1、可持續(xù)成長的管理模式可持續(xù)成長的人力資源可持續(xù)成長的戰(zhàn)略規(guī)劃基業(yè)常青高效的執(zhí)行力 戰(zhàn)略（ strategy）是組織領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于組織以下問題概念的集合 。l組織的環(huán)境：包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)環(huán)境(簡稱：PEST) ；競爭對(duì)手和自身環(huán)境，應(yīng)用SWOT(優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅)分析。l組織的方向：包括組織的使命(mission)、愿景(vision)、目的(goal)。l組織的目標(biāo)(objectives)和達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略當(dāng)人們將“愿景”與一個(gè)清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對(duì)于“愿景”的目前實(shí)況景象）同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力

2、，會(huì)讓人自然產(chǎn)生解決的傾向，以消除差距?，F(xiàn)實(shí)愿景橡皮筋如果有一位領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾十年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。建立企業(yè)愿景（Vision）愿景一愿望的景象。實(shí)現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅激動(dòng)人心的、無比美好的未來遠(yuǎn)景。也即你的長遠(yuǎn)理想及將會(huì)達(dá)到境界。主要強(qiáng)調(diào)的是達(dá)到理想后的境界。把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標(biāo)目的鼓舞人們把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)正如米歇爾.西爾瓦在“創(chuàng)造卓越”中 所說： “只要人們具有共享的遠(yuǎn)景，共同的目標(biāo)和使命感，就能取得真正巨大的成果?！崩? 中國惠普的愿景 培養(yǎng)一流國際人才，提供全面創(chuàng)新服務(wù)，與中國共同成長。例2一家保險(xiǎn)公司的企業(yè)

3、愿景 我們能為機(jī)構(gòu)提供管理人壽、健康和年金風(fēng)險(xiǎn)的再保險(xiǎn)產(chǎn)品再保險(xiǎn)產(chǎn)品。我們與其他競爭者不同的是我們有出色的死亡/生病風(fēng)險(xiǎn)管理的特長。我們的重點(diǎn)是任何地區(qū)不斷增長的客戶群，這些地區(qū)有可靠的數(shù)據(jù)庫和可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)類型。定義企業(yè)使命（Mission） 企業(yè)使命，即企業(yè)/部門的重大責(zé)任。須清楚的陳述在一定的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)或一組目標(biāo)，這些目標(biāo)可以作為本組織凝聚力的出發(fā)點(diǎn)。把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標(biāo)目的 確定目標(biāo)和使命，使組織里的每個(gè)人都能對(duì)他們需要做什么和為什么要做感到有把握和信心。使命的特點(diǎn)可將本組織的注意力集中于宗 旨目標(biāo)是明確的、有吸引力的、且一致的是富有挑戰(zhàn)性的，有難度的是可以在一特定時(shí)間

4、（近期）內(nèi)實(shí) 現(xiàn)的 l決策 戰(zhàn)略規(guī)劃是為未來做現(xiàn)在的決策，而不是做未來的決策，決策只存在于現(xiàn)在；戰(zhàn)略規(guī)劃也不是預(yù)測，而是一種思考的工具，是一個(gè)過程，即為了取得未來的成就現(xiàn)在該做什么。l風(fēng)險(xiǎn) 規(guī)劃不是消除風(fēng)險(xiǎn)，而是明確所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，明確戰(zhàn)略規(guī)劃的代價(jià)與投資。其結(jié)果是提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力。l決策執(zhí)行衡量 這是一個(gè)的循環(huán)往復(fù)的過程；高層人員及時(shí)回顧總結(jié)；及時(shí)轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)；人人理解的方向和目標(biāo)。正確理解“戰(zhàn)略規(guī)劃”的含義企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略吃著碗里的看著鍋里的想著田里的公司級(jí)業(yè)務(wù)級(jí)執(zhí)行級(jí)方向和目標(biāo)約束和政策計(jì)劃與指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容由3個(gè)要素組成，即、，以及。 十步法十步法Step 1:業(yè)務(wù)宗旨業(yè)務(wù)

5、宗旨Step 2:五年目標(biāo)五年目標(biāo)Step 3:客戶與市場分析客戶與市場分析Step 4:競爭分析競爭分析Step 5:理想方案與戰(zhàn)略理想方案與戰(zhàn)略Step 6:戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施Step 7:財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析Step 8:潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析Step 9:內(nèi)外依存關(guān)系分析內(nèi)外依存關(guān)系分析Step 10:第一年計(jì)劃第一年計(jì)劃理解客戶需求理解客戶需求研究競爭對(duì)手研究競爭對(duì)手激發(fā)團(tuán)隊(duì)靈感激發(fā)團(tuán)隊(duì)靈感促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)凝聚全體共識(shí)凝聚全體共識(shí)明確發(fā)展方向明確發(fā)展方向鼓舞員工士氣鼓舞員工士氣外部外部內(nèi)部內(nèi)部戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性操作性操作性考察并理解機(jī)考察并理解機(jī)會(huì)會(huì)

