1、生物醫藥公司績效與薪酬管理方案xxx有限公司目錄第一章 公司基本情況5一、 公司簡介5二、 核心人員介紹5第二章 項目基本情況7一、 項目承辦單位7二、 項目實施的可行性9三、 項目建設選址10四、 建筑物建設規模10五、 項目總投資及資金構成10六、 資金籌措方案10七、 項目預期經濟效益規劃目標11八、 項目建設進度規劃11第三章 項目背景分析13第四章 績效的內涵15一、 績效的影響因素15二、 績效的分類及性質17第五章 績效管理概述24一、 績效考核與員工待遇及發展掛鉤24二、 績效管理的戰略地位24第六章 績效評價的流程33一、 績效評價的原則33二、 績效評價的目標36第七章 績

2、效評價的方法38一、 比較法38二、 量表法40第八章 薪酬的內涵及其功能49一、 報酬與薪酬的關系49二、 薪酬的基本功能50第九章 職位評價53一、 職位評價過程中應注意的問題53二、 職位評價的戰略意義及作用54第十章 戰略性薪酬管理57一、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別57二、 戰略性薪酬管理概述61第十一章 薪酬戰略的演進與發展66一、 傳統的薪酬戰略66二、 全面薪酬戰略70第十二章 市場薪酬調查81一、 薪酬調查的目的81二、 薪酬調查的內容83第十三章 薪酬水平決策的影響因素86一、 法律法規因素86二、 其他因素88第十四章 員工福利設計與管理90一、 員工福利管理90

3、二、 法定福利93第十五章 員工福利概述99一、 員工福利的定義99二、 員工福利的作用99第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產

4、業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。二、 核心人員介紹1、盧xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。2、史xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。3、張xx，中國國

5、籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。4、姜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、石xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。第二章 項目基本情況一、 項

6、目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯系人盧xx（三）項目建設單位概況當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面

7、臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、

8、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。二、 項目實施的可行性（一）

9、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。（二）公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且

10、擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約53.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規模本期項目建筑面積63263.99，其中：主體工程39957.40，倉儲工程14896.38，行政辦公及生活服

11、務設施6499.96，公共工程1910.25。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資27778.30萬元，其中：建設投資21681.02萬元，占項目總投資的78.05%；建設期利息501.69萬元，占項目總投資的1.81%；流動資金5595.59萬元，占項目總投資的20.14%。（二）建設投資構成本期項目建設投資21681.02萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用18403.94萬元，工程建設其他費用2723.67萬元，預備費553.41萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資277

12、78.30萬元，其中申請銀行長期貸款10238.55萬元，其余部分由企業自籌。七、 項目預期經濟效益規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（SP）：47100.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：39028.12萬元。3、凈利潤（NP）：5889.22萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：6.80年。2、財務內部收益率：14.30%。3、財務凈現值：1297.41萬元。八、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積35333

13、.00約53.00畝1.1總建筑面積63263.99容積率1.791.2基底面積21906.46建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝392.522總投資萬元27778.302.1建設投資萬元21681.022.1.1工程費用萬元18403.942.1.2工程建設其他費用萬元2723.672.1.3預備費萬元553.412.2建設期利息萬元501.692.3流動資金萬元5595.593資金籌措萬元27778.303.1自籌資金萬元17539.753.2銀行貸款萬元10238.554營業收入萬元47100.00正常運營年份5總成本費用萬元39028.12""6利潤總額萬元

14、7852.29""7凈利潤萬元5889.22""8所得稅萬元1963.07""9增值稅萬元1829.92""10稅金及附加萬元219.59""11納稅總額萬元4012.58""12工業增加值萬元13794.74""13盈虧平衡點萬元21438.21產值14回收期年6.80含建設期24個月15財務內部收益率14.30%所得稅后16財務凈現值萬元1297.41所得稅后第三章 項目背景分析生物醫藥產業鏈的上游為基礎研究的開展，通常是由獨立醫學實驗室，即第三方檢測

