質量管理”、“全面生產維護”; 7）在制造系統方面盡量采取以數控設備為中心的“柔性制造系統”。 精益生產是理念豐田模式是精益生產的另一種提法JIT是精益生產中控制物流的一種方法看板管理是實現JIT的一種工具5、精益生產、豐田模式、JIT和看板管理6、精益生產的效益1)、所需的人力資源最低可減少一半；2)、在制品庫存最低可降低到原

6、來的1/10；3)、新產品開發周期可縮短一半至2/3；4)、工廠占用空間可減少一半；5)、產品庫存可降低1/4；6)、產品質量可大幅度提升。 總之,精益生產是一個持續改善、長期作戰的過程。其基本思想簡單，容易理解，但實現卻不容易，因為它是一項系統工程，涉及到產品的設計、生產計劃的編制、機器的改造、設備的重新布置、工序的同期化、設備的預防維護、生產組織和勞動組織的調整、人員的再培訓等各方面的工作，任何一個環節不改進，推進工作就很難。但可以肯定的是，只要經過不懈的努力，精益生產是能夠給企業帶來巨大收益的。三、南方汽車推行精益生產的動力 精益生產是現代汽車制造企業最流行的管理模式，國內外絕大多數汽車

7、制造企業都在實施精益生產，并且取得非常明顯的效果。因此，在南方汽車推行精益生產勢在必行。 是南方汽車生存和發展壯大的需要 是實現集團公司“622”戰略目標的需要 是南方汽車成為國際大公司的需要 為此，南方汽車決策層決定在全公司范圍內全面實施精益生產管理體系（簡稱SPS）。從2007年4月開始，公司成立了SPS領導小組與運行辦公室，并從下屬企業中抽調力量組成項目組，聘請重慶大學教授進行專業指導。項目組成員先后經歷概念學習、外出考察和調研、撰寫體系文件、企業征求意見、修改定稿五個階段，經過三個月時間的艱苦努力，按計劃順利地完成了近20萬字的SPS體系手冊編寫工作。 手冊包括一個總則、四大要素、六大

8、模塊，內容基本上覆蓋了汽車生產管理的方方面面。四、SPS的相關概念SPS（Southmotor Production System）是指適用于南方汽車下屬各企業，以優化配置企業生產資源，降低企業生產運營成本為目的，以企業生產過程各相關要素和過程為管理對象，以開展生產系列化推進整改活動為實現手段的新型管理模式。 1、SPS定義 SPS將國內外行之有效的精益生產模式與南方汽車的實際相結合，通過全面導入精益生產理念，對生產管理各子系統采取資源集成化、管理信息化、考核目標化的方式，減少直至徹底消除在人員、物料、空間、設備及時間等方面的各種浪費，在產品質量，運營成本、市場響應速度等各方面取得最好的結果。

9、2、SPS目標 1)改變領導行為模式,使領導能夠適應現代生產的要求 ; 2)實現資源的優化配置; 3)減少生產過程的一切浪費; 4)降低企業的運營成本; 5)降低庫存量和庫存資金占用; 6)提高產品質量; 7)改變員工行為模式; 8)實現安全生產; 9)使企業能夠快速響應市場的變化！ 3、SPS特點實施效果的經濟性 生產管理的精細性 資源集成的優化性 業績改善的持續性 推行方式的統一性 運行控制的集中性 SPS的六大特點實施效果的經濟性 SPS所有管理活動都圍繞消除浪費、降低成本、增加企業利潤的目標來進行以消除七種浪費為核心等待多余的流程庫存多余動作需要時才搬運過去。搬運糾錯生產過剩生產管理的

10、精細性 生產管理方式逐步由粗放式向精細化管理過渡，適應小批量、多批次、多品種的精細化和敏捷化管理沖壓銷售/啟票總裝涂裝焊裝供應商供應商公司內部配套企業零部件物流產 品 物 流計劃順序搬入計劃順序搬入生產實銷 同 步 化 物 流工 業 物 流VDC/中轉站經銷商/分子公司用戶成車物流銷售需求/生產計劃供 貨 周 期連續的物流有彈性的、有技能的、目的明確的、充分授權的人員可靠性和可維護性最好的質量最低的成本最短的交貨期 人工作小組 領導能力 行為規范培訓 環境 安全設備維護 制造工程研 發 機 物流 料質量最終目標：高質量低成本高效率高安全性高員工士氣資源集成的優化性 把生產管理系統相關的各種資源

