1、現場改善與規范化管理咨詢項目診斷報告與項目計劃書（2009年10月26日）目錄 說明 管理咨詢項目背景概述 診斷結論概要 具體問題分析 解決方案和實施策略 項目計劃Content目錄內容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項目背景概述 診斷結論概要 具體問題分析 解決方案和實施策略 項目計劃 說 明 本診斷報告和項目計劃書，是在對*有限責任公司（以下簡稱*）進行調研的基礎上提出的，所涉及的各項內容，會隨著對*的逐步了解以及對其經營戰略、管理模式、企業文化、業務流程、人力資源管理、營銷等狀況的調研分析，逐步加以完善。 1、是在多次交流、訪談、問卷調研、內部資料分析的一個小結； 2、是總體分析、

2、初步判斷，而不是拘泥于所有細節； 3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是唱贊歌、說優點； 在后續工作的過程中，勝天世紀的管理咨詢顧問會不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實可行的適于*的企業經營管理整體提升方案。 本報告旨在分析*管理方面的問題，不針對任何個人。 聲明 本報告為勝天世紀（北京）企業管理顧問有限公司和*有限公司的機密文件。未經對方書面同意，勝天世紀和*任何一方不得向第三方透露該文件以及任何細節。 您對本報告如有任何疑問或建議，請與勝天世紀公司的管理咨詢顧問聯系。內容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項目背景概述 診斷結論概要 具體問題分析 解決方案和實施策略 項目計劃 咨詢

3、項目背景概述根據雙方合作意愿，*有限責任公司*總之邀，勝天世紀于2009年10月19日24日共5天，對公司進行了訪談及診斷調研工作。調研內容：以企業戰略、工作流程和人力資源管理為核心，涉及企業組織、質量管理、生產管理、營銷和企業文化等多方面。調研方式：以深度訪談、問卷調查和現場觀察為主。深度訪談對象：包括公司高、中層管理人員、基層員工45人次，占公司總人數的33%左右。問卷調查對象：中層管理人員和骨干員工。共發放問卷55份，其中收回有效問卷49份。 咨詢項目背景概述此次調研得到了*公司領導的高度重視，*總、*、*、*等領導以及有關部門領導和人員做了大量的安排、協調工作，使訪談調研工作得以順利進

4、行而且非常高效。訪談對象都非常配合我們的工作，大部分人能夠以高度的責任感積極主動地反映問題。 對公司的管理現狀提出了許多頗具建設性的意見和觀點，為以后勝天世紀咨詢顧問們的管理診斷、方案制定提供了寶貴的信息和建議。公司領導積極學習，意識超前，開拓求變，非常重視并積極探索現代企業的管理模式，有著非常強烈的提升意識，這些給我們留下了深刻的印象。內容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項目背景概述 診斷結論概要 具體問題分析 解決方案和實施策略 項目計劃最突出的印象公司上下普遍表現出較強的執行力，都有著干好工作的良好愿望，并希望在新的發展征途中構建自已的企業管理核心和核心競爭力*的高層領導有著高瞻遠

5、矚的發展意識和強烈的危機意識從上到下各級管理人員表現出非常強烈團隊意識，并且具有提升管理的意識和變革意識公司員工素質高且普遍表現出良好的心態，給公司在未來發展的征程奠定下一個良好的基礎，具有巨大的開發潛力存在的主要問題（一）無明確的業務管理流程和工作標準，公司內部橫向聯系機制差組織結構不清晰、整體運營職能缺失，多項職能并未能發揮相應作用，存在越級領導、多頭領導現象公司的發展戰略比較清晰,但是公司并沒有將戰略如何實現傳達公司的每一員，特別是在公司中沒有形成戰略目標導向的工作氛圍公司內部尚未建立有效的計劃管理體系，造成內部各部門的運作不暢，無法達到客戶的需求，整體降低了公司的效率與價值存在的主要問

