1、CMC.泓域咨詢/人力資源手冊陶瓷基復合材料公司人力資源手冊目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目概況6一、 項目概述6二、 項目總投資及資金構成8三、 資金籌措方案8四、 項目預期經濟效益規劃目標9五、 項目建設進度規劃9第三章 勞動定額的修訂10一、 勞動定額修訂的內容10二、 勞動定額不定期修訂10第四章 勞動定額水平12一、 現代勞動定額的發展趨勢12二、 勞動定額水平是定額管理的核心16第五章 招募方式的選擇18一、 參加招聘會的主要程序18第六章 人力資源的空間配置21一、 人力資源配置的基本原理21第七章 企業員工培訓的有效性分析26一、 培訓有效

2、性評估的技術26二、 培訓效果評估的實施29第八章 員工培訓的組織與實施37一、 實現培訓資源的充分利用37二、 培訓課程的實施與管理38三、 企業員工外部培訓的實施42第九章 績效考評方法43一、 行為導向型主觀考評方法43二、 績效考評方法的比較46第十章 績效考評系統47一、 績效考評周期及其影響因素47二、 企業績效考評中矛盾與沖突的處理50第十一章 專項薪酬管理制度的起草52一、 設計單項薪酬管理制度的基本程序52二、 獎金制度的制定52第十二章 崗位評價的基本步驟57一、 進行崗位評價的基本原則57二、 崗位評價的主要步驟59第十三章 工傷管理61一、 工傷保險責任61二、 勞動能

3、力鑒定61第十四章 集體合同管理分析68一、 集體合同的內容68二、 集體合同概述73第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：楊xx3、注冊資本：1230萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-6-117、營業期限：2014-6-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事陶瓷基復合材料相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司簡介展望未來，

4、公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，

5、廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。第二章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：陶瓷基復合材料公司2、承辦單位名稱：xx有限公司3、項目性質：技術改造4、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）5、項目聯系人：楊xx（二）主辦單位基本情況當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。

6、新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎

7、上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司將依法合規作為新形勢下實現高質

8、量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約22.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構

9、成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資9363.96萬元，其中：建設投資7715.40萬元，占項目總投資的82.39%；建設期利息88.55萬元，占項目總投資的0.95%；流動資金1560.01萬元，占項目總投資的16.66%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資9363.96萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）5749.51萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3614.45萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：16200.00萬元。2、年綜合

10、總成本費用（TC）：13085.08萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2276.92萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.78%。5、全部投資回收期（Pt）：5.95年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：6213.40萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。第三章 勞動定額的修訂一、 勞動定額修訂的內容隨著生產的發展和工藝技術的不斷提高，產品的工時消耗總在不斷降低。因此，不論是產品現行勞動定額還是時間定額標準，執行一段時間后就會落后于生產水平。在這種情況下，現行定額就要作相應修改，以便給員工提出新的

11、工作目標，使定額適合于生產發展的需要。企業只有通過不斷修改勞動定額，才能提高勞動生產率，降低產品成本，取得較好的經濟效益。但是，生產水平提高后不可能立即修改勞動定額，否則不僅會造成企業管理上的混亂，增加定額管理的工作量，而且會挫傷員工的生產積極性。所以，企業一般都使現行定額保持一段時期的穩定，采取定期修改的辦法，只是在特殊情況下，才采取不定期的修訂。二、 勞動定額不定期修訂根據有關規定，企業在發生以下情況，對勞動定額有重要影響時，可不受修訂定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進行調整。1、產品設計結構發生變動。2、工藝方法改變。3、設備或工藝裝置改變。4、原材料材質、規格變動。5、勞動組織和生產

12、組織變更。6、個別定額存在明顯不合理。以上情況如屬于臨時的一次性改變，可給予補加偏差工時，而不修改現行定額。此外，新產品經技術鑒定合格后，應在正式投產前對原試制定額進行修訂。勞動定額的修訂或臨時補加工時，均應填寫定額修改單或補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態，保持企業定額數據資料的一致性。第四章 勞動定額水平一、 現代勞動定額的發展趨勢（一）巴克制給人們的啟示巴克制是19世紀末泰羅的“科學管理制度”的進一步延伸和發展。其根本特征是：在現有生產設備的基礎上，通過對勞動效率的分析研究與管理，建立科學的標準時間，采用一系列措施，最大限度地提高勞動生產率。具體地說，它具有五方面的特點。

