1、轉型與創新一組織變革與發展llwil_/【最新資料，WOR文檔，可編輯】轉型與創新組織變革與發展黃培倫主講學習目標認識組織變革與組織發展的異同了解組織變革的過程了解組織變革的方式認識組織變革的阻力掌握克服組織變革的方法了解組織發展的趨勢概念辨析有效的組織體現穩定與變革、維持與發展的統一。組織變革(OrganizationChange,OC)狹義僅限正式結構的改變；廣義還包括行為、技術等方面的改變。組織發展(OrganizationDevelop,OD)狹義指成員行為的改變；廣義還包括結構、技術等方面的改變。兩者狹義有別，廣義相通，統稱組織變革與發展(OC&OD)組織學習(Organiz

2、ationalLearning,OL)組織學習是一種過程，通過這一過程，組織成員能夠對組織、環境及兩者之間的關系獲得一致的認識，使組織能夠更好地行動，從而積極主動地進行組織轉型，實現組織績效的提高。組織轉型(OrganizationalTransformation,OT)組織轉型強調基于組織學習的企業組織的重構和再造，注重組織的流程化、團隊化、網絡化、虛擬化。面向整個業務流程，體現集中與機動、集權與分權并重，動態、扁平的網狀組織模式。內容主要為三大方面的改革結構改革組織設計行為改革培訓和激勵技術改革技術進步包括：技術選擇、技術開發、技術改造、技術引進。模式系統模型(P.178圖6-1)過程盧因

3、模式(PP.178-179)解凍(unfreezing)創造變革的動力機制1：必須確定地否定目前的行為或態度或者在一段時間內不再強化或機制2：這種否定必須建立足夠的、能產生變革的迫切感；機制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗恐懼感來創造心理上的安全感。變革(changing)指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態度和行為機制1：對角色模型的認同。即學習一種新的觀點，或確立一種新的態度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這個人作為自己形成新態度或新行為的榜樣；機制2：從客觀實際出發，對多種信息加以選擇，并在復雜的環境中篩選出有關自己特殊問題的信息。再凍結(refreezing

4、)穩定變革機制1:讓成員有機會來檢驗新的態度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對角色模型的認同可能很小，應當用鼓勵的辦法使之保持持久；機制2：讓成員有機會檢驗與他有重要關系的其他人是否接受和肯定新的態度。群體成員彼此強化新的態度和行為，個人的新態度和新行為可以保持更持久些。吉普森模式（P.180）反圖6-3吉普森組織計劃性發展和變革模式方式格雷納模式（P.181）單方的權力命令/換人/調結構分享的權力群體研討與決策授權的權力案例研討/敏感性訓練萊維特模式（PP.182-183）以工作任務和技術為重點的變革方式這種變革方式主要是指對組織部門、層次、工作任務進行重新組合，改變原有的工作流程；

5、更新完成工作和任務的技術工具，改變解決問題的機制和研究解決問題的方法、程序。以人為重點的變革方式以人為重點的變革主要是知識的變革、態度的變革、個人行為的變革以及整個群體行為的變革以組織結構為重點的變革方式表6-1變革組織結構通常包括的因素1、規章制度2、程序3、正式的獎酬制度4、匯報的要求5、計劃&部門劃分的基礎7、控制幅度8、矩陣組織結構9、進度安排計劃10、信息溝通方式11、工作班組12、組織層次的數量13、委員會14、直線一參謀組織15、工作績效的標準16、正式政策的權力17、選擇的標準18、項目群體19、預算20、正規培訓21、指揮系統mXz策略策略探討策略原則審時度勢，因勢利

6、導有理、有利、有節策略目標化解阻力，擴大支持PP.192-198阻力分析（圖6.6，6.7）抗拒改革的根本原因策略重點時機（時間）幅度（空間）策略運用力場分析法（PP.195-196）創新的組織文化（PP.195-196）時機與匹配（P.196）提高成員參與程度（PP.196-197）運用群體動力（P.197）綜合措施（P.198）圖6-6個人對變革產生阻力的原因圖6-7組織對變革產生阻力的原因前瞻發展趨勢組織體系(PP.198-199)組織結構(PP.199-200)組織管理(P.200)新型組織團隊結構(P.200)虛擬組織(P.201)無邊界組織(PP.201-202)女性化組織(P.2

7、02)學習型組織(PP.202-203)再造企業(PP.203-204)附錄ZS公司的組織變革與發展（PP204-212)案例6-1新班子該如何行事飛翔自行車工業公司的前身是飛翔自行廠。近年來該企業經營業務頗有拓展，組織規模大為擴充。該企業新領導班子就任時，面臨機構和人事調整問題。總的意圖是提高工作效率，最初的想法是機構精簡、人員精干，并且起用一批新人。然而，機構設置似乎缺乏客觀的尺度，而人事安排又有許多人為因素需要考慮。于是大部分時間都在權衡人事安排。考慮到今后短期內不宜再作大的調整，因而盡量將機構和人員配得比較齊。兩個月后，宣布了調整結果。事后發現，機構和人員更多了，整個工作狀況未見起色，

