1、郭海勇201601編輯作品編輯作品PDCAPDCA與績效管理培訓與績效管理培訓郭海勇201601編輯作品編輯作品目錄目錄 PDCAPDCA簡介簡介 績效管理績效管理PDCAPDCA 績效管理實施的步驟績效管理實施的步驟郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理與績效管理與PDCAPDCA郭海勇201601編輯作品編輯作品PDCA循環又叫戴明環，由美國統計學家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質量管理活動的規律。PDCA循環分為四個階段：P(計劃) :根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和行動計劃D(實施) : 實施行動計劃C(檢查) :根據方針、

2、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，并報告結果A(處置) :指新作業程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發生。(或設定新的改進目標)。郭海勇201601編輯作品編輯作品PDCA循環，大環套小環，小環保大環，互相促進，推動大循環郭海勇201601編輯作品編輯作品PDCA循環是爬樓梯上升式的循環，每轉動一周，質量就提高一步原有水平新的水平郭海勇201601編輯作品編輯作品PDCA循環解決問題的八個步驟步驟 1. 分析現狀，找出存在的質量問題確認問題收集和組織數據設定目標和測量方法步驟 2. 分析產生質量問題的各種原因或影響因素尋找可能的影響因素并驗證郭海勇201601編輯作品編輯作品P

3、DCA循環解決問題的八個步驟步驟 3. 找出影響質量的主要因素比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4. 針對質量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃尋找可能的解決方法測試并選擇提出行動計劃和相應的資源郭海勇201601編輯作品編輯作品PDCA循環解決問題的八個步驟步驟 5. 實施行動計劃按照既定的計劃執行措施 (協調和跟進)收集數據步驟 6. 評估結果 (分析數據)結果同目標相符嗎?每項措施的有效性如何?哪里還存在著距離?我們學到了什么?郭海勇201601編輯作品編輯作品PDCA循環解決問題的八個步驟步驟 7. 標準化和進一步推廣采取措施以保證長期的有效性將新規則文件化：設定程序和衡量方法

4、分享成果重復解決方法 (交流好的經驗)步驟 8. 提出這一循環尚未解決的問題，把它們轉到下一個PDCA循環郭海勇201601編輯作品編輯作品 PDCAPDCA簡介簡介郭海勇201601編輯作品編輯作品PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。同樣，績效管理也是PDCA循環一種表現形式。績效管理績效管理計劃P，績效計劃（績效指標和工作目標）改進A，績效反饋（績效應用和異議）考核C，績效考核（績效評估）實施D，績效面談（績效實施（績效指導、績效能力發展）郭海勇201601編輯作品編輯作品制定績效計劃（P）：績效管理是一項協作性活動，由工作執行者（員工）和管理者共同承擔。在績效計

5、劃里，主要的工作是為員工指定關鍵績效指標和工作目標 。關鍵績效指標和工作目標的制定應符合“SMART”原則，即具體的（S）、可度量的（M）、可實現的（A）、現實的（R）、有截止期限的（T）。績效面談（D） ：以指導者和幫助者（教練）的姿態與員工（運動員）保持積極的雙向溝通（一種可記錄、可追溯的檔案形式），幫助員工理清工作思路，提高員工的技能水平，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，郭海勇201601編輯作品編輯作品績效考核（C）在一個績效考核周期內對被考核者的績效進行評估，對績效管理體系的運行進行診斷，以改進績效管理。績效反饋（A）根據績效考核結果，將績效結果應用到員工能力發展、績效

6、工資（或業務獎勵）、新一輪績效計劃的修正中。通過能力發展、強化、修正改進新一輪的績效，以實現和超越經營目標。郭海勇201601編輯作品編輯作品我們績效管理體系好不好十問人們的工作是具體的，目標是明確的； 人們的目標有挑戰性，在我的控制范圍內； 人們認可我的工作目標； 人們明確自己是怎樣被考核的； 人們的績效標準是恰當的，能準確衡量我的績效； 在達到目標方面，人們能夠得到及時準確的反饋； 為實現目標，人們能得到相應的培訓； 為使實現目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持 在達到目標的時候，人們能得到贊賞和認可； 公司的獎勵體系是公平的。 郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效面談（績效指導和改