6、題（二）生產管理、工藝及技術管理、現場管理和質量控制水平亟待提高，具體方法欠缺無系統有效的績效管理機制，無法形成真正行之有效的激勵機制信息管理與反饋機制不健全，各部門之間、工序之間的數據傳遞不準確，成本管理工作不到位，無法有效做好成本控制工作無系統的薪酬體系，薪酬結構不合理，無法體現公司員工的真正價值存在的主要問題（三）監督機制缺位，未形成有效管理循環的閉環運行，無法建立有效的改善提升機制管理制度不健全，無法系統規范公司的各項管理事務，現有管理制度亦不能真正堅持與落實小結 根據問卷分析和訪談中的信息，面對激烈的競爭市場，*的優勢因素中，管理因素，尤其是目標管理、規范化流程管理、人力資源管理等方

7、面較為薄弱；而在制約企業發展的因素中，管理基礎薄弱的問題十分突出，這對企業的長足發展非常不利。 根據產業特性和目前*在業內的地位，下一階段的發展必須建立管理優勢。在激烈的市場競爭中我們必須保證穩定的質量、先進的工藝和技術、強有力的執行、有效的溝通和成本控制等企業發展的獲勝要素； *在具備本行業的傳統優勢的同時，必須建立起適應于企業發展的現代企業管理體制，進一步理順企業的經營發展戰略和管理思路，打破現有弊病，在新一輪的經濟發展與競爭的大潮中構筑新的核心競爭力； 而作為這一切的載體人，則必須對上述要素形成支撐。目前企業員工的素質、管理技能尚不能滿足這一需求，如何整合*的員工，調動員工的積極性？是目

8、前乃至今后最為重要的問題。但令人欣慰的是大家對于管理的提升和變革意識較強，具有較大的成長空間。內容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項目背景概述 診斷結論概要 具體問題分析 解決方案和實施策略 項目計劃具體問題分析問題一：公司的發展戰略比較清晰,但是公司并沒有將戰略如何實現分解至公司的每一員，特別是在公司中沒有形成戰略目標導向的工作氛圍對公司的戰略目標有90%的人比較明確，有65%的人認為戰略是合理的您了解公司目前的戰略目標嗎？您認為公司戰略是否合理？具體問題分析問題一：公司的發展戰略比較清晰,但是公司并沒有將戰略如何實現分解至公司的每一員，特別是在公司中沒有形成戰略目標導向的工作氛圍對公

9、司的戰略目標有90%的人比較明確，有65%的人認為戰略是合理的您了解公司目前的戰略目標嗎？您認為公司戰略是否合理？但是，公司并沒有把公司的戰略目標按照公司各個部門所擔負的職能和每位員工的職責進行分解，并沒有把每個部門、每位員工該 為公司戰略目標的實現應該擔當什么責任細化下去，沒有讓公司的戰略成為全員全公司的工作導向。具體問題分析問題二：組織結構不清晰、整體運營職能缺失，多項職能并未能發揮相應作用，存在越級領導、多頭領導現象在公司的組織結構設置不合理；總體上看公司管理職能劃分及部門設置不合理，實際運行中存在職能缺失現象。具體問題分析問題二：組織結構不清晰、整體運營職能缺失，多項職能并未能發揮相應

10、作用，存在越級領導、多頭領導現象 多頭領導現象 越級指揮現象42%的人認為在部門之間的協調方面存在問題具體問題分析問題三：無明確的業務管理流程和工作標準，公司內部橫向聯系機制較差向上級請示工作時，上級是否經常對您說需要向他的上級請示后才能給予答復？所有參與調查的人，有14.29%的人都認為公司的日常事務處理非常有序，有69.39%的人認為公司的日常事務處理有點混亂四個答案：非常有序 有點混亂 十分混亂 不知道公司內部處理日常事務是否有序？具體問題分析問題三：無明確的業務管理流程和工作標準，公司內部橫向聯系機制差是否經常出現多個領導向您分派任務的情況？89%的人反應出現多頭領導的情況具體問題分析