13、1、根據科學的標準時間測定員工的工作效率。2、充分發揮基層管理人員的主觀能動性，借以弱化物質刺激。3、從公司經理、廠長到每個員工都有具體明確的職責范圍和崗位責任，并按崗位等級核定工作效率。4、定額人員定期提出有關工作效率的分析報告，以便于各級管理人員特別是第一線監督人員有針對性地采取有效措施，不斷提高工作效率或維持效率的高水平。5、設立專門從事增援的機動部門和人員，以保證各生產部門人員配備的合理化，最大限度地控制勞動力的使用，減少人力耗費和不必要的損失。據有關資料介紹，日本許多中小企業包括一部分大型企業推行巴克制以后，在不到一年的時間內勞動生產率就大幅度提高，有些企業甚至成倍增長，其效果極為顯

14、著。巴克制的出現，也引起西方發達國家企業的普遍重視，認為它是促進現代企業勞動生產率提高的十分有效的手段。6、根據對企業一般狀況的分析，通過技術開發采用先進工藝和設備，無疑是提高勞動生產率的重要途徑之一，但耗資多、費時長、風險大，所起作用是有限度的。更重要的是，它過分偏重“物”的考慮，忽視了生產力中“人”這一最革命、最活潑的要素。7、從“人”這一主觀要素入手，研究提高勞動生產率的可能性是非常必要的。首先，應考慮采取有效措施，減少各級管理責任造成的工時浪費，據日本某企業的調查資料介紹，因管理責任損失的工時約占總工時的8%左右。其次，應分析如何減少操作工人責任造成的工時損失，它不僅潛力大而且是工人本

15、身可自行調節的部分，是提高勞動生產率的重要途徑。最后，最積極、最重要的是靠操作工人提高作業速度，充分利用設備能力，選用最佳操作方法以增加單位時間的產量，不斷超額完成定額。嚴格說來，通過消除管理者和操作工人的工時浪費去提高工效，還只是消極被動的，最關鍵的是要取得“附加效果”，即不斷超額完成現行定額。因為勞動定額是按具有平均熟練程度的工人的平均作業速度確定的，工人使自己的操作技能和速度超過平均并非很困難，對大多數工人來說，超額完成定額的機會時時存在。況且，加快作業速度，也并非要求工作超負荷勞動，而是限制在生理上允許的范圍之內。許多事例表明，工人僅從改進操作方法、提高作業速度上，即使節約比例很小的工

16、時，對于重復性強、批量大的產品，也能積少成多，取得驚人的效果?？傊?，重視人在生產中的重要地位和作用，立足于發掘全體員工的勞動潛力，是巴克制所揭示的實現高度勞動生產率的秘密。巴克制的產生、發展過程以及它的實施方法和經驗，是值得我國企業波取的?，F階段，企業要面向市場，參與競爭，對包括勞動定額定員在內的各項基礎工作，不但不能忽視，反而需要強化。這是因為只有一流的管理、流的生產效率，才能產出高質量、低成本的具有競爭能力的產品，才能使企業在市場競爭中立于不敗之地。國內外許多先進企業的實踐證明，在市場經濟條件下，現代企業只有強化勞動定額定員等基礎工作，不斷提高勞動生產率，充分發掘勞動潛力，才能在市場競爭中

17、立于不敗之地。（二）勞動定額的發展趨勢隨著科學技術的進步，以及現代企業制度的建立，我國國有企業管理水平將會不斷提高，勞動定額工作在科學化企業管理的帶動下，將會出現新的變化。1、逐步實現科學化、標準化和現代化。所謂科學化，是使勞動定額的理論和方法，建立在現代科學管理理論-系統論、信息論、控制論、耗散結構論、協同論、突變論等基礎之上，吸收相關學科如心理學、管理學、技術學、經濟學等科學理論的最新研究成果，達到新高度和新水平。所謂標準化，是以制定、貫徹勞動定額為主要內容的有組織的活動過程，將企業勞動定額工作納入國家標準化的軌道，逐步推進企業勞動定額管理標準化、定額方法標準化、定額工作標準化。所謂現代化

18、，是要求勞動定額廣泛采用現代先進的技術手段和計算工具，吸收現代數學的數量分析方法，建立勞動定額管理信息系統，建立各類產業部門勞動定額數學模型和數據庫，廣泛采用電子計算機，形成網絡系統。2、由傳統的單一管理逐步轉向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統化管理。所謂全員，是指企業的全部員工，無論是廠長經理、技術人員、管理人員還是生產工人，一律納入勞動定額一體化管理的軌道。所謂全面，是以“，為中心，又注重人與物、人與環境和工作地的相互結合，實行全方位的動態管理。所謂全過程，是指在企業整個生產經營活動中都要實行定額管理，即從投入到產出的各個環節、各個階段上都要以提高工效為中心；強化勞動定額管理，使