8、倒是抱怨者不少，無論新老人員中不稱職者不乏其人。對這次大調整實在難說滿意，而再作改變似乎更不容易。提示問題：（1）機構設置有無客觀尺度可循？（2）人事安排原則上應該如何處理？（3）按照組織變革與發展的要求，該企業新領導班子當初應該如何行事？事到如今又該如何行事？案例6-3東風電子公司東風電子公司是一家生產電子產品的中型企業。公司經理老羅正和人事科長老陸在討論當前的問題。按照他們的習慣作法，每月至少碰頭兩次來“議論局勢”，特別是有關人事方面的情況。該公司是不到一年以前才開始投產的，管理干部們大多數的時間都花在招收和訓練新職工上。羅經理認為，在裝備工廠方面已經花了足夠的時間，現在應該把注意力移到例

9、外的問題而不是陷在日常的問題中去。他特別關心的是機器停工期長、廢料多、人工成本高以及曠工率高等問題。人事科長老陸認為應當更耐心一些。她認為，新職工們還沒有足夠的時間來互相了解和建立良好的互相之間的關系。老羅卻不同意，說：“我們已經有了組織系統圖、崗位責任說明和一些規章守則了。如果大家都經過訓練，那就沒有理由出現工作未完成的情況。而他們都是經過了訓練的，這正是分工管理訓練的你這位人事科長負責的事。”人事科長接受了羅經理的大部分意見。她不得不同意職工們是受過了訓練的。但是接著說，有了正式的組織結構并不一定能保證職工們就一定會有正確的行為。她說服了羅經理，用分發意見征詢表來了解職工們對本公司組織機構

10、與規章制度了解的程度。所有600多名職工、管理干部及非管理人員都一樣，利用上班時間回答了意見征詢表。表中包括大約100個問題涉及有關組織結構等多種問題。人事科長手下的人員將回答進行統計處理并制成圖表，還寫了一份摘要，準備來和羅經理進行討論。（1）非管理人員中有35%的人說，他們在有關自己日常的任務和目標方面經常感到不明確，糊里糊涂。（2）非管理人員中約20%的人說，他們常常很不容易從他們的領導那兒得到必要的工作方面的情報。（3）管理干部人員中的22%認為，在他們的單位和與他們有接觸的單位之間的聯系很不夠。（4）非管理人員中的40%多的人認為，嚴格地推行規章和程序常常會妨礙正常的行動。（5）管理

11、人員中有30%認為，和他們承擔的責任比起來，給的權限實在太少了。（6）管理干部有20%左右的人認為，很少能通過計劃做好協調工作。老羅看了摘要報告，說道：“這怎么能讓人相信呢？我們有各種文件、程序和政策，它們把我們的組織結構規定得清清楚楚了。我能夠接受的唯一解釋是：你們根本就沒有把這一切告訴職工們。”提示問題：（1）如果你是人事科長，你對公司經理的話的反應是什么？（2）依據征詢意見所得的結果，試分析公司在組織方面存在哪些問題？（3）應當如何有效地推動組織變革與發展？案例6-5王安實驗室與惠普公司王安實驗室（WangLaboratories）以年銷售額超過30億美元名列1989年幸福500家大公司

12、的第146名。這一文字處理計算機的先驅者，在全世界范圍雇有2.7萬名員工。可就在3年之后，王安公司申請了破產法第11章保護。這時，王安公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數為8000人左右。公司遭受巨大的損失，其虧損額1990年達到7.16億美元；1991年為3.86億美元；1992年為3.57億美元。公司的股票市場價值一度達到56億美元，跌落到0.7億美元。再來看看惠普公司。這家計算機與電器企業在1989年出現了銷售銳減，并多年來第一次經歷了盈利下降局面。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規模衰退時期，而是迅速走向引入注目的復蘇。在員工隊伍從9.2萬人減到8.9萬人（并沒有實行強制性的

13、解雇裁員）的情況下，公司實現了銷售額的大幅回升。1992年第一、二季度盈利分別增長了49%和40%。公司的市場價值劇增到190億美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得與王安公司截然相反的結果呢？本世紀80年代后期以來，計算機行業成了面臨環境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機器公司、數據設備公司和優利系統公司（Unisys）這樣的大企業都造成了不利的影響。顧客需要已經從大型計算機轉為小型機乃至更小的多用途的個人計算機（PCS。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優質服務或持續創新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安公司管理當局的行動仍像他們是在一

14、個穩定的環境中運營似的。公司的創建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為使辦公室職員們從打字機時代解放出來，就已經完成了辦公室的革命。他和他的整個隊伍沒能看到，飛速發展的個人計算機已遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。惠普公司則走了另一條路子。其管理當局看到了環境的變化并全力推進公司的變革。他們給員工授予了充分的權力，簡化了決策制定過程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當局已經決定，絕不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層經理們視察了全國的生產基地，收集了生產和銷售第一線員工的意見和建議。他們所到之處聽到的對于公司官僚行政機構的普遍抱怨，以及新項目得到批準的重重困難。于是，管理當局對組織進行了重組。他們撤銷了兩個高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領域和組織界限的團隊結構。工作團隊被給予前所未有的從新產品設計到分銷全過程的充分自主權。高層管理當局投入了大量的時間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風險的行為。同時，需要認識到，在競爭者不斷削價的新形勢下，僅靠提供優質的產品是不夠的。管理當局鼓勵員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發到行政管理和銷售各領域都能達到低