1、供應商關系管理及其重要性在供應鏈下游的需求鏈上，企業為了增加市場份額、提高銷售收 入，更為重視面向客戶的管理和信息化管理方面的投入，紛紛引入客戶關系管理CRM勺管理理念和信息化系統，在“客戶第一”的經營策 略下借助IT技術的手段來提高對客戶的服務水平和客戶的滿意度， 使自己的產品和服務贏得市場、 贏得客戶。這是企業在“開源”方面 所做的努力，同時CRM也變得家喻戶曉，被越來越多的企業所采用， 成為它們改善與下游客戶的關系、實現“開源”的好幫手。然而，在供應鏈上游的供給鏈上，在企業的“節流”方面，由于企業長期用來一直致力于內部生產力的改進，大多都是在提高生產效 率、減少勞動力成本方面下功夫，特別

2、是在盈利指標的壓力下，常常通過裁員來降低成本，實現“節流”。但是，這種“節流”的效果并 不理想，沒能做到真正從源頭開始節約。 正如ShawnTully在財富 雜志中指出：通常企業的經常性開支不超過其平均制造成本的3%勞動力成本不會超過6%即使最有效的費用削減，將生產過程中勞 動力密集的部分進行全面自動化， 對總成本的改善還是微乎其微。然 而，企業卻有55- 80%勺收益部分花費在采購上，這說明產品總成本 的大部分在生產之前已被鎖定。 因此，一些在行業中領先的企業開始 將其目光轉向了這55-80%勺部分，并亟欲從中實現“節流”。在供應鏈上，上下游間的“節流”（供給鏈）與“開源”（需求鏈）及其CR

3、M SRM的關系如圖1所示。廠義供SCM裁毎SCM裁毎廣義供Effi *SCM協同“節洽“節洽SCM協同SUM計劃SUM計劃SCM罰曲SCM罰曲ERPERPffl I SRM在供EZ鮭中的作用開始，這些企業“節流”的表現是在采購的價格上下功夫， 試圖 通過對供應商進行壓價來降低采購成本， 以通用汽車為代表的一些大 公司開始依仗其大額采購定單的講價實力來逼迫供應商大幅降價，以達到其“節流”的目的，這種要挾手段起初也頗為見效，它曾幫助通 用汽車減少了近40億美元的采購成本。但是，人門漸漸地發現，這 種做法對買賣雙方企業的長遠發展都不利。 首先從購買方來看，一是 這種過分注重價格的做法往往使采購人員

4、將壓價作為完成采購任務 首要目標，而忽略了采購環節其他方面因素，一旦價格達到了自己預 先設定的底線，就不再探究該價格的合理性；二是無休止的、拉鋸式 的討價還價常常需要企業付出大量的人力和財力， 而無法集中精力去 從事更有價值的策略性業務；三是過多的利潤榨取將供應商推到了自 己的對立面去，常常會招致他們的暗恨，并在質量與交付上出現問題。 因為，供應商為了得到大宗定單而在價格上不得不向買方做了讓步， 看上去上買方是忽獲得了好處， 其實它是將損失轉嫁給了供應商，而 供應商的對策通常只有兩種：或是自己從內部挖掘潛力、節約增效來 彌補這一損失；或是將該損失再以其它形式等價地返還給買方。 第一 種對策是在

5、短期內難以實現了，第二種則是供應商慣用的手段。因此, 這意味著買方實際上并沒有得到好處。例如，通用汽車的結果是：某 些重要的部件不能按期交貨，或得到的是劣質的部件，甚至在供給短 缺時，那些稀缺的貨源竟然轉而流向競爭對手、 豐田或本田等公司的 手中。其次，從賣方的角度來看，由于供應商長期被壓榨，會造成其利潤低下，缺乏應有的積累，無法進行設備更新和技術改造，漸漸失去 了競爭優勢，甚至破產。 總之，這種憑借自己目前的優勢，壓迫其 他供應鏈上成員放棄利益的做法，實際上不能增加整個供應鏈的價 值，只是暫時改變了利潤的分配方式，從長遠來看，對買賣雙方都沒 有好處。為此，一些勇于創新的企業將目光從自己的企業