19、勞動定額管理成為企業總體管理系統的重要子系統。3、由過去勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員一體化管理。隨著我國勞動定額標準化工作的深入開展，企業對勞動定員的重視程度也將逐步提高。如前所述，勞動定員即人員定額是勞動定額的一種發展和表現形式。實踐證明，傳統的勞動定員核算方法存在許多不足，亟待加以完善。例如，很多工業企業近幾年采用的“零基定員法”就是采用更加精確的量化指標核定定員人數的一種新探索。在市場經濟體制下，企業競爭機制的不斷完善，勢必出現人力使用的嚴格控制。企業為了提高定員水平，將會引進最先進的定額方法，使定員管理定額化。二、 勞動定額水平是定額管理的核心勞動定額水平不平衡，過高或過

20、低，都會直接影響勞動定額作用的發揮。在組織生產方面，定額水平不平衡，必然會影響企業實現有節奏的均衡生產，影響各項計劃的準確程度，成本核算也容易出現時高時低的現象。定額水平過于先進，會使各項計劃脫離實際，失去了指導生產的意義。定額水平過低，又會使各項計劃過于保守，造成設備、人員和工時的浪費。在組織分配方面，定額水平不平衡，必然會造成分配不均，不能充分體現效率優先、兼顧公平、按勞付酬的原則。定額水平過高，員工經過很大努力仍達不到，就會減少員工的收入，挫傷員工的積極性。定額水平過低，員工不經過努力也能輕易完成或超額完成生產任務，就會不合理地增加企業的負擔，造成工資獎金的超支分配。勞動定額水平既指導著

21、生產，又制約著分配，因此勞動定額水平成為企業勞動定額管理的核心問題?？傊?，企業勞動定額管理的各個環節，包括勞動定額的制定、貫徹執行、統計分析以及修訂等，都是圍繞勞動定額水平這一核心問題展開的。第五章 招募方式的選擇一、 參加招聘會的主要程序由于招聘會的參展單位和應聘者眾多，必須事先做好充分的準備，否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會的主要步驟如下。（一）準備展位為了吸引求職者，參加招聘會的關鍵是在會場設立一個有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業公司幫助設計，并且要留出富余的時間，以便可以

22、對設計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設計一個相對安靜的區域，單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交談。（二）準備資料和設備在招聘會上，通?？梢园l放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數量，以免很快發完。有時在招聘會的現場需要用到計算機、投影儀、電視機等設備，這些都應該事先準備好。并且，要注意現場是否有合適的電源設備。其他特定的設備也要在會前一-準備好。（三）招聘人員的準備參加招聘會的現場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現場人員都應該做好充分的準備。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如

23、指掌、對答如流，并且所有人在回答問題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協作方的溝通聯系在招聘會開始之前，一定要與協作方進行溝通。這些協作方包括招聘會的組織者、負責后勤事務的單位，還可能會有學校的負責部門等。在溝通中，一方面要了解協作方對招聘會的要求，另一方面要提出需要協作方提供幫助的事項，以便提前做好準備。（五）招聘會的宣傳工作（六）如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網站上發布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會，定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會。招聘會后的工作招聘會結束后，一定要用

24、最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯系。因為很多應聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷，反應速度比較快的公司會給應聘者留下公司管理效率較高的印象。第六章 人力資源的空間配置一、 人力資源配置的基本原理（一）要素有用原理人力資源配置過程中，首先要遵循一個宗旨，即任何要素（人員）都是有用的，換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人，而配置的根本目的是為任何人員找到和創造其發揮作用的條件。這一原理說明，對于那些沒有用好之人，其問題之一是沒有深入全面地識別員工，發現他們的可用之處。這是因為人的素質往往表現為矛盾的特征，或者呈現非常復雜的雙向性，優點和缺點共生，失誤往往掩蓋著