11、（人、機、料、法、環、測）和各個環節（研發、制造、質量、物流、安全、環境）進行優化配置和全面系統地集成業績改善的持續性 SPS的推行遵循持續改善的原則，通過持續改善活動使SPS的推進逐步深化，促進企業經營業績的持續提升 每個模塊、要素都有分級別的標準來對應考核和衡量各工廠的SPS推進活動效果。1級標準5級標準持 續 改 善某工廠推行方式的統一性 制定統一的、具有指導性的體系文件，南方汽車下屬所有企業都按照相同的模式推行 運行控制的集中性 SPS涉及到南方汽車的23家企業，為保證推行效果，需要在集團層面進行集中控制、監督和管理 分/子公司集中管控分/子公司分/子公司分/子公司4、與ERP的關系

12、SPS借助ERP、MRP等先進的信息化系統在業務流程管理效率及信息手段上的支撐，以精益思想為指導，通過SPS過程基礎數據臺帳對生產過程進行有效監控，采用先進的管理方法和工具持續改進、完善和優化生產管理全過程，彌補ERP系統過程控制的弱勢，充分發揮ERP等系統的管理效能，實現精益生產的最終目標。SPS管理是信息化與管理化的結合，重在管理化，是一種過程管理，SPS與ERP相互補充，相互促進。 ERP管理是信息化與管理化的結合，重在信息化，是一種結果管理。5、與質量/安全/環保三大管理體系的關系 SPS中的質量/安全/環保部分并不是為了重新建立一套并行于三大體系的新體系，而是對三標體系標準的進一步延

13、伸，主要是控制、協助三大管理體系的正常運行。其內容與三標體系的各項內容互為補充，且SPS的內容可操作性更強，能提供基層的數據，為三標體系工作保駕護航。6、SPS與其他管理體系的關系 SPS是南方汽車在現有生產管理方式上的一種繼承和創新 從單純的追求產量到追求質量、兼顧成本；從經驗管理到方法管理、數據管理；從事后結果管理到事前預防管理、事中控制管理；從“以產促銷”的推式生產管理方式向“以銷定產”的市場需求拉動式生產管理方式轉變。 A、與現有生產管理方式相比 B、與其他精益生產管理體系相比 體系內容不同 部分企業的精益生產管理的認識僅 停留在看板管理、6S管理方面，體系內容不夠完整。SPS集成了與

14、生產管理相關的人、機、料、法、環等資源，體系內容全面、系統和標準；并有標準的要求事項、審查項目和監督系統，是被體系化的業務標準。體系推行方式不同 相比過去部分企業僅以6S管理和看板管理為主要內容的“點推式”精益生產模式，到目前部分企業以生產線調整和生產現場整改為切入點的“先點后面”精益生產管理方式，SPS強調“面推式”管理，在所有環節全面導入精益管理的思想和理念，全系統參與，全方位推進。 C、與FPS、CPS的關系 FPS是福特公司的生產管理系統，CPS是長安公司的生產管理系統。FPS和CPS僅針對下屬工廠及汽車制造四大工藝環節，實施對象少，實施范圍小，其體系文件側重于操作性。 SPS面向23

15、家企業，既包括整車企業，也包括較多零部件企業，涉及企業數量多、類型多、工藝多；實施面廣、實施范圍寬，其體系文件側重于指導性。FPS和CPS將作為SPS的第二層次文件分別指導長安福特和長安公司的精益生產管理工作。7、SPS文件系統結構 B層企業級體系文件C層程序文件D層作業指導書、表格和記錄第一層文件：南方汽車層面的綱領性文件第二層文件：各企業層面的綱領性文件第三層文件：描述管理過程和活動的文件第四層文件：詳細的作業文件、活動完成的證據A層公司級體系文件 建立南方汽車精益生產綱領性文件，統一指導下屬23家企業開展精益生產，確保各企業在精益生產推進方式和工作目標上的一致性和系統性。 六大模塊 制造

16、工程、設備及工裝管理、物流及計劃管理、成本控制、質量管理、安全及環境管理模塊 四大要素 領導能力、人員培訓、工作小組和行為規范要素8、SPS的主要內容 領導能力要素 設備維護模塊培訓要素制造模塊成本模塊安全環境模塊工作小組要素質量模塊物流模塊行為規范要素 工業物流工作小組培訓制造工程安全環境SPS運作體系9、體系文件設計的基本思想 管理流程是綱、減少浪費是核 心、持續改進是關鍵！遵循PDCA工作達級標準及評估精益工作內容與要求規范化流程要素說明SPS體系文件 SPS中的領導能力指的是企業各級領導采取多種措施，激發員工共同實現現代精益生產管理目標的能力。通過領導能力的建立和完善，使領導轉變自身觀