6、放眼到了供應鏈 上，它們提出“共創利益大餅，共同分享更大塊的餅”的雙贏做法， 與供應商攜手同擔風險、共享利益。為了更好地培育和分享這利益大餅，供應商關系管理SRM開始受到企業的青睞，被用來管理與供應商 的關系、策略性地獲取資源和降低采購成本，真正實現從源頭開始 “節流”，通用汽車也加入了著一行列。SRM是供應商關系管理(Supplier Relationship Management)的英文縮寫，正如當今流行的CRM是用來改善與客戶的關系一樣，SRM 是用來改善與供應鏈上游供應商的關系的， 它是一種致力于實現與供 應商建立和維持長久、 緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方 案，它旨在改善企

7、業與供應商之間關系的新型管理機制， 實施于圍繞 企業采購業務相關的領域， 目標是通過與供應商建立長期、 緊密的業 務關系， 并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場， 擴大 市場需求和份額， 降低產品前期的高額成本， 實現雙贏的企業管理模 式；同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟件 和技術， 它將先進的電子商務、數據挖掘、 協同技術等信息技術緊密 集成在一起，為企業產品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的 有效洽談、產品內容的統一管理等過程提供了一個優化的解決方案， 以實現“節流“。實際上，它是一種以“擴展協作互助的伙伴關系、 共同開拓和擴大市場份額、 實現雙贏”為導

8、向的企業資源獲取管理的 系統工程。它實施于圍繞供應鏈上資源獲取的相關領域， 通過與供應商建立 長期緊密的業務關系、整合雙方的資源和競爭優勢來共同開拓市場， 擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現供應鏈上的共 贏。SRM能幫助企業決定以什么數量、什么方式、什么價格、向誰采 購、在何時何地交貨才是最佳的決策，哪些部件可以在新設計中重復 使用，是自己設計生產還是外包、包給誰？等等，它起到了對供應商、 物料、部件和外包等資源獲取方面的業務處理、優化和決策作用，同 時也優化了企業與供應鏈上的“節流”。SRM的組成與功能作用SRM主要由策略解決方案和協同中樞兩部分組成，其中策略解決 方案由策略性

9、設計、策略性貨源組織、協商談判和購買4個組件構成； 協同中樞由設計/制造/采購協同、供應協同和產品內容管理3個組件 構成，它的構成如圖2所示。下面分別介紹這7個部分。1.策略性設計組件確保了設計方案在送到制造部門之前，就對 貨源組織和約束條件進行了優化，解決了設計人員在設計過程中只考 慮產品性能忽略了成本因素，導致產品在生產前就鎖定較高成本的問 題。據研究數據表明，產品總成本的 70%是產生于設計階段，遠遠 早于產品進入制造和分銷階段，因此，越來越多的企業逐漸認識到，在開發周期的起始階段，就必須選擇使用最佳的物料、零件、供應商 和技術，這樣可以在計劃的整個周期內，最大限度地節約開支，增加利潤。

10、同時，策略性設計組件還能使供應商在早期設計階段就將其知 識技術等資源參與進來，減少了工程更改的數量和生產停工的時間， 加快了產品進入市場的速度。2.策略性貨源組織組件可用來幫助企業獲得策略性的資源，它 針對每一個產品/供應商考慮多種類型的約束條件，確定最佳的貨源 組織策略，降低供應風險和成本。它幫助企業解決確定從那里采購（全 球性、地區性、業務實體，現場）？采購什么（原材料，零部件）？ 那些供應商能提供最好的資源？獲得這些資源的最佳方法是什么（合同類型、現場、戰略性關系）？等等，通過協調企業內所有購買實體 的采購活動，保留少量的、經嚴格管理的長期供應商，獲得更好的價 格、質量、技術、經驗、知識

