1、企業多元化經營與項目管理實施(內蒙古工業大學管理學院，內蒙古呼和浩特010050)摘要：通過對企業多元化的分析，文章認為，可以得出這樣一個結論，即企業任何一種實施多元化的途徑都可以看作一個項目管理過程，項目管理的實施可以有效地解決企業實施多兀化戰略中存在的問題。關鍵詞：企業；多元化經營；項目管理；項目組合管理中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：10076921(XX)14027802企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題，企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求，其成敗因素有，供求矛盾及市場競爭的程度、主業產品所處生命周期中的位

2、置、主業產品市場的集中度、主業產品市場的不確定性、企業內未利用資源的利用泛度、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用、企業多元化經營的根本依托核心競爭力、企業規模大小等。1多元化經營的概念的提出多元化經營在實踐中又叫多角化經營。作為一個企業發展戰略研究的普遍概念，最早是在1950年，由美國學者安索夫(I.Ansoff)在其對企業戰略的研究過程中提出來的。當時安索夫建立這一概念，主要是針對企業經營的產品種類和數量而言的。遵循安索夫的思路，美國另一學者彭羅斯(E.Penrose)指出：“任何時候一個企業在實施多元化時，都是在企業不完全放棄其原有的產品線的情況下，從事新產品生產，包括中

3、間產品的生產，這些新產品與原有的產品在生產和營銷中有很大的不同。2多元化經營的成敗因素分析近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+12的效果，是現代企業發展的必由之路；另一種觀點認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那么，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？2.1供

4、求矛盾及市場競爭的程度供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。對于今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。2.2主業產品所處生命周期中的位置任何產品，都有一個誕生、成長、成熟和衰退的過程，這就是管理學中眾所周知的生命周期理論。生命周期理論可以解釋產品，也可以描述某種技術或事業的發展過程，按照市場需求

5、數量的變化，一般呈S曲線，處在壽命周期后期的產品，成長率呈逐步下降趨勢，要想延長產品的壽命得到進一步發展，就必須通過改善產品品質、性能、強化市場宣傳等手段強化競爭力和擴大需求，這就是產品革新與技術革新問題。產品革新可以使企業超越舊產品的壽命周期獲得新的成長力；技術革新，可以使企業超越現有技術的壽命周期實現新的成長。但是很明顯，只要這種努力沒有超越原有的產品系列和技術范圍，就不可能改變該產品市場成熟和停滯的大趨勢，因而這些措施對成長的貢獻也就有著不可克服的局限性。因此，根據主業產品市場需求的成長率來判斷企業今后的成長空間，再考慮導入新產品和新技術的所需提前時間，適時決定開拓新事業領域的時機，就成

6、為企業必須直面的經營課題。至于具體的導入點確定，冒險企業會早些，扎實型企業會晚些。海爾與科龍公司的多元化行為比較具有典型意義。2.3主業產品市場的集中度在產品市場所處周期一定的情況下，購并同業企業和蠶食競爭對手的市場，是維持和提高主業成長速度的重要手段，康佳、TCL等電視機廠商所采取的戰略既是如此。但是，在產業的生產集中度比較高的狀況下，由于競爭對手實力相當，擴張成本會很高，還有可能陷入兩敗俱傷的過度競爭境地。因此，當某產業形成寡占體制時，企業就傾向采取多元化經營戰略。目前我國大多數產業的集中度都比較低，故采取多兀化經營戰略須謹慎從事，否則有可能造成后院不穩。2.4主業產品市場的不確定性生產和

7、銷售單一產品企業的成長狀態和經營業績，往往為該產品的市場需求動向所左右。如果該產品市場未來需求有很多不確定因素，難以準確預測，企業就可能選擇其他的生長點。此時企業選擇的新領域，一般是確定性咼，風險較小的事業。在其他條件一定的情況下，可以說主業產品市場的不確定性越高，則企業越傾向于多元化，以使企業運作盡可能穩定下來。2.5企業內未利用資源的利用泛度以上三個因素主要表現在企業外部，其實企業內部也存在著多種刺激企業走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用資源。由于經營資源之間的不平衡是必然的，由于作為學習型組織的企業會不斷認識和發現自己的潛力，因而企業內總有一部分資源不能被充分利用，對這種未利用資源

8、的不斷認識和再利用是企業可持續成長的內在動力。尤其是當企業內利用泛度較大的如知識、人才、信譽、品牌等資源積聚豐厚的時候，會有效地刺激企業開拓新的事業領域，且不影響主業的正常發展。2.6新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大

9、。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多兀化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。2.7企業多元化經營的根本依托核心競爭力企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。為什么我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業里逐步培步培養

10、自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。海爾公司的多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業占據領頭羊位置。1992年開始，根據相關程度逐步從高度