25、成功的因素，這為企業發現人才、識別人才、任用人才、用其所長增加了許多困難。因此，正確識別員工是合理配置人員的前提。這一原理還說明，對于那些沒有用好之人，其問題之二是沒有為員工發展創造有利條件。只有條件和環境適當，員工的能力才能得到充分發揮。例如，企業推行雙向選擇、公開招聘、競爭上崗等新的人事政策，為許多人才提供了適合其發展的工作環境和條件，為許多人走上更高一級的崗位提供了機。以前的企業經常強調，伯樂式領導者對企業員工識別和配置所發揮的關鍵作用。但現在的企業更強調創造良好的政策環境，建立動態賽馬的用人機制，讓更多員工能夠在這一機制下脫穎而出，化被動為主動，從根本上擺脫單純依賴伯樂的局面。可見，識

26、才、育才、用才是管理者的主要職責。（二）能位對應原理能位對應原理是指人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特點和水平的人應安排在要求相應特點和層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。人力資源管理的根本任務是合理配置人力資源，提高人力資源投入產出比率。要合理配置人力資源，就要對人力資源的構成和特點有詳細了解。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。就個體能力來說，這種差異包括兩方面的內容：一是能力性質、特點的差異，即個人能力的特殊

27、性，形成他的專長、特長，即他能干什么，最適合干什么；二是能力水平的差異，不同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在兩個能力水平完全相等的人。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用、小才小用，各盡所能、人盡其才。一個單位或組織的工作，一般可分為四個層級，即決策層、管理層、執行層、操作層。決策層工作屬于全局性工作，決策的正確與否關系到事業的成敗，因此，決策層的能級最高。管理層工作是將決策層的決策付諸實施的一整套計劃、監督、協調和控制的過程，管理層的能級是僅次于決策層的比較高的能級。執行層工作是將管理層擬訂的方針、方案、計劃、措施等變成具體工作標準

28、、工作定額、工作方法，以及實施各種督促、檢查手段的過程，執行層的能級比管理層低。操作層工作就是通過實際操作來完成執行層制定的工作標準、工作定額，并接受各種監督檢查，它是一個單位或組織中能級最低的層次。一個單位或組織的工作包括這樣四個層次，應該配備具有相應能力等級的人來承擔。只有這樣，才能形成合理的能位對應，大大提高工作效率，順利完成任務。（三）互補增值原理互補增值原理強調人各有所長也各有所短，要以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發揮，避免短處對工作的影響，通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標的最優化。當個體與個體之間、個體與群體之間具有相輔相成作用的時候，互補產生的合力

29、要比單個人的能力簡單相加而形成的合力大得多，群體的整體功能就會正向放大；反之，整體功能反向縮小，個體優勢的發揮也受到人為的限制。因此，按照現代人力資源管理的要求，一個群體內部各個成員之間應該是密切配合的互補關系，其中選擇互補的一組人必須有共同的理想、事業和追求，而互補增值原理最重要的是“增值”。（四）動態適應原理動態適應原理是指人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事業的發展，適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態適應原理的體現。從組織內部來看，勞動者個人與工作崗位的適應不是絕對和一定的，無論是由于崗位對人的能力要求提高了，

30、還是人的能力提高要求變動崗位，都要求企業及時了解人與崗位的適應程度，從而進行調整，以達到人適其位.位得其人。（五）彈性冗余原理彈性冗余原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既帶給人力資源一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。它要求既要避免工作量不飽滿的狀況，也要避免過勞現象發生。因此體力勞動的強度要適度，不能超過勞動者體質的范圍；腦力勞動也要適度，以促使勞動者保持旺盛的精力；勞動時間也要適度，以保持勞動者身體健康和心理健康；工作目標的管理也要適度，既不能太高，又不能太低。總之根據具體

31、情況的不同，如工種、類別、行業的不同，以及環境、氣候的不同，彈性冗余度也應有所不同。第七章 企業員工培訓的有效性分析一、 培訓有效性評估的技術培訓效果評估根據評估方法、內容和形式的不同主要分為四種。（一）泰勒模式泰勒模式誕生于20世紀30年代，這一模式的基本觀點集中體現在所謂的泰勒原理中。泰勒原理是由兩條密切相關的基本原理組成的：一條是評價活動的原理，另一條是課程編制的原理。泰勒模式對培訓評估的理論指導在于：培訓評估的首要任務就是確定培訓是否達到培訓目標，其理論依據就是泰勒的目標評估模式。泰勒模式的評價步驟包括以下幾個方面。1、確定教育方案的目標。2、根據行為和內容對每個目標加以定義。3、確定