11、、標準與服務，降低供應風險和改善供 應保障，降低產品固有成本，優化采購過程。3 .協商談判組件不僅是一個 RFQ （Requirement for quote ） /拍賣工具，它支持多種類型的 RFQ工作流，實現多種報價過程的自 動化，如多輪出價、商品、BOM、自定義部件、團體購買和目錄的RFQ 等，并提供了后端的報價分析功能， 避免了過程冗長的手工操作。它 能幫助企業降低采購成本，加強對市場的了解和利用多個市場和市場 機制的能力4.購買組件的功能簡化和自動化了直接與間接物料的購買過程， 對重要的MRO購、員工請購、訂單協作和目錄管理等實現了無人值 守作業，既能快速有效地完成采購任務，又能減少

12、人工干預作用，提 高了戰略性采購活動的成功。它可幫助企業實現集中管理，降低成本， 準確地執行作業獲取策略，提高采購效率。5 .設計/制造/采購協同組件可使多個企業共享產品內容、計劃 和約束條件，在供應鏈中執行共享的工作流，跨整個供應鏈針對產品、 計劃、功能和約束條件以及共享工作流的執行過程進行協同，從而提高透明度和速度，不斷發展供應商和合作伙伴，推動創新進程。它能夠使企業降低產品成本，縮短產品投放市場的時間，與供應商共享信 息、知識和資源。供應協同組件通過與供應商進行預測、庫存、交貨和更改等 業務的協同，共享庫存與生產進度信息，快速確定采購時機和數量，實現及時制造和更好地掌握訂單履行情況， 并

13、縮短履約時間。它能夠 幫助企業減少供應中斷或庫存過剩現象， 降低加急成本和采購管理成 本，減少庫存和基地成本。內容管理組件可使企業在采購特別是電子采購過程中，對采 購對象的內容進行創建、管理、描述和維護。它的各種功能使交易各方以統一和有效的方式有選擇地發布供需內容， 采用行業認可的標準 分類架構和經過分類和規范化數據進行交易，同時支持電子商務和供 應鏈協作過程，通過在線業務捕捉商機，降低采購和銷售成本，增加利潤。犧iS談協同SRM為企業帶來的效益Celestica是全球數一數二的電子行業EMS廠商（ElectronicsManufacturing Services,電子制造服務商），全球共有2

14、4個制造工廠， 且經營特點是產品更新換代快，需要根據下游客戶的需求不斷進行產 品創新，并且必須要以低成本、快速度為下游的業務外包客戶提供大 批量的元件和裝配件。這些業務特點決定了Celestica有較大的采購量，并且需要在上游采購上挖掘潛力、節約成本。隨著市場競爭的日益激烈，Celestica面臨著巨大的挑戰，同時， 它正在努力使自己成為世界頭號 EMS制造商，這就必須要借助先進的管理信息技術來改善其業務處理能力， 提高競爭能力。 它受到的主 要挑戰和面臨的主要問題有：受到客戶 BOM 處理率較低的困擾；多個 ERP 系統，多個制造地點，并且隨并購過程接收了一些 傳統系統；受到其它競爭對手激烈

15、的挑戰，面臨生產份額下降的危險； 必須降低產品成本，否則就沒有多少盈利空間； 新品更新幾乎無法趕上客戶快速變化的需求；為此，Celestica決心采用SRM解決這些問題，來實現提高BOM 處理速度、解決零件的重復使用問題、縮短新品研制周期、縮短與供 應商的業務洽談時間、大幅度減少采購成本等目標。采用了 SRM 解 決方案之后， 通過改善與供應商的業務處理流程和關系， 篩選和優化 了供應基礎，與入選的供應商建立穩固、長期的伙伴關系，利用軟件 協同實現了業務過程自動化，與供應商進行密切的業務和信息的交 換，減少了對事務處理的時間； 通過與供應商協同地監控那些例外事 件，加強了對例外事件管理的能力和

16、響應速度， 節省出大量的時間去 做更具戰略意義的分析活動； 通過與供應商的協同， 實現了對首選零 件的重復使用，降低了產品成本，并提高了客戶滿意度；等等。 其主 要的收益有：優化了供應基礎； 客戶 BOM 的吞吐量提高 640% ； 首選部件的利用率顯著提高； 部件庫存減少； 以及將從戰略性貨源組織活動節省的利潤轉讓給客戶SRM 在 IBM 的應用也充分顯示了它的優越之處。在采用 SRM 之前， IBM 與同行業最好的企業相比， 開發成本是其兩倍； 而產品推 向市場的時間是卻是其 1.252 倍；在設計方面， 各部門之間的重復 利用率不足 2%；等等，使得產品成本極高。在應用 SRM 之后，有