17、念，身體力行，親自參與精益生產實踐，以實際行動影響和感染團隊成員，促使團隊成員完成各自的職責和任務，最終實現企業的生產經營目標。 本要素包括管理程序、領導意識的轉變、領導的支持、領導的參與、溝通、持續改進。 要素一：領導能力10、四大要素、六大模塊內容概述 人員培訓是指企業針對其生產經營目標和戰略發展規劃對員工能力、素質的要求，結合員工的自身發展需要，建立起一套行之有效的管理辦法和流程，分門別類、持續有效地對員工開展具有全員性、長期性、針對性、前瞻性、系統性的教育和訓練過程。 培訓要素的主要內容包括：管理程序、培訓需求分析、培訓計劃制定及變更、實施培訓、培訓記錄、培訓效果評估、培訓成本控制、持

18、續改進等。 要素二：人員培訓 工作小組是指由企業現有班組為核心，吸納一些技術、質量、設備維護等相關支持人員而組成的工作團隊，是全員參與的、面向企業生產管理和運作的基層組織。工作小組在領導和相關單位的支持下，在完成生產作業的同時，通過采用各種先進管理工具來識別并消除現場的各種浪費，通過實施現場的各種改善活動持續提升生產經營效果，提高員工滿意度。 該要素包括以下內容：管理程序、工作小組的組織架構、工作小組的運作、工作小組評估、工作小組成本控制、持續改進等。要素三：工作小組 塑造特色明顯的精益形象包括統一規范的SPS標志和管理看板在內的形象塑造，以及為規范人在生產管理中的行為、提高全體員工的素質、確

19、保精益生產的順利實施而建立或整合的一套行為規范，以促進南方汽車建立全員參與、強化執行、規范管理、持續改善、形象統一、意識領先的先進精益文化，為精益生產的實施起到保障作用。 本要素主要內容包括：管理程序、精益生產標志、可視化工廠、行為規范、持續改進等。要素四：形象塑造及行為規范 整個標志以綠色為主基調，體現了現代汽車工業安全、環保的理念，也展現南方汽車精益生產體系發展的蓬勃向上的朝氣； 標志的主體是SPS三個英文字母，簡單醒目，同時反映了南方汽車精益生產的中文和英文全稱； 從標志整體視覺來看，醒目、易懂、內涵豐富，且張力十足； 標志左側的圖形是抽象化了的汽車方向盤和車輪，反映了南方汽車的行業特點

20、；圖形中的大小箭頭組合體現了SPS持續改進的含義；大箭頭豐滿、粗曠，具有奮發向上的含義，也反映了南方汽車從上至下推進SPS的決心；小箭頭的尾部分叉則表現了從現有生產管理系統不統一，分階段過渡到大箭頭的統一化。 從總體效果上看，該標志具有醒目、含義豐富的特點。SPS標志的含義 SPS的制造模塊主要包括兩部分的內容：工程項目管理和工位過程控制，它們相對獨立，但又有一定聯系。工程項目管理指的是對新建、改建、擴建的生產線進行的從立項到投產的所有管理和控制活動；工位過程控制指的是在生產現場所進行的一切管理和控制活動。 制造模塊主要包括：管理程序、精益理念的導入、工程項目立項管理、工程項目精益設計、項目實

21、施管理、試生產管理及項目驗收、工位過程控制、成本控制、持續改進等內容。模塊一：制造工程從前端設計開始貫徹精益理念，消除整體流程浪費。模塊二：設備及工裝管理 設備管理是指以設備（包括工裝和備件）為研究對象，采用現代設備管理理論，利用現代技術，對設備及工裝從采購（自制）到報廢的壽命周期全過程進行有效管理，達到持續提高設備綜合效率（包括設備完好狀態、使用率）、降低使用成本、提高設備可靠性的目的，為生產系統的正常運行提供設備保證。 設備及工裝模塊的主要內容包括：管理程序、設備前期管理、設備中期管理、設備后期管理、設備基礎管理、設備備件管理、工裝管理、成本控制、持續改進等。 全 員：從最高管理層到工人全

22、體參加； 全系統：所有部門都參加； 全效率：達到最高的設備綜合效率； 物流及計劃管理模塊通過對生產計劃進行控制，確保生產計劃的合理性和有效性。通過對物流系統的運作過程進行控制，確保以最低的成本、最小的浪費，按時、按量、保質地提供生產過程所需的各種物料。通過物流及計劃管理模塊的運作和控制，提高生產系統的柔性，達到快速響應顧客需求的目的。 本模塊的內容主要包括：管理程序、生產計劃管理、企業物流策略、供應物流管理、生產物流管理、銷售物流管理、輔料物流管理、人員培訓、成本控制、績效評估、持續改進。模塊三：物流及計劃管理從“黑箱”操作到“金魚缸”式管理，最大限度消除浪費。模塊四：成本控制 成本控制是以企