11、問題四：公司內部尚未建立有效的計劃管理體系，造成內部各部門的運作不暢，無法達到客戶的需求，整體降低了公司的效率與價值生產計劃只能做到2天；采購供應及時率80%；經常出現發貨不及時現象。經常出現上下工序間銜接不順暢，等待。具體問題分析問題五：信息管理與反饋機制不健全，各部門之間、工序之間的數據傳遞不準確，成本管理工作不到位在整個運營過程中沒有選對關鍵控制點；沒有建立各個環節當中的內部客戶關系；具體的管理辦法不當。成本管理工作基本是靠經驗，未按照專業的財務管理制度進行成本核算與管理，無系統的控制具體問題分析問題六：生產管理、技術管理、現場管理和質量控制水平亟待提高，具體方法欠缺生產管理，特別是生產

12、計劃管理無法形成有效的導向機制質量管理職能缺失，未建立系統的質量控制體系，無明確的關鍵控制點設置，不注重預防所推行的現場管理辦法未堅持執行，造成新的浪費與垃圾無科學有效的問題分析、改善與跟蹤機制，缺乏行之有效的工作方法。具體問題分析問題七：無系統的薪酬體系，薪酬結構不合理，無法體現公司員工的真正價值您對薪酬的整體滿意度如何?與公司其他人相比，您對目前的新酬滿意嗎？75%的人對薪酬基本滿意，25%的人不滿意內部公平性上52%的人滿意，48%的人不滿意具體問題分析問題八：績效管理機制不合理，無法形成真正行之有效的激勵機制公司績效考核機制不系統，考核辦法和考核指標不科學。公司領導的隨意性大兌現不及時

13、具體問題分析問題九：管理制度不健全，無法系統規范公司的各項管理事務，現有管理制度亦不能真正堅持與落實具體問題分析問題十：監督機制缺位，未形成有效管理循環的閉環運行，無法建立有效的改善提升機制內容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項目背景概述 診斷結論概要 具體問題分析 解決方案和實施策略 項目計劃解決方案與實施策略*現狀組織架構/崗位設置診診斷與設計工作流程/工作標準的建立與優化5S管理之整理整頓清掃工作分析職務說明書的建立第一階段薪酬體系設計與建立節拍管理與IE方法運用績效考核方案設計目標管理的應用薪酬與績效考核方案的實施第三階段工作流程的實施5S管理之清潔、素養TPM（全員設備管理）崗

14、位價值評估生產瓶頸尋找第二階段解決方案與實施策略我們的解決方案之一：組織結構/部門職責的梳理工作內容主要方法與原則可預見的結果問卷調查訪談前期資料收集匯總分析；實地觀察主要管理流程分析工作職務專業化、部門分工明確化確定直線指揮系統與職能參謀系統的相互關系各方面的工作任務組合建立職權、指揮系統、控制幅度、集權與分權等人和人、崗與崗之間的相互影響制約機制明確各崗位的職責，為崗位價值評估提供依據各管理職能“無交叉、無空白”。 確定合理的集權、分權原則，確定有效的管理體制和領導體制確定合理的管理幅度、管理層次，按現代企業制度設置企業部門機構組織職能分解，使職能劃分科學合理關鍵管理流程梳理編制公司關鍵崗

15、位職務說明書 明確各部門之間的協調和配合 組織結構定義的要素組織結構決定了：正式的上下報告關系組織結構決定了：縱向層級，橫向跨度組織結構決定了：組織/部門/職位關系組織結構決定了：一套溝通，合作系統組織設計的基本原則兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性在保證公司任務完成的前提下，力求機構簡練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負責現象公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應以戰略為核心的組織設計精干高效管理明確責權對等分工協作解決方案與實施策略我們的解決方案之二：工作流程/工作標準的建立與優化工作內容主要方法與原則可預見的結果問卷調查訪談前期資料收集匯總分析；實地觀察工