15、中心完成，有部分醫院亦設有獨立實驗室，可承擔一部分醫藥外包的項目。中游為生物醫藥制造，包含疫苗、血液制品、診斷試劑以及單克隆抗體領域。下游為消費終端，分別為醫療機構(含醫院、基層醫療衛生機構、專業公共衛生機構)以及醫藥零售終端(包括實體藥店以及電商平臺)。在上游醫藥研發行業，國外獨立實驗室Quest以及Labcorp是全球知名企業，國內以迪安診斷、金域醫學、凱普生物等企業為主。從中游生物醫藥制造來看，疫苗領域以智飛生物、沃森生物等企業為主，單抗領域以復星醫藥、三生國健等企業為主，診斷試劑領域以科華生物、邁克生物等企業為主，血液制品領域以上海萊士、天壇生物等企業為主。下游消費終端以醫療機構和零售

16、藥店為主。從生物醫藥產業鏈上市企業的區域分布情況來看，中國生物醫藥產業鏈上市企業分布在廣東、浙江、江蘇、上海、北京等地區，且規模較大，廣東省產業集聚效應較為明顯，長三角地區一體化趨勢明顯，政策扶持生物醫藥行業協同發展。生物醫藥產業是一項新興產業，由于該行業前期研發資金投入較大，中小型企業資金實力有限，無法達到規模性成本效益，產品成本過高，且有一定的政策壁壘，故國內以大型國資背景企業為主。目前，中國生物醫藥產業鏈中生產實力強勁的企業包括疫苗領域的智飛生物、泰康生物，單抗領域復星醫藥、三生國健，血液制品領域上海萊士、天壇生物;獨立實驗室領域金域醫學、達安基因等龍頭企業。保持經濟社會平穩較快發展，提

17、高發展質量和效益，發展平衡性、包容性和可持續性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區地區生產總值和城鄉居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區地區生產總值邁上新臺階，城鄉居民人均收入同步提升。產業支撐更加有力。“三大新興產業”實現快速發展，傳統產業進一步提質增效，初步構建起支撐區域發展的產業新體系。城市品質更加優良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環境質量不斷提升，社會民生持續改善。人民生活更加美好。就業、教育、文化、衛生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲

18、得感、幸福感顯著增強。第四章 績效的內涵一、 績效的影響因素現代科學技術與心理學的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環境（environment）和機會（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經歷、教育與培訓等個人特點。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學習和員工培訓來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發揮作用的。為了使激勵

19、手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性、感知、學習過程與價值觀等因素，選擇適當的激勵手段和方式。3、環境影響工作績效的環境因素主要包括組織內部的環境因素和組織外部的環境因素兩類。組織內部的客觀環境因素一般包括：工作場所的布局與物理條件（如室溫、通風、噪聲、照明等）、任務的性質、工作設計的質量、設備與原料的供應、上級的領導作風與監控方式、組織結構與規章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環境因素包括社會政治經濟狀況、市場競爭強度等。組織的內外環境都會通過影響員工的工作行為和態度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進組織的創新和變革，

20、給予員工學習、成長和發展的有利環境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發展領域，加速組織績效的提升。對員工來講，機會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應該善于為員工創造機會。在影響員工績效的四個變量（技能、激勵、環境、機會）中，技能和激勵屬于影響績效的內因，環境和機會屬于影響績效的外因。在內因中，技能（能力）屬于比較穩定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩定的；在外因中，環境屬于相對比較穩定的，而機會（運氣）則屬于不穩定的。二、 績效的分類及性質（一）績效的分

21、類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內涵的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對企業組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰略集團總裁諾頓在哈佛商業評論上發表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內容拓展為財務性指標、顧客指標、內部

22、流程指標和學習與發展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面進

23、行衡量：另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和，即員工個人的工作表現和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數情況下員工個人和崗位具有對應關系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有