7、進） 績效考核（績效評估） 績效反饋（績效應用和修正）郭海勇201601編輯作品編輯作品績效管理系統第一步就是設定績效計劃，指確定績效指標和工作目標的過程。高效的績效管理系統應當包含三個層面的績效計劃，即公司層面、部門層面和個人層面。設定員工績效計劃確定太東集團整體企業戰略及績效計劃設定*事業部的績效計劃設定*中心績效計劃設定*部門績效計劃郭海勇201601編輯作品編輯作品 設定績效計劃是指設定關鍵績效指標和工作目標的過程。 關鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現的具體量化指標，是對工作效果最直接的衡量方式 工作目標設定是指在難以量化或者不適宜量化（比如工作周期長，過程復雜）關鍵工作任務時

8、采用的考核方法，即由上級和下屬共同商議確定在考核周期內應完成的主要工作及其效果和考核標準（考核標準應是量化的）。 能力和培訓指為了實現績效計劃（指標和目標）為彌補團隊能力（包括員工）與實現績效計劃要求能力之間的差距，而發展團隊能力，包括配置合適能力的人員和培訓開發團隊成員的能力。郭海勇201601編輯作品編輯作品 關鍵績效指標和工作目標設定的主要相同點 由公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 由上級設定，并評估對象認同 關鍵績效指標和工作目標設定的主要不同點： KPI定量衡量經營活動量化結果，GS(Goal

9、Setting)定性衡量主要工作不易量化的效果 KPI由客觀計算公式得出，GS由上級評分得出 KPI側重考察當期業績，GS可以考察長期性工作 KPI側重考察最終成果，GS可以考察工作的過程 KPI側重考察對經營成果有直接控制力的工作，GS可以考察對經營成果無直接控制力的工作郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效計劃（績效指標和目標設定） 績效考核（績效評估） 績效反饋（績效應用和修正）郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理系統的第二步即績效面談，包括績效指導及改進，這是績效管理系統的關鍵，是指上級和下級一起跟蹤績效計劃的完成情況，并努力幫助實現或超越已制定的績效計劃的過程。 績效面談內

10、容包括績效指標和工作目標的結果評估，評估結果和績效計劃的差距分析，績效改進計劃（包括資源支持和能力發展），通過資源最優配置和能力發展（即人力資源開發，比如：培訓和引進合適能力的成員），實現和超越績效計劃。每次績效面談就是一次績效結果評估（績效跟蹤）、績效指導和改進，也可以理解為教練訓練、輔導、指導運動員的過程。郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效面談的方式：定期召開績效回顧會議，即用一種正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力，比如：周例會，月度經營分析會，季度經營分析會等。經常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績

11、效評估表中的工作目標。由于經常性指導和反饋的隨機性、非正式性以及對領導力的藝術性的要求，很可能隨著時間的推移而不斷淡化甚至消失，因此我們更強調績效回顧會議的形式。郭海勇201601編輯作品編輯作品 定期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效計劃（績效指標和工作目標），定期回顧的方式： 績效指標的回顧方式： 連續反映績效指標的圖表 形成圖表的數據 工作目標的回顧方式 由“為達成工作目標而制訂的工作步聚、工作任務等”組成的連續的工作計劃，和由“實施工作計劃而實際完成的工作步聚、工作任務”組成的連續的執行情況，組合而成的圖表（如：甘特圖，或者待辦事項清單） 形成圖表的關鍵事件（

12、里程碑事件）郭海勇201601編輯作品編輯作品 記錄和收集“形成績效指標圖表的數據和形成工作目標圖表的關鍵事件” 應當是在數據產生和關鍵事件發生的過程中自然記錄和收集， 而不應也不會是由特別的部門或者專門的人員特意或專門記錄和收集的，那樣記錄、收集績效指標數據和工作目標關鍵事件就成了額外的工作和工作的負擔。 我們不能讓記錄、收集績效指標數據和工作目標關鍵事件成為額外的工作和工作的負擔，而應當是正常工作的一部分。 記錄、收集績效指標數據和工作目標關鍵事件是被考核者的工作職責，如果績效指標數據和工作目標關鍵事件不被被考核者掌握，該績效指標和工作目標設置就需重新評估。 績效指標數據和工作目標關鍵事件