23、業生產管理過程中的各項成本為對象，通過建立一套行之有效的精益成本管理機制，采用事前預算、事中控制和事后分析的全方位控制方式，來強化員工的精益成本管理意識，規范員工的精益成本管理行為，實現成本最優化的精益生產目的。 本模塊包括的主要內容為：管理程序、管理機制、管理方法、評價考核、持續改進等內容。從生產制造的各個環節進行控制，降低企業運營成本。 質量管理一般包括質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進四個方面的內容。設置SPS質量管理模塊的主要目的是支持企業現有質量管理體系的有效運行。為了達到此目的，SPS的質量管理模塊主要定位在操作層面，范圍界定在生產制造過程，更強調目標管理和預防控制，倡導全員參

24、與，通過加強制造過程控制，減少制造過程中的返工品，降低廢次品率，提高一次交驗合格率、降低質量成本。SPS質量模塊追求制造過程零廢品、產品質量零缺陷、運行過程零故障、壽命周期零污染和零事故。最終實現提高產品實物質量和顧客滿意度。 質量管理模塊的主要內容有：管理程序、現代質量管理理念導入、全面質量管理、質量控制技術、質量計劃管理、進貨質量控制、制造過程質量控制、成品質量控制、售后質量控制、質量成本控制、質量運作評估和持續改進。模塊五：質量管理 安全管理模塊旨在指導企業幫助員工創建健康無傷害的環境，進行安全行為訓練，落實安全健康政策措施，建立起一套行之有效的管理辦法和流程，并評估企業在這方面所做的工

25、作。包括：管理程序、管理機構和職責、安全預防體系的建立、宣傳教育和培訓、安全管理規章制度、交流與溝通、危險源識別及重大危險源確定、安全控制、安全事故處理、持續改進。 環境管理模塊是指企業對其生產現場、辦公現場及周邊環境按規定的要求，建立一套行之有效的管理體系，并持續有效的進行科學、系統的管理和控制的活動。包括：管理程序、交流與溝通、環境管理策劃、管理體系的建立、運行及控制、環境管理評估、應急預案、環境管理體系的持續改進。 職業健康管理是通過系統化的預防管理機制，徹底消除各種事故和疾病隱患，嚴格控制各種職業健康安全風險，規范職業健康監護工作，加強職業健康監護管理。包括：管理程序、管理體系的建立、

26、職業健康控制、勞保用品、職業健康管理體系的持續改進等。模塊六：安全及環境管理 包括：安全管理、環境管理和職業健康管理三部分內容。精益生產的體系結構制造工程成本管理領導能力要素 小組工作要素形象塑造要素 人員培訓要素信息化建設質量管理設備及工裝安全環境管理物流及計劃SPS精益生產體系11、SPS達級評估評估內容L1企業達到了該要素/模塊的基本要求。L2有證據顯示已開展有關工作（實施了30%-40%）。L3有證據顯示企業基本上按制定程序開展工作，并有效果（實施了70%-80%）。L4有證據顯示企業嚴格按制定程序開展工作，并有較明顯的效果（實施了95%以上）。L5效果顯著，并且采用了信息化手段。評審

27、時,企業首先根據自己的情況提出自己的級別,南方汽車評審組進行評估.SPS評審組由南方汽車SPS運行辦公室成員等組成，評估頻次為每年一次（或兩次），當情況發生變化，確認有必要時，可適當地調整評估頻次。評估時，評審小組成員可通過當面詢問員工，查看相關記錄、表格和文件等方式，對照SPS各要素/模塊評估手冊中的評估要求為每個要素/模塊評級。 評估等級的確定: 各企業的等級 = 評估條款完成等級70%+精益行為的 等級20%+自評等級結果10%。 12、SPS衡量指標 1）安全環境：死亡人數、重大燃爆事故數，重大環境污染事故數、千 人重傷率、千人輕傷率、萬元增加值綜合能耗、污水排放量。 2）質量：FTT

28、（一次交驗合格率）、萬元產值廢品損失率、零公里PPM。 3）物流：存貨周轉天數、BTS%、DTD、供應商交付準時率(%)、準時供貨率、貨運成本比率。 4）設備：設備可動率、設備利用率。 5）制造：制造周期、單車人工時/萬元產值人工時。 6）士氣：月度人均培訓學時、年度人均培訓學時、年度人均合理化建議 提案數、年度人均合理化建議采納數、合理化建議創造價值、合理化建議投入產出比。 7）成本：采購成本占銷售收入比重、制造成本占銷售收入比重、銷售成本占銷售收入比重。五、 SPS推進部署1、推進SPS的六大原則 以意識轉變為前提以培訓為保障以消除浪費為精髓 為成功實施精益生產，首先要轉變領導和員工的意識