32、應用目標的情境。4、確定應用目標情境的途徑。5、設計取得記錄的途徑。6、決定評定方式。7、決定獲取代表性樣本的方法。泰勒模式的特點是以目標為中心，結構緊密，具有計劃性。它從目標出發指導實施，以目標為依據，找出實際活動與目標的偏離，根據反饋信息修改目標，比較簡單易行。泰勒模式在教育評估理論中占有重要的地位，主要用于學生評估。其缺點是：沒有對目標本身進行評估；注重預期效果的評估，忽略非預期目標的評估；重視結果評估，忽視過程評估，不能得到及時反饋；目標的制定大多是教育者的意見，較少采納學生的意見。（二）層次評估法層次評估法是國外企業培訓效果評估方法中發展最為完善的一種評估方法，也是運用最為廣泛的一種

33、評估方法，它的著重點在于把培訓效果分層次進行評估，層層遞進?？驴伺撂乩锟怂募壴u估模式（以下簡稱柯氏四級評估模式）、菲利普斯五級評估模式、考夫曼五層次評估模式等都屬于這種方法。層次評估法的主要特點在于：層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；定性和定量分析方法相結合；其中的多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質能力提高的評估轉移到對整個組織績效提高的評估。層次評估法的主要貢獻在于：把培訓效果具體化、形象化，分為若干層次，使對培訓效果進行有效評估成為可能；菲利普斯五級評估模式等在柯氏四級評估模式的基礎上不斷完善，使評估的層次更加全面，更具有說服力。（三）目標導向模型法目標導向模型是杰

34、克遜通過對英國曼徹斯特機場的執行方案進行改進而提出的，它的精髓在于：關注的是受訓者而非培訓者的動機；評估受訓者個人素質和能力的提高；把培訓效果的測量和確定作為優先考慮的因素；培訓者和公司的其他人員是培訓的執行者和評估者。目標導向模型法的評估重點是受訓者個人素質和能力的提高程度，重視的是受訓者的培訓需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。它的最大貢獻在于它的彈性和適應性，它可以根據評估者的要求設計成定量和定性相結合的評估方式，可以把落腳點放在受訓者的能力或者行為等方面，并且適用于各種類型的組織，包括一些私營性質的企業。目標導向模型法的不足之處在于：該評估方法在時間上要求是一個完整的過程，調查、會見記

35、錄、數據收集等都必須包括在內，而且要求具有顯著的可信性，特別是第一次采用這種評估方法的企業必須花費很多的時間和精力。（四）成功案例模型法羅伯特布瑞克夫發現，傳統的評估模型是以培訓為中心，“單純且孤立地看待培訓效果。事實上，整個培訓效果的評估和績效的改進是整個組織系統作用的結果。尤其是組織內部存在文化和系統的因素都會影響培訓效果轉化為組織績效的改善。由此，羅伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。二、 培訓效果評估的實施（一）培訓效果綜合評估要求通過一個有效的測評，可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。判斷受訓者知識、技術、能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培

36、訓的本身，可以找出培訓的不足，歸納總結出教訓，以便改進今后的培訓。通過評估往往能發現新的培訓需求，從而為下一輪的培訓提供重要依據。評估往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發他們參加培訓活動的積極性和創造性。評估可以較客觀地評價培訓者的工作，培訓效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態度。正確地對培訓者進行績效評估，會引起企業其他人員對培訓結果的重視，從而促進其對培訓積極投入。通過對培訓效果的綜合評估，可以給出整個培訓工作開展的尺度。其恰當與否，對某一培訓活動的成敗乃至整個培訓工作都有極大的影響。由于測評目的和測評時間不同，測評的標準和辦法也會有相應的變化，但必須以培訓目標為基礎，與培訓計劃相匹配，

37、可操作性強，并在一定時期內保持穩定。培訓效果綜合評估的要求至少應包括以下幾個方面。1、明確評估目的。評估是為了檢驗培訓方案的有效性，一般需要測評三個問題。（1）培訓目標定得合理嗎：（2）培訓是否達到了預期目標？（3）哪些目標沒有達到？需要采取什么樣的補救措施？2、確定評估項目及評估內容。對培訓效果的評估可以概括為四個方面。（1）受訓者對培訓計劃的滿意度。例如，受訓者是否喜歡這次培訓，他們是否認為培訓師很出色，是否認為這次培訓對自己很有幫助，認為這次培訓有哪些地方需要改進等。（2）受訓者的知識收獲。判斷他們與未受訓者相比，受訓后是否掌握了較多的知識，學到了預期應學到的知識、技能。（3）受訓者個人