13、非被考核者也可能掌握，這只是作為核對數據準確性的參照因素，如果被考核者都不知道自己做了什么，做得怎么樣，而要等待其它相關部門或相關人員告知做了什么，做得怎么樣（當然這種反饋很重要），他就是瞎做，瞎做是要不得的。郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效指標圖表舉例招聘達成率招聘計劃外入職郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理失敗的三大原因（穆勝語）：績效管理的測量工具不完善績效管理實施者沒有領導力，無法為不完善的測量工具“補漏”績效管理實施者自身有私欲，使其不愿意做這個“吃力不討好”的事情 績效面談的三大對策由于太東集團并沒有實施ERP系統（也沒有必要），而OA系統在績效指標和工作目標的參

14、與性不夠（OA系統以流程為主），不能自動生動績效考核結果（績效考核信息化是績效管理的目標），還好，績效指標圖表，能在能績效指標的量化評估中補償這一不足。 績效指標圖表能一目了然反映績效，而績效指標圖表是由數據構成的，數據是由記錄構成的，因此績效指標圖表的準確性和真實性是有據可查，有跡可循的。郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效面談的三大對策工作目標圖表（工作計劃和實際進度比較表、待辦事項清單、其它形式等）可協助展示太東集團管理層的領導力，在考核周期內，重要工作目標可以持續跟蹤，而不至于遺漏和遺忘。尤其是待辦事項清單，可協助管理層對在績效計劃中未關注的工作目標，也可以在績效考核中得到關注，比

15、如：領導布置的其它事項，就會有內容。績效指標圖表和工作目標圖表的相對客觀性（相對的準確的數據），會壓迫管理者的權力空間、破壞平均主義的氛圍，這會不會導致管理層領導力的發揮和推行績效管理系統的積極性的削弱呢，這就是個未知數，是個難以把握的變量。私欲是推動社會進步的動力，但不受節制的私欲卻會適得其反，所以這是最令人擔心的事。郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效面談中的“上級” 最高經營者和最高管理者的強力堅持和對整個管理層進行洗禮的決心是績效面談，也是績效管理系統成敗的關鍵。 上級在績效面談中是至關重要的，無論是績效指標的量化的評估，還是工作目標的定性的評估，其主觀性是客觀存在的，不僅考驗著上

16、級的領導力，也是考驗上級的公正性。 由于公司業務發展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，被評估者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。郭海勇201601編輯作品編輯作品經常性指導可以分為： 鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點撥及大方向指引。 具體指示性：對于那些對完成工作

17、所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況郭海勇201601編輯作品編輯作品 經常性指導的意義在于：通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶（內部客戶）所期望的產品一致。事先指導開展工作工作回顧進一步改進下一道工序開展工作發現問題解決問題下一道工序郭海勇201601編輯作品編輯作品 強化理論：為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失，用這種正強

18、化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論。 強化的基本方式： 固定間隔就是在經過不變的或固定的段時間以后才給予強化物。最簡單的例子是周工資和月工資。 固定比率則是在定數量的所希望的積極行為發生以后才給于強化物。例如：一個家具商店的家具設計師知道，每銷售一套家具給用戶，他將收到12的傭金。這比率是固定的12，但收入的總數則依靠他的工作成績的好壞。郭海勇201601編輯作品編輯作品 強化的基本方式： 可變間隔是根據經過的時間給予強化物，但時間的長短圍繞某一個平均數而變動。例如：一組新入職的大學畢業生知道，他們在連續的工作一年左右，有可能被提升為經理助理，有些可能10個月后被

19、提升，有的可能在14個月以后才被提升，然而平均是12個月以后被提升。 可變比率是在一定數量的所希望的行為出現以后才給予強化物，但行為的數量是圍繞某個平均數而變化的。比如：使用口頭表揚、承認或獎金是典型的例子，并不是每一個行為都受到表揚，在給予表揚以前出現的行為的次數，在這一次表揚和下一次表揚之間是不同的。郭海勇201601編輯作品編輯作品被檢查才能被關注！這就是強化理論在績效面談中的應用。郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效計劃（績效指標和目標設定） 績效面談（績效指導和改進） 績效反饋（績效應用和修正）郭海勇201601編輯作品編輯作品月度考核計劃（經理級及以下)績效面談（周例會） 績效

20、管理系統的第三步即績效考核，該過程是將實際績效與績效計劃（績劃指標和工作目標）進行對照評估，對已完成的結果給于相應的分數和等級績效評估績效評估（月度）（月度）季度考核計劃（副總監級以上)績效面談（月度分析會）績效評估績效評估（季度）（季度）郭海勇201601編輯作品編輯作品被考核者編制績效指標圖表和工作目標圖表，并每周（副總監級以上每月）更新實際績效指標和工作進度，形成年度趨勢匯總本月（副總監級以上每季）度績效指標和工作目標與實際績效指標和工作進度比較，形成年度趨勢直接上級根據績效指標和工作目標圖表，評估績效分數和等級間接上級審批績效分數，核定等級 績效考核評估流程根據被考核者的基礎數據，人力