29、，要充分意識到傳統生產模式無法實現競爭目標，要在經營業績上領先競爭對手，就必須轉變觀念、樹立精益生產的理念，追求生產管理各方面最好的結果。精益生產是涉及到企業管理、技術改進和全體員工的復雜的系統工程，要使員工樹立精益生產意識，要掌握精益生產技術，就必須靠大量的培訓和教育。因此，在實施精益生產過程中，必須高度重視培訓工作，將培訓作為實施精益生產的基本保障。浪費包括很多類型，如：閑置的庫存、不必要的工序、不必要運輸、超過需求的生產環節和人員的不必要的動作、各種等待等等，所有這些日常生產中很少被人們注意但卻大量存在的活動，不僅不能為企業創造價值，反而增加了運行成本，這都是精益生產反對和致力消除的。從

30、企業獲取訂單到生產過程，再到最后的銷售，消除浪費的思想必須貫穿始終。以工作小組為基礎以盡善盡美為目標 精益生產之所以能夠做到盡善盡美，關鍵在于將工作的重心放在生產現場，最大限度地把責任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業生產活動中存在的各種問題。工作小組作為現代企業管理的主要要素，就是實現這一目標的最基層組織。工作小組的建立和運行不僅使全體員工全面參與生產管理工作，既能夠充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，培養了員工對企業的忠誠，也能不斷的改善企業的經營活動，增強企業的競爭力。實施精益生產的過程就是追求完美的過程，其目標是精益求精，盡善盡美，永無止境地追求“七個零”的終極目標：零切換浪費

31、；零庫存；零浪費；零不良；零故障；零停滯；零災害。以持續改進為核心企業生產系統是一個復雜的大系統，牽一發而動全身，要想通過激進的變革一下子把企業從大規模生產方式轉變為精益生產方式是不現實的。精益戰略的實施只能應用PDCA循環，通過持續改進，推動南方汽車各企業生產經營績效的持續提高。2、SPS的推進思路 （1）搭建公司級SPS文件體系架構 在公司總部層面，由南方汽車組織力量統一編寫SPS四大要素、六大模塊，包括總則共11個方面內容的體系手冊，完成SPS體系推行的相關的評估標準和評價標準的制定，指導企業開展精益生產。此工作已經完成。 （2）搭建企業級SPS文件體系架構 在企業層面，各企業根據公司S

32、PS體系文件，結合自身特點和實際情況，細化和補充SPS相關內容，制訂本單位SPS精益生產管理的相關文件、流程、標準、指標等相關內容，確保SPS在各個企業的適用性，逐步建立系統、完整、可操作的精益生產模式。 通過各個模塊、要素的建立，把企業的各項成本指標明確地量化出來，搭建起六個模塊、四個要素具體的指標考核體系，并按照精益生產的理念，結合企業管理各個環節中發現的問題和實際情況，逐步去完善和健全考核指標體系。（3）搭建SPS組織機構現場控制戰術控制戰略控制公司SPS領導小組和運行辦公室 企業SPS實施專責組 車間級班組級企業SPS領導小組車間級車間級班組級班組級班組級（4）SPS導入方式 SPS強

33、調在所有環節全面導入精益管理的思想和理念，全系統參與，全方位推進。對所有企業按兩種方式進行導入：對于少數企業采取全盤導入，全面推行所有要素和模塊的方式；對其余企業采取分階段實施的方式，在理念導入的基礎上先選擇四大要素和部分模塊進行實施，取得經驗后再在企業內部全面鋪開。（5）建立SPS推進工作的管理考核辦法 建立一套包含四個要素、六大模塊在內的SPS體系推進管理考核辦法，對各單位的SPS推進工作進行細致、全面、到位的指導、監督、檢查、考核，確保SPS推進工作在各單位能夠持續、穩定、深入的開展下去。（1）前期準備階段2007年3月20日2007年6月底 此階段需要建立公司級SPS推行組織機構，對S

34、PS的整體推行進行策劃，并完成SPS體系手冊的編寫、推行管理辦法及相關標準的制定。本階段工作已經完成，并于2007年4月13日召開了項目啟動大會。（2）理念導入階段2007年7月2007年9月 此階段需要對23家企業的相關領導干部開展各種形式的宣傳和培訓工作，使各企業初步認識和了解精益生產，并能在各企業內部形成學習精益生產、推行SPS的氛圍，為精益生產的有效推行做好各種準備。此階段工作也已完成.重點是對各企業的黨政領導和精益工作團隊進行了精益生產理念的培訓。 3、工作步驟 （3）試點階段2007年10月2008年6月 選取部分企業作為試點單位全面推進各要素和模塊，目前選定青山工業、建安公司、華