17、 效地改善了業務處理過程， 產品推向市場的時間縮短了 70%、設計周 期時間縮短 35%，大大縮短了產品推向市場的時間； 設計重復利用率 提高了 18%，部件成本降低了 15 25%，首選部件的使用率提高了 一倍，部件使用減少了 50%，使制造成本降低了 3 %，大大降低了產 品成本，為它節省了 7 億美元。由上可知，供應商關系管理 SRM 能夠幫助企業降低產品成本， 改善與供應商之間的關系， 加快產品推向市場的時間， 加快批量生產， 促進產品創新， 提高整個擴展供應鏈的過程效率， 加快產生價值的過 程，迅速獲得投資回報，真正從源頭節約了成本， 成為企業和供應鏈節流”的有力武器。從客戶關系管理

18、到供應商關系管理2004-11-10 作者：周祖軍 網友評論0條 點擊進入論壇在市場競爭日益激烈的今天，找出企業的競爭優勢不僅對于擴大企業 的發展十分關鍵，對企業的生存也很重要。有的公司優勢在于價格， 有的公司優勢在于質量服務，但最終他們都追求同樣的目標：通過獲 取、保持和增加最有價值的資產一一客戶來提高利潤。為了幫助企業實現這一目標，IT解決方案一一客戶關系管理（CRM） 正在全球各地廣泛應用。CRM可以分為很多不同的種類，但它們的目的主要是為了通過更好的服務和提供更有目的性的產品來提高客戶滿意，并通過營銷、銷售、研發以及客戶支持服務的協同運作來降低成本。為了進一步創在增值，有的公司還將客戶

19、的客戶考慮在內，試圖幫助他們提高終端產品的交付和服務的實現（圖1）。聯邦快遞（FederalExpress ）允許客戶跟蹤他們郵寄的貨物就是個很好的例子。最終客 戶能夠從供應商網站跟蹤貨物， 也可以直接從FedEx跟蹤，但這兩種 情況都可以讓客戶受益。Gartner Group的研究證明，依賴需求網絡 合作伙伴獲得部分受益的企業開始發現，與合作伙伴之間進行積極的合作對于增強需求網絡的整體能力，增加終端客戶的價值來說非常必圖1企業、供應商和客戶但讓客戶滿意并不是確保企業強盛的唯一因素。正如Aberdeen Group所說，對大多數企業來說，客戶獲取還意味著大量的成本支出。因此， 企業還應該與供應

20、商發展良好的合作關系，用以確保產品和服務的質量、價格以及交付實現。因此，企業除了實施CRM之外，還可以實施 另一種解決方案，即供應商關系管理(SRM Supplier Relationship Managemen)。相對于CRM來說，SRM主要通過信息共享，向供應商 或供應商的供應商提供新式服務(例如RFP/RFI管理)來增強與他們 之間的關系。在這篇文章中，我們將在現有的CRM既念的基礎上，探討供應商關系 管理的功能性問題。客戶關系管理CRM并不是一個產品，也不是產品套件，而是一種管理理念，它涉及 到企業的很多方面。為了加快客戶獲取的速度，提高客戶滿意度、保 存率以及企業的收益，企業有必要設

21、計一種以客戶為中心的商業模式，將后端系統(back office )和前端系統(front office )的業務圍繞市場、銷售和服務三個重要組成部分連接在一起。為了使用的需要，CRM勺解決方案需要進行技術性的集成，在這三者之間持續共 享客戶的信息，用以優化客戶價值。CRM有三個主要目標：2 通過更好的了解和服務客戶，提高從每個客戶獲得的收益2利用技術手段對流程和信息進行分析和管理，用以降低客戶獲取和服務的成本2通過不同系統的多渠道信息集成，提高客戶的滿意度和保存率。有些人，例如Peppers和Rogers,將CRh等同于一對一營銷，并“以個人為單位建立與客戶之間的關系，然后利用收集到的信息針