21、資源中心審核績效分數和等級郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效評估結果分成五等，即： A，95分以上 B，80-94分 C，60-79分 D，1-59分 E，0分郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效計劃（績效指標和目標設定） 績效面談（績效指導和改進） 績效考核（績效評估）郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效反饋包括：識別被考核者的潛力，淘汰失敗者，培訓中間力量，穩定骨干績效不佳者1525失敗者510表現尚可2540中堅力量2530%表現尚可2540最佳者1015中堅力量2530能力和潛力高中低中高低績效現狀郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效反饋包括：識別被考核者的潛力，淘汰

22、失敗者，培訓中間力量，穩定骨干 對于績效無法繼續改善的失敗者，予以淘汰，比如1次評估為E，2次評估為D，3次評估為C者 培訓處于中間階段的績效合格者，這部分是企業的最大部分，他們的部分人員經過培訓可以達成優秀，另一部分人員則為滑向失敗者行列，當然仍有相當部分人員仍處于中間階段，這就是績效成績B， 骨干從來都是少數，這也符合二八法則，當骨干是企業的核心，需要特別的對待，包括在職位晉升，薪酬傾斜，股權激勵方面。事實上，二八法則另一層意思就是20%的人貢獻了80%的成就，當然應當享有80%的利益。郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效反饋包括：根據績效考核結果，提供相應的薪酬回報（業務人員除外）

23、A，1.2*績效工資 B，1.0*績效工資 C，績效分數%*績效工資 D，績效分數%*績效工資 E，0*績效工資業務人員，根據業務獎勵辦法（業務人員績效考核結果），獲得相應的業務獎勵（或提成）郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效反饋包括：績效考核異議被考核者對績效考核結果有異議，應該有一個申訴渠道，這是改進績效管理體系一個非常好的渠道，以發現績效管理的不足之處。績效申訴或多或少對考核者的權威和公正性提出了挑戰，考核者在面對績效申訴的態度是很微妙的，弄得好會給考核者適度的壓力以反向提升考核者的領導力和公正性，弄不好會造成考核者與被考核者之間的對立壓縮績效改進的空間、造成人際關系危機。所以問題

24、的核心是考核評估要持之有據。考核申訴也能使被考核者全面檢討其績效，從而有利于改進績效。考核申訴過程的公正也會促進被考核者對績效考核的信心，使績效管理大放異彩。郭海勇201601編輯作品編輯作品郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理實施步驟運營管理中心組織實施BSC績效管理意見收集績效管理制度修訂人力資源中心組織編制績效計劃跟蹤績效面談（定期回顧為重點）績效考核績效反饋郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理系列培訓： 培訓目的：熟悉績效管理的系統，掌握績效管理操作技能 培訓對象：部門經理級以上人員或者副總監級以上人員 培訓課程：人性與激勵（沒有趣，但是很有用）BSC與績效管理（績效管

25、理的源頭）PDCA與績效管理（績效管理的核心）KPI指標庫（績效管理的重要參照）績效管理制度（績效管理的操作手法）郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理實施的步驟績效管理系列培訓績效管理意見收集績效管理制度修訂人力資源中心組織編制績效計劃跟蹤績效面談（定期回顧為重點）績效考核績效反饋郭海勇201601編輯作品編輯作品 運營管理中心組織實施BSC計劃 各事業部將經營目標（一般為財務指標和項目推進計劃）按BSC四個維度（財務指標、客戶指標、流程內部運營、學習和成長）進行衡計分卡分解。我們可以根據太東集團的實際狀況，參考BSC四個維度，分析達成經營目標的構成要素，然后將這些要素分為可以量化的指

26、標和不能或不宜量化的工作目標或工作任務，然后將這些指標和工作目標分配到各部門。 從各事業部經營目標到各部門指標和工作目標的過程，就形成了平衡計分卡，當然我們不一定以平衡分卡的形式出現，重點是我們通過各事業部經營目標到各部門指標和工作目標的過程，為實現經營目標形成了清晰的脈絡，也就形成了實現經營目標的清楚的路徑，當然該過程需要以正式文件（記錄）的形式確認。郭海勇201601編輯作品編輯作品貿易額1.1億元庫租收入231萬元成品油貿易收入8387萬元化工品貿易貿易2510萬元開發供應鏈事業部柴油 客戶開發數量 銷售額度財務財務層層面面顧客顧客層層面面內部內部程序程序層層面面合法的經營資質1、成品油