35、川電裝、寧江減振、湖南天雁、南方天合、南方因特等七家單位作為全面推進的試點單位。試點單位要做的工作：根據SPS編寫自己的評估文件、根據SPS編寫企業的程序文件、培訓、看板制作、在全盤導入時根據企業實際情況找準重點切入點（如生產線布局調整、物流整改、設備維護保養TPM）。 其他企業視自身情況采取全面推進，或選擇部分模塊試點推進，待相關條件成熟后再全面鋪開。1）根據企業實際情況選擇所有要素和部分模塊先行推行，待條件成熟后再全系統導入。2）根據SPS編寫推行要素模塊的程序文件、加強培訓、看板制作。 南方汽車運營管理部要做的工作：配合企業SPS推進，為企業提供必要的和企業所要求的培訓和實施指導。（4）

36、總結推廣階段2008年7月開始 總結前期試點經驗和教訓，自上而下強制性地在23家企業全面推行SPS。通過全員參與的持續改善活動，將各企業行之有效的作業辦法、管理方法進行固化，形成標準，推廣實施。并按照PDCA循環持續改進生產系統管理過程、方式和員工行為，使公司生產管理水平不斷地螺旋式上升，形成南方汽車特色的企業精益管理模式和企業文化。 SPS南方汽車精益生產管理工作力爭通過三年時間的推廣實施，在09年底取得初見成效。六、實施精益生產18項措施1、消除一切浪費 生產廢品是浪費: 一個典型制造企業的廢品損失可能達到銷售收入的10%以上; 修復次品是浪費：增加了重復勞動,占用了資源; 過量生產是浪費

37、：超額完成計劃是錯誤的,會產生大量的積壓,是最大的浪費; 多余動作是浪費：利用工業工程技術,從效率分析的角度取消一切多余動作; 搬運零件是浪費：重新布置生產線、縮短搬運路徑; 庫存是浪費：是最大的浪費，采用JIT方式管理物流; 非生產人員是浪費：取消一切非生產人員; 停工待料和窩工是浪費：不要使工人清閑. 相反，為了解決生產過程中發現的質量問題而使生產線停下來并不算浪費,而應該大力提倡。消除浪費要經過分析計算,并采用一些計算方法,如價值流程圖. 豐田公司有一種理念:機器停著也可賺錢!為什么這樣說?過量生產是很大的浪費,機器停著僅是折舊費的損失,兩者相比,過量生產的浪費要大得多! 根據豐田公司的

38、調查,許多制造企業中任何時刻都可能有85%的員工沒有在工作: 5%的人看不出是在工作; 25%的人正在等待著什么; 30%的人可能正在為增加庫存而工作; 25%的人正在按低效的方法工作.2、發現問題立即解決(根源質量法) 發現問題立即解決，不管是本工序的問題還是前面工序的問題。生產線上的任何操作工人都有權停止生產線而不必請示.不要把問題拖到檢測和返修時才去處理。根源質量法是查找問題根源的好方法,是實現精益生產和JIT的主要技術.3、培養高素質的員工隊伍和建立有效的激勵機制 使工人有穩定感; 嚴格考核,收入與業績掛鉤; 鼓勵工人成為多面手; 鼓勵開展合理化建議活動. 通用電器量化考核員工的基本做

39、法: 前20%:加大獎勵力度,重點培養提升； 中間70%:一般培養,以穩定為主； 后10%:警告,以觀后效,連續兩年處于后10%,則堅決淘汰。4、大力推進精益管理方式 培養多面手工人,通過可視化方式讓工人了解工廠的各種信息; 工人自己完成一切輔助工作,包括清掃,搬運,甚至檢驗; 發現問題集體采用根源質量法查找問題的根源; 輪換工作方式，使工人總有新鮮感; 取消一切“保險”環節：包括原材料、在制品、成品的庫存等; JIT準時制供貨：變推動（計劃預測和保險）為拉取，不過量生產; 看板管理取貨.5、從源頭抓精益設計方式的導入 主查制度對應于“協調員” TEAM WORK工作方式對應于專業分工 并行工

40、作對應于串行工作 供應商和用戶參與設計 采用各種現代設計技術 這種工作方式保證了質量、加快了進度、降低了成本6、抓好協作配套，實現零庫存抓好“鏈上”配套企業的選擇與建設； 建立信息化工作平臺，實現JIT供貨；建立長期戰略合作伙伴關系，實現“共贏”。7、對內對外樹立用戶是上帝的指導思想和工作方法，努力實現產品（服務）零缺陷 在企業內部，下游工序是用戶，不合格產品堅決不下傳，下道工序發現上道工序的問題,可否采用工序奧迪特的方法? 對汽車銷售來說，分銷商和使用者是用戶,采用產品奧迪特和用戶滿意分析法； 不要把風險強加給用戶,現代管理的原則是幫用戶創造利潤； 用戶參與設計，個性化定制,訂單生產。8、推