22、對不同 的客戶進行區別對待”。但lee認為“一對一營銷的重心在于客戶關 系，而CRM勺中心在于客戶關系的管理”。我們認為CRMfc公司與客戶之間的關系管理所涉及的內容更為廣泛。它包含了關系的整個生命周期(見圖 2),從新客戶的獲取與選擇，經歷銷售的過程，最后到客戶支持和客戶過濾結束。圖2:公司一客戶關系生命周期供應商關系管理Gartner Group對SRM合出了這樣的定義：“它是建立商業規格所需 的實際運作，以及與對企業獲利能力重要性各不相同的產品和服務供 應商之間交互所需的理解”。還有一些人認為SRM將是下一代的電子 采購模式，甚至是一種集成的解決方案，可以“在價值鏈中的產品開 發、采購、

23、供應計劃以及調配之間架起橋梁”。在我們的方案中，確定哪些內部需要連接在一起并不是我們優先考慮 的問題。我們的重點放在了必須提供給供應商和公司員工的服務上。 因此我們同樣采用了適合于原料獲取的三個重要組成部分：市場、供應商服務和采購。在這里，市場應該理解為公司吸引、過濾供應商以 及推銷自己需求的手段。對于CRM來說，SRM需要在整個生命周期內對公司與供應商的關系提供支持，也就是：吸引新的供應商：在知識經濟時代，商品可以在世界任何一個地方進行生產，找出“最好”的供應商變得十分復雜；2通過交易獲取新的供應商；2供應商保持和發展：保持最好的供應商是維持競爭優勢最好的保障；通過拒絕或中止合同結束供應關系

24、：中止與“差”的供應商之間的合 同維護公司利益所必須采取的措施， 同時，理解“好”的供應商為什 么離開對于公司來說也很重要。圖3:企業-供應商關系生命周期與CRM相比，SRM勺目的是為了通過加深對供應商的理解，用以幫助 公司成為更好的采購者。有些服務可以直接幫助供應商，或支持供應 商與供應商的供應商發展關系，見圖 1。因此SRM能夠幫助公司獲得 以下的競爭優勢：2提高對采購商品和服務的滿意度，通過提升與供應商之間知識和技術的共享加快產品開發速度。2提高供應商的滿意度，用以吸引和保留最有競爭力的供應商。2通過改進供應鏈商業流程，降低商品采購和儲存的成本。對于CR睞說，技術集成非常重要。實際上很多

25、軟件公司都建議將供 應方的CRM和采購方的SRMra以集成。這確實能夠幫助發展兩者之間 的關系，加快信息交互的速度，但在取得這一層次的交互功能之前， 還有一些事應該優先處理。企業首先需要找出合適的供應商， 履行一 些核對和調查事務，討論產品的規格等等。因此，SRM方案在初始階段不應該與外界集成。為了提高企業的“供應商資產”， 企業在與外 部集成之前需要整合所有的內部資源一一銷售、市場、產品開發、生 產以及采購等。在競爭非常激烈的市場中，供應商經常會發生變化， 信息也很難保持不斷更新，這時以上所說的就更加顯得重要。從 CRI SRMCRM就象雨后春筍一樣蓬勃發展，要想對所有的產品進行記錄也很困

26、難。但對于SRM來說，我們必須能夠確定這些解決方案的關鍵功能， 這樣我們就能夠理解他們著重要解決哪些問題。 我們強烈地認為SRM 和CRM都在致力于解決同樣地問題，只是解決問題的角度不同，例如 可以從采購商一方，也可以從供應商一方。我們在從市場、銷售、服務支持這三方面將SRM同 SCM進行對照，這 三者是CRM勺三個支柱。為了避免例如工作流成、知識管理等概念的 重復，我們還使用了技術使能器，它涵蓋了公司里一直在用的一些技 術。如果沿著圖2中的客戶-企業關系生命周期將市場、 銷售、服務支持 以及技術使能器這四者放入其中，我們就可以得到下面這張圖。圖4: CRM和生命關系總圖CRM方案中市場和銷售