16、作流程分析工作標準建立形成規范的工作流程與工作標準關鍵管理流程梳理明確各項系統性工作的流程與標準要求 明確各部門之間的協調和配合 解決方案與實施策略我們的解決方案之三：進行工作分析與崗位價值評估/職務說明書工作內容主要方法與原則可預見的結果問卷調查訪談資料收集匯總分析；實地觀察關鍵崗位分析形成規范的職務說明書形成書面的崗位價值評估報告進行工作分析明確各部門之間的協調和配合進行崗位價值評估 工作分析的內容： 該職位的基本資料 該職位的工作職責 該職位的任職資格 該職位所需培訓 該職位的工作關系 該職位的職業通道 該職位的工作條件 職位說明書是完善人力資源管理制度的基礎激勵制度職位說明書由于職位說

17、明書明確了崗位工作職責，人力資源部可以在此基礎上制定相應政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發計劃，籌劃個人奮斗目標薪酬體系人力資源部門根據各崗位相對工作的性質、技術繁簡難易程度、工作負荷、責任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準，最終制定合理的薪酬體系培訓計劃人力資源部門應根據職位說明書中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓計劃，有針對性地進行職務專業知識和實際技能的培訓，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核職位說明書是人力資源考核的前提，人力資源部應根據具體崗位工作內容與技術能要求制定關鍵考核指標體系崗位價值評估：崗位價值評估是在工作分析的基礎上，對崗位本身所具

18、有的特性（如崗位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，進而確定不同的崗位在公司所有崗位中相對價值的過程。科學的崗位價值評估是通過綜合評價各方面因素得出崗位的價值，而不是簡單的與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。崗位評估的流程選擇評估崗位查閱崗位描述確定評估要素量化評估指標確定崗位等級對應相應級別匯總各項總分逐項打分評估崗位價值評估的作用：崗位價值評估的作用可以集中體現在以下幾點：（一）大部分企業將崗位等級作為劃分工資級別、福利

19、標準、出差待遇、行政權限或內部股權分配的依據，而崗位價值評估是確定崗位級別的最佳手段。（二）崗位價值評估是薪酬分配的基礎。薪酬調查可以幫助公司確定一個整體的薪酬水平，解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于當地及同行業企業，公司的薪酬是否具備了足夠的外部競爭力；而崗位價值評估可以幫助公司在內部劃分崗位等級，不同的崗位等級對應不同的崗位工資水平，解決的是薪酬的內部公平性問題，即相對于不同的崗位，本崗位的薪酬是否真實的、公平的體現了崗位對公司的貢獻。崗位價值評估的作用：崗位價值評估的作用可以集中體現在以下幾點：（三）崗位價值評估是員工確定職業發展和晉升路徑的參照系。崗位等級的劃分為員工指明了在本部門

20、內、公司內的一個晉升空間與晉升路線，進而引導員工朝更高的崗位邁進。同時，透明化的崗位評估標準，也便于員工理解企業評定崗位價值的標準是什么，明白該怎樣努力才能獲得更高的崗位。崗位價值一經評估即具備了一定的穩定性與公正性，但評估結果卻不是一成不變的。當公司感到內部薪酬分配失衡，或因規模擴張而增設了大量新的崗位，或在經歷了大范圍的工作職能重組之后，崗位職責發生了大幅度調整，就應該再次進行評估，以確保崗位等級的公平劃分。我們的解決方案之四：建立KPI目標管理體系期望的原則參與的原則SMART原則KPI目標管理體系設計目標分解流程建立公司KPI目標分解體系指導將公司目標分解至各部門指導各部門分解部門目標

21、，確定各崗位考核指標建立各崗位的KPI業績目標管理卡公司各部門、各崗位的目標明確各崗位的KPI業績目標管理卡清晰為目標的完成制定了量化的衡量標準KPI目標管理體系的建立，為績效考核的順利進行奠定了基礎工作內容主要方法與原則可預見的結果目標設定依據個人崗位說明書組織/部門年度目標未完成的目標特定問題的改善跨部門與部門內的項目協作針對競爭對手的反映和計劃個人發展意愿設計目標的SMART原則 S (Specific)：具體 M (Measurable)：可度量 A (Attainable)：可實現 R (Realistic)：現實性 T (Time bound)：有時限1設立公司總的戰略目標.制定部