41、行生產智能自動化，積極采用防錯技術裝置在豐田公司，一旦出現故障，就停止生產線運轉（自動或手動），這種行動會受到鼓勵，否則生產的廢品就會堆積如山。但對大規模生產，停止生產線會受到解雇的處罰。因此，有了壞消息要立即報告，并立即找到問題的根源。生產線要采用防錯設計技術9、抓好精益生產風險的消除（精益生產的脆弱性） 全面質量管理：實現零廢品； 全面生產維護,保證設備狀態； 將上述概念擴展到供貨商； 信息技術的應用； 開展合理化建議活動； 出現問題要找根源，而不是解決表面現象反映的問題。 可視化管理：生產任務及目標，規章制度、工作標準、規范、定額，實施效果、存在問題、整改措施都要可視化。10、抓好現場管

42、理基礎整改工作 5S活動整理（Seiri）：將不需要的東西清理、處理掉；整頓（Seiton）：使保留的東西有序、便于使用；清掃（Seiso）：保持機器和工作環境清潔；清潔（Seiketsu）：使以上三步及檢查評比制度化；自律（Shitsuke）：持續改善、成為習慣； 目的是建立和維持整潔、有序的工作環境，消除各種隱患，使工作人員心情舒暢，提高工作效率。11、全面生產維護：實現零故障 全員參與生產系統（包括生產現場和設備）維護，提高生產系統的可靠性； 生產現場的5S； 基礎保養：潤滑、清潔、保養，發現異常隨時解決（自主維修）； 生產維修：定期維修、改善（主動）維修、預測維修； 5M管理； 設備U

43、型布局。12、下大力抓好5M可視化管理什么是5M？ 人員（Manpower） 機器（Machines） 材料（Materials） 方法（Methods） 測量（Measurements） 任何與5M有關的正常狀態和異常現象都必須可視化的方式呈現出來。 人員在不在崗應可視化（工作崗位標志） 人員是否按規程操作（操作規程圖解） 人員士氣如何（合理化建議件數和缺勤數） 人員的業務技能（用表格表示） 人員業績（插紅旗、插白旗） 是否有閑雜人員（統一著裝） 人員流動（設流動通道） 工人是否在工作（抽煙、看報、聊天）5M管理：人員方面5M管理：機器方面 運轉狀態是否正常（自動停、紅燈） 停機狀態顯示（顯

44、示牌） 潤滑油（液位、更換頻率、類別） 外蓋透明、便于觀察5M管理：材料方面 物料流動是否順暢（看板管理） 現場物料是否過多（看板、縮小物料堆放區） 物料流動（設流動通道） 物料堆放（顏色分區堆放、種類、數量） 物料短缺（信號燈、蜂鳴器）5M管理：方法和環境 操作規程、作業書標準化和可視化 規章制度可視化 危險區域、禁入區域可視化 安全注意事項可視化 質量控制點醒目化 工作業績可視化 業績改進可視化5M管理：測量 流程是否正常運轉（看板和實物的對應） 改進是否正常進行（用標記流程圖） 改進是否達到目標（用趨勢圖和對比表） 建議是否采納、效果如何（對照表） 生產進度是否正常（用標記甘特圖） 質量

45、是否改進（用趨勢圖和對比表） 成本是否降低（用趨勢圖和對比表）13、努力創造條件，積極實施準時生產JIT 只在需要的時候，按需要的量生產需要的產品。采用JIT可以消除由于庫存引起的一切浪費。 在物流方面，JIT追求的是零庫存，物流采用的是拉動方式，只有在有需求時才會有物料流動。 后道工序給前道工序開始加工和運送物料的信號，無后道工序的信號不許生產。 JIT生產追求:同步化、均衡化和柔性化。信息流方向（后道工序向前道工序發領料和加工信號）數量數量數量物流方向（后道工序按需要領取，前道工序按需要量加工,送貨）用戶銷售裝配涂裝焊接沖壓下料供應商配套商原材料板料沖壓件白車身車身產品商品配套件配套商用戶