38、工作績效的改善?？梢酝ㄟ^上下級、同事、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估測定，主要測定受訓者在受訓后工作行為是否有改善，是否運用了培訓中學到的知識、技能，是否在交往中態度更加友善等。例如，商店某些部門的員工對待投訴顧客的態度是否比過去有所轉變等。（4）受訓者對組織績效的貢獻?？梢酝ㄟ^事故率、產品合格率、產量、銷售量、成本、利潤等指標以及顧客抱怨投訴的數目文件等，確定培訓結果是否已經對組織績效產生了有利的影響。3、培訓評估方式的設計。最好的設計一般有三種方式。（1）前測試。表明受訓者的知識、技能或績效的培訓前水平。（2）后測試。表明受訓者的知識、技能或績效的培訓后水平。（3）控制群體。控制群體

39、中除了人員沒有經過該培訓外，構成上與經過培訓的群體是完全相同的在設計培訓工作和考慮評估細節時注意以下兩點：一是把盡可能多的評估放到培訓過程中去進行，這樣可適當降低事后評估重要性（對回到崗位后的學員進行跟蹤調查除外）。在培訓過程中進行幾次業績測評常能取得滿意的結果，這比培訓結束后對學員進行考試要省時省力。二是在決定實施培訓時就確定評估方法，這樣在培訓結束后就能較快地完成評估工作。（二）培訓效果的評估工具1、問卷評估法。一份優秀的問卷通常具備以下特點：以工作目標為基礎；與培訓目標緊密相連；與受訓者的培訓內容有關；關注培訓中的主要因素，如培訓師、培訓場地、培訓教材等；評價結果容易數量化；能鼓勵受訓者

40、真實反映結果。評價問卷沒有統一的格式，題目也不固定。評估人員可根據評估目的、評估要求和評估重點自行設計。2、360度評估。360度評估的核心特征包括：一是全方位、多角度，評估者由上級、同事、下級、客戶以及被評估者本人共同構成；二是可動態檢查發展效果；三是重視信息反饋和雙向交流；四是減少誤差，實事求是。360度評估的理論基礎是真分數理論，目的就是追求“真分”，追求最小的誤差，追求實事求是。在培訓前使用360度評估，可以評估工作者的行為勝任素質，確定行為素質上需要彌補和提升的方面，診斷發展需要，作出正確的培訓選員決策，有效降低培訓風險；在培訓后使用360度評估可以動態檢查受訓者培訓成果的轉化與應用

41、狀況，以便后續及時調整發展目標及規劃，提升培訓管理工作的質量。3、訪談法。訪談法是指采取訪談方式或者集體討論方式。通過面對面交流分享，互相啟發，往往能收到出乎意料的效果?？梢栽儐柕膯栴}有“本次培訓有什么收獲”“培訓過程中有什么困難”“現在工作有什么障礙”對今后可能的培訓有什么需求”等，應以明確、細致的問題為主，這樣會使員工感到無所適從。具體包括以下程序。（1）明確需要采集的信息。進行訪談前要有明確的目的，通過確定最高目標，然后將其層層分解，利用思維導圖或其他方式確定要采集的信息，一定是關鍵且具有影響力的。其他的相關信息，或許與目標有一定程度的聯系，只要不是重要的信息，可以不進行采集。（2）設計

42、訪談方案。明確需要采集的信息之后，就可以根據這些信息的種類選擇適當的訪談方案。對于基本信息，可以采取問卷調查方式；對于開放式的問題，則最好進行面對面交流，這樣獲得的信息更準確、更有價值。面對面交流時，也要考慮被訪談者的反應情況，確定哪些問題可以當眾詢問、哪些應該私下進行。這時應該盡量擴展溝通的渠道，增強訪談方案的可選擇性。（3）測試訪談方案。確定訪談方案后，要盡可能地找出時間，先在小范圍內對訪談方案進行測試，對測試效果進行評估。如果基本符合事先預想的訪談效果，就可以在適當改進之后推廣而行；如果效果與預期差距較大，就需要大篇幅地改動，必要時甚至要重新設計訪談方案，避免真正的訪談無果而終。（4）全

43、面實施。實施階段是整個訪談過程中至關重要的一環，如果出現差錯就可能將之前精心準備的訪談毀于一旦。在實施過程中要注意兩點：一是時刻按照計劃，全面地展開訪談，不能脫離計劃夸夸其談，不要啰嗦二是隨時注意被訪談者的反饋信息，善于引導，調動其積極性，掌握訪談的主導地位。（5）進行資料分析。至此，訪談工作進入最后一個環節資料分析。需要注意的是，對于每個接受訪談的人都應該給予最大的尊重，最基本的尊重就是保密，尤其是一些個人敏感信息，不僅要做到不對外泄密，在內部也要對無關的人進行保密。一旦這些信息不慎泄露，不論是否造成惡劣影響對于被訪談者的積極性都會造成打擊。4、測驗法。培訓過程中，讓受訓員工在參加培訓前后各