24、所差異，但三者又密切相關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現，組織及其部門在其運行過程中，其系統結構以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發揮。所以

25、，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質。1、多因性所謂多因性指的是績效的優劣不是由單一因素決定的，而是由組織內外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環境、經濟環境、國家法規政策以及同行業其他組織的發展情況等。內部因素主要包括組織戰略、組織文化、組織結構、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和

26、員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結果直接相聯系，主要包括工作數量、工作質量、時效和成本等方面的內容。關系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關，是組織中員工自身的隨機行為所產生的績效，這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯系

27、，但是從更廣泛的組織運轉環境與組織長期戰略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某項任務時，他們的表現即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協調、紀律性、個人發展等內容。任務績效與關系績效之間的區別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規定的達成的前提：能力和技能任務績效與關系績效的主要區別關系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程

28、中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權與協調等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結果的反饋信息，充分發揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現構成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產出狀況，而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數組織僅僅評估員工多么好地完

29、成工作說明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構成了工作績效。3、任務績效（taskperformance）：是指履行有助于生產某種產品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產、挑釁同事以及無故缺勤。6、

30、動態性動態性是指員工的績效會隨著時間的推移而發生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發生動態變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據員工在本考評周期內的實際工作結果和工作表現進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環境下，組織對績效不同內容的關注程度也是不同的，有時側重于效率，有時側重于效果，有時則統籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統和發展的眼光來認識

31、和理解績效。第五章 績效管理概述一、 績效考核與員工待遇及發展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯系。當然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關注未來的職業發展。微軟有好幾層的接班人計劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發展計劃里去。即便進入了發展計劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現自己現有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現金上的收益也會相應增加。二、 績效管理的戰略地位（一）績效管理與組織戰略的關系績效管理是一個組織獲取競爭優勢、實現組織目標的有力工具。任何

32、一個組織的戰略都是要借助于人力資源管理中的各個環節來具體實施的，在這些環節當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發，組織戰略又是績效管理的基礎，沒有戰略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰略之間有著緊密地聯系戰略實際上是組織對未來結果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通過持續努力和發揮創造性來實現。通過績效管理過程將組織的戰略目標分解到各個業務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現。（二）

33、績效管理與其他人力資源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統中占據著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發展空間，在人力資源管理系統中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。績效管理工作設計及工作分析的關系主要表現在工作設計、工作分析的結果會影響績效管理系統的設計方式，是績效管理系統設計

34、的重要依據，同時，績效管理的結果反過來又會對工作設計和工作分析產生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統的重要基礎。在構建績效管理系統時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據工作設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標與組織的戰略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應。績效管理系統對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現在：績效管理系統實施過程中可以顯現工作設計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存

35、在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當的職位空缺填補者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決

36、定了組織中人員的素質，相應地也會間接影響績效管理的結果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現績效目標，不能取得良好的績效結果。績效管理對人員招募與甄選的影響，首先表現在績效管理的結果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所存在的問題，如果發現原因是組織的人力資源數量無法滿足工作任務的需要，或者是現有員工在能力和態度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動。績效管理系統對人員招募與甄選的影響還表現在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗

37、證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內各個崗位的合格、特別是優秀人員所應具備的品質與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發的關系從傳統意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發（developme

38、nt）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發對績效管理的影響主要表現在：通過培訓與開發，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調整。績效管理對培訓與開發的影響是多方面的。績效管理的目的是改進和提高績效，本身就包含對員工進行開發的內容。在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環節，從而發現員工在培訓與開發方面的相應需要，使培訓與開發更具有針對性和目的性。而培訓與開發的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他

39、們的工作績效，因此對培訓與開發效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內外部因素的情況下，根據組織的戰略和發展規劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯系、相互作用、相輔相成。績效管理與薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績

40、效管理的影響表現在，薪酬福利結構如果與績效相聯系，會對員工努力取得優異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段。績效管理對薪酬管理具有直接的影響，這種影響表現在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與