27、的倉儲資質2、危化品經營資質學習與成學習與成長長層層面面業務獎勵機制績效管理機制成品油銷售能力（招聘和培訓）成品油及調和原料市場信息披露、記錄及分析機制開發地產事業部及合作商之施工商車輛、機械柴油開發工程、礦山、工廠之車輛、機械柴油優良的供應商管理1、穩定的采購渠道（柴油調和原料和柴油）2、降低平均采購價3、采購質量控制優良的生產管理1、柴油技術質量指標（國國非標柴油）控制2、準確、及時的倉儲物流程序控制3、安全的操作程序優良的客戶管理1、客服流程控制2、投訴響應流程3、客戶分級管理流程靈活的合同管理1、快捷的合同管理程序2、快捷的付款、發票管理流程 運營管理中心組織實施BSC計劃各事業部將經

28、營目標（一般為財務指標和項目推進計劃）按BSC四個維度（財務指標、客戶指標、內部運營、學習和發展）找到關鍵驅動因素（舉例）郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理實施步驟績效管理系列培訓運營管理中心組織實施BSC績效管理制度修訂人力資源中心組織編制績效計劃跟蹤績效面談（定期回顧為重點）績效考核績效反饋郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理意見收集： 意見收集目標：明確公司整體戰略全面了解公司的主要業務流程運作匯總已經采用的關鍵績效指標全面了解各部門的職責和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望 意見收集方法：現有資料：包括部門

29、職責、業務流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經理和部門負責業務的主管了解相關的業務流程郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理實施步驟績效管理系列培訓運營管理中心組織實施BSC績效管理意見收集人力資源中心組織編制績效計劃跟蹤績效面談（定期回顧為重點）績效考核績效反饋郭海勇201601編輯作品編輯作品 修訂績效管理制度 修改績效計劃，包括關鍵績效指標和工作目標兩類 修改績效面談，包括定期回顧方式和經常性指導與反饋 修改績效考核，包括經理級以上人員按績效計劃考核，主管級以下人員按排序法考核。 修改績效反饋，完善對被考核者潛質評估的應用。郭海勇20160

30、1編輯作品編輯作品 績效管理實施步驟績效管理系列培訓運營管理中心組織實施BSC績效管理意見收集績效管理制度修訂跟蹤績效面談（定期回顧為重點）績效考核績效反饋郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃（并持續） SMART原則具體的(Specific)：具體的績效或成果，不能模棱兩可。比如“開發客戶”就不具體，本月簽約客戶5家（使用柴油車隊）就具體了。可衡量的(Measurable)：目標應該是明確的，而不是模糊的。目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”，使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描

31、述，可衡量性可以從質量、數量、時間、費用等角度入手。可實現性(Attainable)：目標是要能夠被被考核者接受的，目標設置要堅持被考核者參與，上下級達成一致。目標是可達成的，制定出的是跳起來“摘桃”的目標，不能是跳起來摘星星的目標。郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃（并持續） SMART原則相關性(Relevant)：實現此目標與部門績效、企業經營績效是相關聯的，比如2016年6月份取得危化品經營（倉儲）許可證是與化工品貿易相關的，而取得危化品經營（銷售）許可證是不是相關性呢？實現此目標與部門職能、崗位職責相關聯，比如提高英語水平與前臺相關聯，提高駕駛水平是不是

32、相關聯呢？時限性(Time-bound)：目標是有時間限制的，根據目標的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查進度，及時進行工作指導，根據異常情況變化適時調整工作計劃。德魯克認為，不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以企業的使命和任務，必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃（并持續）通過戰略地圖、平衡計分卡分析出關鍵驅動因素，績效計劃關注的就是關鍵驅動因素，而不是泛泛而談的一堆普通因素。關鍵驅動因素包括可以量化的關鍵績效指標和難以量化的關鍵工作目標。 關鍵績效指標和工

33、作目標的測試標準該指標是否可理解？是否用通用商業語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃（并持續） 關鍵績效指標和工作目標的測試標準該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響？該指標是否可信？是否有穩定的數據來源來支持指標或數據構成？數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數據處理是否引起績效指標計算的不準確？該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準