22、門目標、 個人目標、工 作期限、衡量 標準及達成目 標的計劃3.執行目標管理計劃的各項工作6.最終目標：降低 成本；提高經營 管理績效；健全 企業體制5.追蹤及檢查未達 成原因，發掘及 改善異常現象4.考核執行成果目標管理執行過程我們的解決方案之五：制定績效管理體系一級考核一級的原則量化與流程化相結合的原則被考核人具有申請復核權的原則事前指導、事中支持、事后檢查的原則雙向溝通、堅持面談反饋的原則確定不同被考核對象的考評內容確定考核主體和考核頻率設計績效考核操作流程明確考評結果的綜合評價方法績效考核結果的應用指導公司各部門、各崗位的考核標準清晰明確各崗位的業績目標管理過程科學有效為考核制定了量化

23、的衡量標準建立有效的述職報告制度績效管理體系的建立，為公司目標計劃的順利進行和達到奠定了基礎工作內容主要方法與原則可預見的結果績效管理流程組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環評估結果適用：員工發展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發放、培訓考核驅動著整個人力資源管理流程的運行，對人力資源管理的順利進行有重大意義缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將

24、失去真實性和有效性招聘員工發展人事決策業績評估招聘的類型和人數 進行必要的職位重組以滿足晉升或解聘的目標 依據考核結果發放績效工資 使直線主管能更好地提供指導員工； 使員工能更好地挖掘自身的培訓需求 對人力和現有的職責/任務進行評估； 找出有潛力的員工 薪酬組織設計整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執行直線主管高層領導人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設定目標執行考核普通員工認真對待和執行考核有效反饋人事決策改進建議根據不同考核結果確定員工發展路徑高表現尚可者考慮發展中低業績不佳者給予

25、警告，提供有針對性的發展支持失敗者淘汰出局表現一般者保留原位低中高中堅力量: 進入下一個發展機會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導超級明星: 多方向快速提升業績能力潛力績效管理手冊目 錄第一部分：績效管理制度- （2）第一章 概 述- - （2）第二章 績效管理體系- （4）第三章 績效管理（一）績效計劃- （7）第四章 績效管理（二）績效考核- （9）第五章 績效管理（三）績效面談- （11）第六章 績效管理（四）績效管理改善- （15）第七章 公司部門績效考核與結果運用- （17）第八章 員工績效考核與結果運用- （22）第九章 績效考核管理規定- （27）第十章 附 則-（28）第二部分：附

26、件-（29）一、考評須知-（29）二、下屬企業經理系列績效考核表- （30）三、管理類員工績效考核表-（32）四、專業類員工績效考核表- （34）五、業務類員工績效考核表- （36）六、行政類員工績效考核表- （39）七、其他附表- （42）我們的解決方案之六：建立全面薪酬體系以承擔責任和做出貢獻為調節杠桿堅持向關鍵崗位、關鍵人才傾斜通過薪酬調查達到外部公平通過崗位價值評估解決內部公平 通過與考核結果掛鉤實現自我公平設計兼顧三個公平的立體薪酬結構確定合理崗位等級基于崗位價值的薪酬體系，結合考核結果的薪酬管理機制不同崗位人員工資結構科學合理建立良好的激勵環境，有利于吸引人才和長期發展工作內容主要

27、方法與原則可預見的結果薪酬體系設立的原則是以崗位評價為基礎 員工績效職務技能高低工作環境企業價值觀工齡企業齡企業負擔能力地區與行業薪酬勞動力市場崗位評價外在因素內在因素薪酬的實質是企業對員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業的各種貢獻，即包含兩部分內容：員工所處的崗位本身對企業的價值和該員工在該崗位上為企業創造的價值。針對不同職系的人員建立多種晉升通道，使員工有充分發揮的空間不同職務通道人員職責劃分清晰幾種專門職務晉升通道有相同和平等之晉升機會各類通道中的同一級別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職稱的晉升而相應地提高考慮公司需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換