41、績效相聯系，是根據員工個人的績效以及組織的整體經營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內所發生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發展產生諸多不利影響。因此，有必要對

42、員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內部流動和流出進行計劃、組織、協調和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現在和未來的人力資源需要和員工職業生涯發展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現有工作時，就可能需要進行降職、調動甚至解雇處理。在職位調整過程中，作出降職、調動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的

43、解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結果反映相關員工取得了優異的績效，這種優異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據。閱讀案例微軟公司的績效管理研發人員是微軟公司的主體員工，而且研發人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業務單元績效跟公司的全球戰略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首

44、先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術和產品奠定基礎，指導方向。微軟在全球有七大業務部門，每個業務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。比如微軟亞洲研究院會根據中國人才市場的匹配情況分析自己的優勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業務部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術協會上發表了論文，是否參與或引導了學術上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產品有影響

45、力，是否可以使研究成果轉化為生產力，是否最終有助于微軟整體的成長和領先，這些都是評估的重要指標。第六章 績效評價的流程一、 績效評價的原則績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下基本原則：（1）客觀真實原則。績效評價應該根據明確規定的評價標準，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都應當有明確的規定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這些規定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評

46、價產生信任感，對評價結果持理解和接受的態度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據不同的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（4）行為導向原則。績效評價的內容實際上就是對員工工作行為、工作態度、工作業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。績效評價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形

47、象化，在評價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實用性原則。可行性是指任何一次績效評價方案所需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀環境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據評價目的來設計和選擇評價工具；二是指績效評價過程要從行業和部門的實際出發，考慮不同崗位的人員素質特點和要求，據此來設計組織的績效評價方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現在的考察，也是對

48、員工未來行為表現的一種預測。因此，只有將員工的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發現組織中的問題，從而有利于組織的健康持續發展。（7）積極反饋原則。在現代人力資源管理系統中，缺少反饋的評價是沒有任何現實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現代績效管理理念相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適當的培訓，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統中的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構成一個完整的績效評價系統。績效評

49、價系統由許多要素構成，在構建績效評價系統時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策。績效評價系統的構成要素主要包括評價內容、評價主體、評價方法、評價周期以及評價結果的應用5個方面，這些構成要素之間的關系。在績效評價系統中，評價內容就是要解決“評價什么”的問題。在績效管理實踐中，績效評價的內容一般包括工作業績評價、工作態度評價和工作能力（包括潛力）評價，具體內容根據不同的評價目標或目的有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內容、工作崗位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據掌握的績效評價信息的不同，評價主體

50、除了評價對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的。績效評價系統的各個構成要素彼此相互作用、相互影響，共同構成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據組織、部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、有效的，評價的結果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供有價值的決策依據。二、 績效評價的目標評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎，

51、沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現進行總結，績效反饋將失去依據，績效管理的目標也將無法實現。績效評價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發揮導向作用。績效評價作為績效管理系統中的關鍵子系統，其核心目標是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發展，如確定如何激勵員工，使其有更好的

52、績效表現，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業發展目標；又要有助于實現組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據。考核性評價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內的績效表現進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發展性評價在系統分析評價對象的發展需要之后，主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現作出預測。因此，發展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工

53、的職業生涯規劃相聯系。第七章 績效評價的方法一、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據，結合自己的經驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序

54、法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據某一評價因素進行比較。基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出績效名次。

55、比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態分布規律，先確定好各績效等級人數在被評價總人數中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優劣程度，將其強制分配到其中的相應

56、等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業視野，現在在企業界已經得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優秀、一般、較差表現的員工，他們的比例基本服從正態分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效

57、都比較優秀，而強制進行正態分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數量不夠大或者群體績效明顯不服從正態分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果的客觀公正性。二、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標和標準制作成量表，并據此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構成要素：指標的名稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據評價指標的這四個構成要素來設計量表的。不同量表法之間的區別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質量、數量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分別規定從非常優秀到很差的等級標志，對每一個等級標志