46、需求數量數量數量數量 把“需要時再制造”的思想擴展到整個供應鏈（內部供應鏈和外部供應鏈）。 對于精益企業而言，超量生產不僅不應得到表揚，而且認為是犯罪，特別是明知存在質量問題還要繼續生產。因此建議：要鼓勵停生產線： A）庫存（半成品、成品）達到一定的量，就停生產線； B）各工位發現問題，立即停生產線，用“根源質量法”找問題； C）裝配線末端只設10個故障車位，超過10個就停產找問題。14、看板管理看板管理是實現JIT的主要工具。 定量不定時，只寫運送的內容和運送目的地，但不寫時間； 沒有看板，物料不準流動； 只領必需的量； 按照領走的量進行生產； 不把有缺陷的零件送到下道工序； 功能： 實現可

47、視化管理，一目了然； 信息流和物流有機組合，看板必須與實物在一起； 生產控制功能，控制了加工的數量、類型和時間； 防止過量生產和過量運送，憑看板生產和運送。 看板管理和MRP： 看板系統完成車間層控制（主要是物料的流動控制），MRP完成計劃功能（3個月的時效），即產量需求預測、材料需求預測、制定生產能力計劃。需注意：供應商的實際發貨量是由看板系統來決定的，而不是由MRP系統所決定。 看板看板看板看板用戶成品倉庫裝配超市內部供應部門外部供應部門12周滾動預測主生產能力計劃物料需求預測物料流（拉動式）計劃信息流（推動式）推動式和拉動式原點15、堅持持續改進 豐田公司認為: 企業最艱巨的工作不是汽車

48、的研發和技術創新,而是生產流程中一根繩子的擺放,要不高不矮、不偏不歪,而且要確保每位技術工人在操作這根繩子時都要無任何偏差. 要講求實效，不搞花架子； 要持之以恒，不要半途而廢； 要進行不斷評價和獎勵(SPS有達級評估)； 從小處做起(注重細節)，將會見到大效果； 持續的培訓和教育。 持續改進在日本稱為改善,指小的、連續的、漸進的改進,久而久之,就會收到意想不到的效果!16、實現以人為中心的自動化 輪換工作； 改革工具； 改善工作環境； 合理人機分工； 升降式可移動，平臺的應用。17、實施生產線的改造 重新布置生產線，減少工人的移動； 縮短生產線。18、抓好信息化硬件平臺的建設SPS要與信息化

49、技術相結合,信息化可以為SPS提供強力支持。企業要加大信息化建設力度。七、南方汽車SPS精益生產推進實施情況（一）總體進展情況 1、企業領導開始重視精益生產工作的推進，組織機構建設搭建完畢; 2、SPS宣傳工作全面展開; 3、企業內部第一輪培訓基本完成; 4、形象塑造基本起步，看板建設初具雛形; 5、企業級的體系手冊和各層次文件的編寫清理工作進展順利; 6、初步建立SPS日常管理制度、獎勵與考核機制; 7、部分企業精益生產工作的推進開始向系統化、規范化方向邁進; 8、生產線調整(制造工程)率先在一些企業得到或正在得到積極的實施. （二）存在的問題 1、對精益生產的認識和理解還不夠全面和深入；

50、2對員工（包括領導）的培訓還需做大量的工作； 3精益改造投入不能有效跟上和保證； 4SPS看板與實際工作結合不緊密； 5物料管理和物流規劃缺乏系統的方法和手段，是所有企業的薄弱環節； 6、全員設備維護（TPM）工作亟待加強； 7信息化建設是精益生產的輔助工具，很多企業的信息化建設才剛剛起步，甚至還是空白； 8、精減掉的多余員工,其安置出路成為新問題。（三）試點企業工作情況 青山公司: 1.亮點 領導高度重視，行政一把手直接領導精益推進辦；建立了跨 職能部門的10人SPS團隊，賦予足夠權限；編制了青山精益生產(SPS-TS)體系手冊，既以生產線的精益改造和設備的全員生產性維護（TPM）為切入點，

51、又注重系統性的推進SPS；目前已經完成幾條生產線的精益設計并投入使用，系統提升生產能力；既有詳細的08年推進計劃，同時也制定了未來三年的精益生產規劃，明確目標；作為一個創新性的舉措，該公司還計劃將其精益生產管理體系向上游供應鏈延伸，提升其產業鏈的整體實力，共同提高企業競爭力。 2不足 目前有4條生產線進行了精益改造，精益改造的范圍還需擴大；設備維護的目視化管理還需要加強；物流管理還需要規范和優化。生產信息化建設平臺ERP已經搭建，但還需要深化其功能的應用。 3改進方向 運用工位平衡和價值流等工具持續改善標準化作業；優化物流路線。華川電裝:1亮點 系統推進SPS的工作開展有章有序；宣傳培訓形式多樣，理念導入工作扎實；現場的6S管理較好；建立了以技術人員為班底的推進組織；強調優化工藝和IE(工業工程)的應用；部分生產線和工位進行了精益優化設計，實施效果較好；使用了精益管（塑包管）自行設