27、用來吸引新的客戶，實現新客戶銷售或重復性 銷售。CRM中的支持服務用來幫助維持關系，并過濾掉“不良”客戶， 而技術使能器則用來提供必要的支持服務，例如存儲、交流、過濾以及處理收集到的信息。與圖4中的CRMf對照，在SRM解決方案，我們同樣可以沿著企業一 供應商關系生命周期將市場、采購（相應于 CRM中的銷售）、服務以 及技術使能器這四者放入其中，這樣我們就得到圖 5。保國好旳懊應裔圖5: SRM和生命關系總圖所有的服務都是為了同樣的目標而運作。 但我們在SRM勺支持方案中 必須作一些小的改動。在CRM中，它們主要面向組織外部，用以響應 客戶的要求。但在SRM中，要想收集供應商的信息，我們職能在

28、組織 內部進行搜索，而不在是組織外部。因此SRM勺支持工具主要用于內 部的溝通，盡管它也提供外部的溝通渠道， 并對供應商關于擔保、合 同談判、交付條件以及其它相關問題的要求作出響應。結論“如何更好地理解你的客戶”這一思想在很多文章中都談到。“如何更好地理解你的供應商”則是本片文章的內在思想。現有的CRM功能可能會幫助我們快速地推斷出 SRM系統的基本功能。這樣的一個系統 可以用來幫助公司通過收集和集成來自諸如采購、市場、研發、服務、支持以及維護等方面的信息，更好得理解供應商。這反過來又可以幫 助公司確定最好的供應商，并幫助公司改進整體業績。在本文中，SRM并不是關于如何集成供應商和采購方信息系

29、統，而是 關于如何運用內部資源收集供應商相關信息。因此，SRM主要是面向組織自身，很少是面向組織外部。在這里我們并不把采購方的SRMt作供應方CRM勺補充，而是應該將SRMf作采購方CRM勺補充。這兩個系統是協同而不是對抗的關系。為了闡述這一點，假設公司B從供應商（公司S）采購商品，并賣給 客戶（公司C）。這里的買賣相關的信息流用三角形表示（見圖 6）。傳統關系同CRMCRM和 SRMCRM和 SRM集成HS圖6: SRM和CRM勺關系當在公司B中引進CRM解決方案時，它對客戶方（公司 C）的理解將 會寬廣得多。但這時同被采購一方之間產生了矛盾，這可以通過實施 SRM提高同供應商（公司S）的關

30、系深度來進行補償。為了獲得最 大的收益，兩方（CRM和SRM必須進行溝通，并需要進行集成（見圖7）產品i殳計/Af.KFtzSC MEjuecution產品生命周期CRMSAP的企業集成應用軟件這導致最終的結論是：SRM必然是CRM系統的補充系統，它們兩者需要同公司的基本信息系統（ERP SCM）進行集成，成為出色的管理工具。采購成本與供應商關系管理發布時間：2006-12-11 關鍵詞：采購許多制造商經常以壓價”或者取消合同來威脅供應商，這種 采購策略只會縮小利潤空間，使制造商一供應商”之間產生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合作關系。幸運的是，企業經過長期 發展磨合后，逐漸總結出一種富有成效的

31、協同方法基于活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models )。最初，通過低價格采購來創造短期的收益是許多采購組織特 有的功能。然而現在，對于許多制造商來說，尋找那些富有創新 意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應商才是他們最終 的目的。因此如果采購商總是嘗試利用強壓手段來迫使供應商提 供所謂的 最優價格”，最終只會打擊供應商參與合作的積極性。雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競價流程的結果卻往往使總成本增加。例如，如果采 購組織不考慮質量成本、準時交付、稅收等因素，基于單件成本 的競價往往會引導采購組織做出錯誤的采購決策。此外，單純依靠價格做采購決策往往會給企業聲譽帶來負面影響。因為制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應商對未來產生懷疑。例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車(GM)在早期的發展階段中，它一直給汽車零部件供應商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應商看來，GM的聲譽似乎并不是那么好！因為GM總是無法依靠零部件供應商的 研發活動對快速變化的市場環境做出響應。此外