44、進行一次測驗根據測評的結果進行對比分析。信度高的測試是指受訓者對測試題目的理解和解答在經過一段時間后并沒有發生改變。它可以使受訓者相信，相對于培訓前，培訓后測試分數上的提高是由于在培訓項目中進行了學習，而不是因為測試特點（如第二遍看題時更易理解）或測試環境（如受訓者之所以能在培訓后的測試中表現得更好，是由于教室更舒適、更安靜）等其他因素。由于受訓者培訓前后的行為和態度的變化，不僅取決于培訓過程和本身，還取決于組織環境的變化、培訓期間個體的成熟程度、受訓者對培訓的認知等多種因素的復合作用。因此，必須設法從諸多變量中區分出培訓本身的影響。主要方法有以下兩種。（1）前測與后測。提高培訓信度的一個方法

45、是首先建立培訓成果的基準線或進行培訓前測量，培訓后在相同的環境下進行有關成果的另外一次測量，這樣能夠說明受訓者由于參加培訓而改變的程度。如果后測的環境顯然優于前測的環境，則測試結果的信度必然會低。（2）利用對照組，避免霍桑效應?；羯Ｐ侵冈谠u估中，員工僅僅因為受到關注而表現出高績效的現象。對照組是指不參加培訓項目的一組員工，但是他們會受到相同的對待，前測與后測使用的儀器相同，經歷時間相同，而且他們具有與受訓者相似的條件，如性別、年齡、受教育程度、在職年限、技能水平等，因此，他們在企業受到的關注度差別不大。在培訓評估中，運用對照組有助于排除培訓之外的因素對成果衡量尺度的影響。運用對照組，能夠確

46、認觀察到的員工的成效是由培訓引起的，而不是因為受到了關注。如果被測試者的前后測試環境不同，就有可能出現霍桑效應。測評時，對受訓組和對照組在培訓前后分別進行安全行為測量，并且給予對照組和受訓組同樣的領導關注度，如果受訓者的安全行為水平較培訓前有所提高，而對照組在培訓前后沒有什么變化，或者變化程度明顯弱于受訓組，那么合理的結論就是：培訓導致員工的行為發生了好的變化，而不是受訓組因為受到領導的關注而導致這一變化。附加一個對照組，會給培訓增加成本，而且還需要考慮將哪些員工歸入受訓組和對照組。一種方法是在明確受訓者之后，對他們的特點進行描述確保對照組中的成員有相同類型的特征；另一種方法是采用隨機抽樣法，

47、由于一般不太容易衡量所有能夠影響培訓成果尺度的個性特征，只能通過隨機抽樣，確保這些特征均勻分布在受訓組和對照組。第八章 員工培訓的組織與實施一、 實現培訓資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領域應當被充分利用并協調起來，系統地發揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應將其區分得如此清楚，應充分開發學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培

48、訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發利用的寶貴學習資源。通過激發學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經驗、智慧發揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時間的開發與利用。培訓系統是一個全方位的系統，內部各因素之間以及與環境之間具有很強的關聯性與滲透性，所以，培訓時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，

49、起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環形布置法等對學習者空間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設計在現場、室外及所能利用的社會環境之中，充分利用空間資源。二、 培訓課程的實施與管理一個完善的培訓計劃在擬訂階段必然會涉及許多在實施中將發生的事情，包括學員、教師的選擇，培訓時間、場地的安排，教材、講義的準備，培訓經費的落實，培訓評估方法的選擇等。所以，培訓計劃能否被成功實施，除了有一個完好的

50、培訓計劃外，教師的素質、培訓人員的學習成效及環境、時間等相關因素的配合都不可忽視。培訓課程的實施是指把課程計劃付諸實踐的過程，它是達到預期課程目標的基本途徑。課程設計得再好，如在實踐中得不到有效實施，也沒有什么意義。課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。（一）前期準備工作在新的培訓項目即將實施之前做好各方面的準備工作，是培訓成功實施的關鍵。準備工作包括五個方面的內容。1、確認并通知參加培訓的學員。如果先前的培訓計劃已有培訓對象，在培訓實施前必須先審核一次，看是否有變化或不屬于這次的培訓范圍，必須考慮的相關因素包括從事的工作內容、工作經驗與資歷、工作意愿、工作績效、公司政策、所屬主管的態