34、？郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃（并持續） 關鍵績效指標和工作目標的測試標準該指標是否可低成本獲取？有關指標的數據是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？該指標是否與整體戰略目標一致？該指標是否與某個特定的戰略目標相聯系？指標承擔者是否清楚企業的戰略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰略目標的實現？該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯系嗎？郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃（舉例） 各主要業務流程主要應該從時間、成本、風

35、險、結果四方面考慮是否需要對這些因素進行控制真實性？不易衡量？郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即公司對崗位某項工作，期望應達到的績效指標或工作目標的完成標準，通常反映部門在正常情況下應達到的績效表現。目標值的確定，可根據經營目標（經營計劃、財務預算、人力規劃）的BSC分解確定，由上級領導審批。目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。確定目標值時，可以采用以下方法：首先應按照上級崗位相關指標所設定的目標值（上級指標服務于經營目標），保證上級單位目標值被逐級分解

36、其次參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整，如果沒有歷史數據，也可參照一些行業指標，確定合理的水平郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值設定挑戰性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標理論上講，無論是績效指標和工作目標的目標值，還是挑戰值，均應由評估者和被評估者來協商確定。實際上，目標值或挑戰值都是為實現經營目標服務的，下級的目標值應是上級目標值的分解，在這一

37、點上，上級是主導方，討價還價或者說博弈是以保證上級目標值達成（即經營目標達成）為指針的。指標一經確定，在考核期內一般不作調整，如遇特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規定程序審批，未獲批準的，仍以原指標值為準郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃以上關于權重比例的指引不是硬性的權重分配規定，而實際執行上的參照對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重應有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業務部門的職位，其關鍵績效指標的權重大于工作目標設定對不同發展階段的事業部，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重也應有所不同，一般

38、而言，建設階段工作目標權重大于績效指標，對于業務成熟的事業部，績效指標的權得大于工作目標的設定郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內部的權重的一般原則為：所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為100%單個指標或目標的權重最小不能小于5%各指標或目標權重比例應該呈現明顯差異，避免出現平均分配權重比例的狀況，一般而言，對經營目標重要性高的指標或目標權重高被考核崗位主要工作職責的指標和目標，比較而言權重要高被考核者直接控制的指標或目標相比直接影響的權重高被考核者工作時間分配較多的

39、指標和目標，比較而言權重要高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心組織編制績效計劃在進行公司戰略分解和主要業務流程分析的過程中，我們會發現一些不利于設定及實施關鍵績效指標的問題，例如：戰略目標不明確各部門之間的職責分工不清各部門的工作流程沒有進行有效的規范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個過程的分析和認識，企業可以對相關的內部流程進行規范，并且也可以重新認識和調整經營目標。績效計劃包括是關鍵績效指標和工作目標，但不是全部工作，這一點要提醒。郭海勇201601編輯作品編輯作品 績效管理實施步驟績效管理系列培訓運

40、營管理中心組織實施BSC績效管理意見收集績效管理制度修訂人力資源中心組織編制績效計劃績效考核績效反饋郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心跟蹤績效面談績效管理最有價值的部分就績效面談，然而績效面談常被誤解為面對面的交談，我們必須闡明這是一種長期的誤解，績效面談不是談話，也不僅僅是溝通，而是績效跟蹤，是績效實施中的重要環節。我們必須再三強調，是績效跟蹤，是績效實施的重要環節。所以重點不是談話技巧，績效管理也不是增加管理層的工作量，增加管理層的負擔，而是在經營目標和員工工作之間建立了一座直接、簡單的橋梁，從而增加管理的效度，縮短了管理的路徑，即把原來彎彎曲曲的管理層級拉平了，拉直了，從而減輕了管理層的工作量，績效管理就是這么一個工具。而該工具的核心部分就績效面談，再次強調不是談話，也不僅僅是溝通，而是績效績效跟蹤，是績效實施中的重要環節，重要的事我們必須得說三遍。至于如何進行績效面談，即績效面談的方式，在PDCA環節之“D”已經講述了。郭海勇201601編輯作品編輯作品 人力資源中心跟蹤績效面談事業部負責人是績效面談，也是績效管理系統成敗的關鍵。事業部負責人不是績效面談的支持者，而是績效面談的實施者，是主導者，所以事業部不是說重視績