11、相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業拓展。28企業規模大小企業規模大，是多元化經營的結果之一，也是刺激多元化經營的一個重要因素。企業規模是表示經營資源蓄積豐富程度的一般性指標，也可以說，企業規模越大，所含為利用資源的量就會越多，可以為其他事業所利用的資源的種類也就越多。3多元化經營與項目管理實施實施多元化戰略的途徑有多種，主要包括：購并一個已經存在的公司；內部創業；戰略聯盟；剝離清算（含業務轉變、收縮和重組戰略）。顯而易見，無論哪種實施途徑，其最終的實現過程都必然通過項目進行。

12、所以企業多元化戰略的規劃、實施、監控過程也就是一個項目管理的全過程。通過對企業多元化的分析，我們可以得出這樣一個結論，即企業任何一種實施多元化的途徑都可以看作一個項目管理過程，企業內每一項新事業的誕生，都是一個新項目。因此，用項目管理的理念指導企業多元化戰略的規劃與實施將會非常有效。很明顯，企業多元化戰略能否成功，不僅取決于項目的選擇與評價，同時取決于項目群的管理，狹義的項目管理以及運營管理。從企業戰略管理的流程出發，探討如何利用項目組合管理有效地解決企業實行多元化戰略所面對的問題。3.1用項目組合管理解決企業多元化戰略問題組織具有多重目標，且目標是有層次之分的。RobertYouker將組織

13、目標分為三級，分別是政策級(policy)，戰略級(strategic)，操作級(operational)。總的來說，這些目標層級分別對應著組織的高層，中層以及基層管理。組織目標的實現與否取決于這三級目標能否全部實現。RussellD.Archibald指出，項目組合管理是為實現組織政策級目標服務的，而項目群管理和狹義的項目管理則分別服務于戰略級目標和操作級目標。很明顯，企業多元化戰略能否成功，不僅取決于項目的選擇與評價(項目組合管理)，同時取決于項目群的管理，狹義的項目管理以及運營管理。限于篇幅，本文僅討論項目組合管理在企業多元化戰略規劃與實施中的應用。3.2項目組合管理解決企業多元化戰略問

14、題程序3.2.1戰略規劃階段。企業實行多元化戰略，一定要從組織使命出發，切合組織的發展目標，而不要盲目的見利就上。在這一階段，可以利用戰略分析工具swot析（即組織外部的機會與威脅，內部的優勢與劣勢）對組織環境進行評價，根據評價結果識別出關鍵問題和戰略可選項的組合。將這些戰略可選項和當前的項目組合與可用資源相比較，進而選擇出能支持組織的基本使命和目標的戰略。對戰略的批判性分析包括詢問以下問題：這一戰略是否利用了我們的核心能力？這一戰略是否開拓了我們的競爭優勢？這一戰略是否最大程度地滿足了客戶的需求？這一戰略是否在我們可接受的風險范圍之內？322戰略項目的選擇及其優先序列的排序。前已述及，企業多

15、元化的實質是在某一時點上同時進行著多個項目，這多個服務于相同組織戰略的項目構成了項目組合。簡言之，項目組合架起了組織戰略與項目實施之間的橋梁。項目組合管理所要解決的問題是項目選擇及其優先序列排序的問題。項目的選擇一定要遵循戰略匹配、組合價值最大化，組合平衡三原貝嘰針對項目選擇與項目優先序列的安排的問題，許多學者提出了自己的見解。CliffordF.Gray等人提出應使用與組織戰略相關聯的標準選擇項目，并提出了使用多種篩選標準的項目選擇過程。3.2.3戰略項目組合的動態評價階段。這一階段的評價有二層含意：一是利用項目組合評價工具按照評價標準對新項目進行評價，進而確定新項目在項目組合中優先序列安排

16、。另一層則是在選擇新項目的同時，根據內外部環境的變化以及項目的進展情況，對現有項目進行動態評價，以決定是加速、中止、還是放棄該項目，或者僅僅是調整項目的優先級。324戰略實施階段。人們越來越認識到不可能將戰略選擇的環節與實施環節相分離。原因是顯而易見的。以選定的戰略為基礎而建立的發展藍圖在被實施的周期內必然會經歷不斷的改變。除非組織能夠始終確保它的各項商業行為與其運營能力和環境相統一，并能對它的戰略方向做出及時的調整，否則它所推行的必將是一個錯誤的戰略。因此，為了形成靈活有效的經營戰略，就必須通過一系列的靈活統一的項目群和項目來加以實施。項目管理有三個維度：層次維度，即項目管理分為三層次，分別

17、是政策層、戰略層和操作層;功能維度，即項目管理的五大功能，分別是范圍、組織、質量、成本、時間（按PMI，還應包括人力資源、采購、風險以及溝通）;生命周期維度，即項目的建議和啟動、項目的設計與評估、項目的實施與控制、項目的收尾。項目是企業實施戰略的手段，實施項目，應從這三個維度入手，管理相關利益者的期望，最終使項目達到甚至超出預期的期望值，最后實現項目的目標10:。前已述及，組織的目標分為三個層次，這三個層次同時也是項目管理三個維度中的層次維度，這有這三個層次的目標全部滿足以后，組織的戰略才能獲得成功。4結論多元化問題是一個曾經引起廣泛關注而且必將進一步引起關注的問題，因為這是企業生存和發展的必然之