51、度等。2、培訓后勤準備。確認培訓場地和設備，必須考慮的相關因素包括培訓性質、交通情況、培訓設施與設備、行政服務、座位安排、費用（場地、餐費）等。3、確認培訓時間。必須考慮的相關因素包括學員的工作狀況、培訓時間的長度（原則上以白天8個小時、晚上3個小時為宜）、符合培訓內容、教學方法的運用、時間控制等。4、教材的準備。主要包括課程資料編制、設備檢查、活動資料準備、座位或簽到表準備、結業證書準備等。5、確認理想的教師。盡可能與教師事先見面，在授課前說明目的、內容。必須考慮的相關因素包括符合培訓目標、教師的專業性、教師的配合性、在培訓經費預算內等。（二）培訓實施階段1、課前措施（1）準備茶水，播放音樂

52、。（2）學員報到，要求在簽到表上簽名。（3）引導學員入座。（4）課程及教師介紹。（5）學員心態引導，宣布課堂紀律。2、培訓開始的介紹工作。做完準備工作以后，課程就要進入具體的實施階段，具體內容如下。（1）培訓主題。（2）培訓者自我介紹。（3）后勤安排和管理規則介紹。（4）培訓課程的簡要介紹。（5）培訓目標和日程安排的介紹。（6）“破冰”活動。（7）學員自我介紹。3、培訓器材的維護、保管。對培訓的設施、設備要懂得愛護，小心使用；使用麥克風時，要注意保持清潔，以免傳播疾??；設備要定期除塵，不要把食物、飲料放在設備附近。（三）知識或技能的傳授傳授新知識或技能的方法有很多，通常包括由培訓者講授、通過教

53、學媒體傳授、有組織的討論、非正式的討論以及提問和解答等。培訓過程應注意以下事項。1、注意觀察教師表現和學員的課堂反應，及時與教師溝通、協調。2、協助進行上課、休息時間的控制。3、做好上課記錄（錄音、攝影、錄像）。（四）對學習進行回顧和評估一般在培訓的最后階段，當學員聽到“現在我們來總結一下所學的內容”時，他們就開始放松下來，認為培訓結束了，該下課了，實際上，這短暫的總結非常重要，而且是學員在今后的工作中繼續學習的開端。所以，為了吸引學員的注意力，最好使用下面這樣的話語：“我們現在看培訓的內容有哪些可以用于今后的工作中？“雖然通過總結可以幫助學員復習學過的內容，但由于通常這時學員只被動地聽，所以

54、效果并不好。因此即使是在培訓的最后階段，也不能忘記學員的參與是培訓成功的關鍵。這時學員的參與更為重要，這關系到學員能否把學到的知識運用到工作中去，即培訓的目標最終能否實現。（五）培訓后的措施1、向教師致謝。2、問卷調查。3、頒發結業證書。4、清理、檢查設備。5、評估培訓成果。三、 企業員工外部培訓的實施員工除了在企業內培訓外，還會有很多外出培訓的機會，因此可按企業培訓需求、計劃，允許、鼓勵員工外出參加培訓，為便于管理，外出培訓的員工需做好以下工作。1、自己提出申請，如填寫“員工外出培訓申請表”，經部門同意后交人力資源部審核，按管理權限呈企業領導審批，最后由人力資源部備案，2、需簽訂員工培訓合同

55、，明確雙方的責任、義務。3、要注意外出培訓最好不要影響工作，沒有特殊情況時不宜提倡全脫產學習。外出培訓在工作日的時間視同在公司上班，但要提供學習考勤、學習成績單。第九章 績效考評方法一、 行為導向型主觀考評方法（一）排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優劣順序排列，作為績效考評的最后結果。本方法的優點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和誤差。在確定的范圍內，可以將排列法

56、的考評結果作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點或缺點的反饋。（二）選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，最終將所有員工按照優劣的先后順序全部

57、排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本方法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。（三）成對比較法成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先，根據某種考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；其次，根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；最后，經過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。應用成對比較法時，能夠發現每個員工在哪些方面比較出色，在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情

58、況下宜采用本方法。如果員工的數目過多，則應用本方法不但費時費力，其考評質量也將受到制約和影響。（四）強制分布法強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的.差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中，一般是五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。當然，如