28、機會勝天世紀某客戶的薪酬體系薪酬體系工 資長期激勵基本工資績效工資短期激勵項目激勵期股期權年終獎金津 貼崗位工資學歷津貼工齡津貼交通、通訊津貼特殊津貼我們的解決方案之七：完善培訓和人才培養機制根據企業下步發展需要設計基本的培訓大綱以崗位職責為基本要求通過績效考核發現差距通過培訓需求調查明確不同員工的培訓需求制定培訓計劃通過系統培訓全面提升員工的管理意識和管理技能建立人才培養晉升機制全面提升員工的管理意識和管理技能建立人才儲備、晉升機制為新人的進入著好準備工作內容主要方法與原則可預見的結果培訓的原則系統性原則 主動性原則 多樣性原則 員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業生涯始終的系統性

29、工程員工培訓要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性強調員工參與和互動，發揮員工的主動性 培訓體系的主要內容員工知識培訓 不斷實施本專業和相關專業新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰所需的新知識 員工技能培訓 不斷實施崗位所需技能的培訓，使員工掌握完成本職工作所必備的技能 員工態度培訓 不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀的培訓，建立公司與員工之間的相互信任，滿足員工自我實現的需求 我們的解決方案之八：進一步加強現場改善，推行作業標準化，提升管理的技能與方法5S管理活動升級提案改善管理全員設備保全瓶頸尋找節拍管理IE方法運用作業指導書的編制5S

30、管理TPM推進生產均衡化管理精益生產操作標準化清爽明亮的現場高效運行的機器設備產品質量的提高全員改善意識的提升浪費的減少與成本的降低客戶滿意度的提升交期的縮短工作內容主要方法與原則可預見的結果我們的解決方案之九：全面梳理公司管理制度，提煉公司優秀企業基因，形成員工手冊搜集現有管理制度完善公司管理制度各層面企業文化活動的開展員工手冊企業管理制度整理企業文化整合員工手冊員工手冊各層面企業文化活動的規范優秀文化基因的發揚光大工作內容主要方法與原則可預見的結果內容大綱Content目錄 說明 管理咨詢項目背景概述 診斷結論概要 具體問題分析 解決方案和實施策略 項目計劃項目計劃書（一）項目計劃書（二）

31、項目計劃書（三）本項目組織模式項目領導委員會高層領導 勝天世紀項目總監 項目領導小組勝天世紀項目經理項目協調人勝天世紀項目執行小組勝天世紀項目經理項目咨詢顧問項目執行小組*項目協調人項目組成員各項目組織單元的責任部門 工作職責 項目領導委員會 負責本項目的策略制定、項目推廣、實施指導與監控，把握項目總體方向指定項目組成員并與項目領導小組保持良好溝通 參加項目進度匯報會并合理分配項目資源批準項目方案 項目領導小組 向領導委員會匯報項目進程和成果總體把握項目進程做好領導委員會與項目執行小組的協調工作推動內部資源支持項目在關鍵決策上指導項目小組活動 勝天世紀咨詢項目執行小組 制定項目工作計劃保證交付

32、成果按時完成向項目執行小組傳遞工作方法保證咨詢服務的質量 項目執行小組 提供所需信息并與勝天世紀咨詢項目執行小組協同合作協同勝天世紀咨詢項目執行小組制定工作計劃勝天世紀實施本項目的原則1、共同工作原則：項目一經確立，即由愷貝印刷包裝和勝天世紀分別成立項目小組，項目運作過程中，雙方應本著團結合作的前提，建立共同工作的平臺，共同推動項目的運行。2、信息互動原則：項目合作雙方應定時聯系和溝通，與項目有關和有用的信息應予以開放，保證信息的及時性和有效性，使項目得以順利進行。3、法人意志原則：該項目旨在為愷貝解決面臨的具體問題，因此項目的出發點和最終目標都服務于愷貝的法人意志，而不是愷貝內外部其他利益。4、20/80原則：先抓住企業關鍵的20問題，從企業問題的輕重緩急和現有資源出發，在系統方案的框架下，先解決重點問題，先解決有條件解決的問題；條件成熟后再逐步解決下一階段的問題。5、理論與實際相結合原則：通過調查、訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數據，運用合適