6、Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略建立業(yè)務(wù)重點(diǎn)建立業(yè)務(wù)重點(diǎn)Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標(biāo)Step 8: 潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析決策決策Step 6: 計(jì)劃實(shí)施Step 7: 財(cái)務(wù)分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施Step 10: 第一年計(jì)劃確證與監(jiān)控確證與監(jiān)控計(jì)劃之規(guī)劃計(jì)劃之規(guī)劃一種由表及里的方法一種由表及里的方法十步法原理：十步法原理：惠普的關(guān)系模型惠普的關(guān)系模型目標(biāo)明確 先進(jìn)但可以達(dá)到，給人鼓舞，沒有二義；可執(zhí)行性良好 通俗、明確、可執(zhí)行；可落實(shí)性好 級(jí)級(jí)落實(shí)，明確責(zé)任；可變更性靈活 活動(dòng)范圍和組織計(jì)劃的形式

7、是變化的，應(yīng)進(jìn)行周期性校核和評(píng)審。例如：惠普公司的企業(yè)宗旨 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改進(jìn)個(gè)人及組織的效能。WHAT？-要做什么？WHO？-為誰做？HOW？-怎么做？WHY？-為什么做？有所為并有所不為！惠普的企業(yè)宗旨告訴了你什么？能您還會(huì)問商場如戰(zhàn)場。我們能夠把握自己的命運(yùn)嗎？市場變化這么快，未知的和不確 定的因素這么多，制定戰(zhàn)略規(guī)劃 還有意義嗎？我們今天是應(yīng)該“摸著石頭過河” 還是“踩著地雷探路”？一紙計(jì)劃無關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。一紙計(jì)劃無關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。（PLAN IS NOTHING;PLANNING IS EVERYTHING.）計(jì)劃是計(jì)劃是 紙（

8、紙（PAPERPAPER） 計(jì)劃（計(jì)劃（PLANPLAN）與規(guī)劃（）與規(guī)劃（PLANNINGPLANNING）的區(qū)別）的區(qū)別規(guī)劃是規(guī)劃是 過程（過程（PROCESSPROCESS ） Annual Plan 三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是分析、選擇和溝通的過程要對(duì)現(xiàn)狀和未來加以評(píng)估擬定預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)策略古人云：千里之行，始于足下。A journey of a thousand miles begin with a step one.v錯(cuò)誤地認(rèn)為“企業(yè)有戰(zhàn)略在管理，沒有戰(zhàn)略也在管理”。因此還沒有意識(shí)到?jīng)]有戰(zhàn)略就活不下去。v企業(yè)、尤其是國營企業(yè)，甚至應(yīng)該由誰來制定戰(zhàn)略都沒搞清楚。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定不按市場規(guī)律

9、來跟進(jìn)而是按國家標(biāo)準(zhǔn)來擬就。v無法集中在核心業(yè)務(wù)贏利問題上v不能找到業(yè)務(wù)增長發(fā)動(dòng)機(jī)v業(yè)務(wù)發(fā)展的層次不清v對(duì)客戶的價(jià)值定位凌亂v執(zhí)行的決心不堅(jiān)定v組織架構(gòu)中各層的業(yè)績考核不清晰中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落后面惠普全球副總裁,惠普中國區(qū)總裁孫振耀 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內(nèi)容目標(biāo)規(guī)范：企業(yè)規(guī)模、市場占有率、利潤預(yù)測、投資回收率等；范圍確定：產(chǎn)品、市場、用戶等；競爭優(yōu)勢(shì)：包括特種市場地位、獨(dú)特產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)、管理技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及信息資源優(yōu)勢(shì)等；資源分配：包括物質(zhì)資源和信息資源的投入、分配、開發(fā)等。了解市場什么市場需求，趨勢(shì)及方向本企業(yè)所參與的目標(biāo)市場技術(shù)變化經(jīng)濟(jì)狀況政府規(guī)定，相關(guān)法律和條例 機(jī)會(huì)所在市場、客戶及競爭分析做

10、分析的目的對(duì)市場進(jìn)行不間斷的審視，分析商機(jī)和不同的市場區(qū)割（如行業(yè)或地域）其出發(fā)點(diǎn)就是我們是否能夠壟斷這相市場并且贏利。 了解客戶什么分析并找出重點(diǎn)客戶客戶現(xiàn)在及未來的需求客戶怎樣分類 對(duì)象是誰了解競爭對(duì)手什么對(duì)于要與之競爭市場的對(duì)手優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)競爭對(duì)手的戰(zhàn)略考慮及其可能的行動(dòng)你自己在競爭中獲取的可能性 威脅何來市場調(diào)查的一般基本做法誰在買？什么地方什么樣的人/公司生活方式個(gè)人喜好什么他們買什么？特色包裝好價(jià)格好送貨快他們?yōu)槭裁促I？有利益好處有特性競爭對(duì)手分析誰？做什么？什么強(qiáng)？什么弱？市場策略是什么？產(chǎn)品策略是什么？價(jià)格策略是什么？十步法原理：十步法原理：一種解決問題的系統(tǒng)方法一種解決問題的系

11、統(tǒng)方法為了獲得業(yè)務(wù)成功而系統(tǒng)考察企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的一種長期觀點(diǎn)為了獲得業(yè)務(wù)成功而系統(tǒng)考察企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的一種長期觀點(diǎn)范圍范圍1.1. 業(yè)務(wù)宗旨業(yè)務(wù)宗旨現(xiàn)狀現(xiàn)狀3.3. 客戶需求與市場趨勢(shì)客戶需求與市場趨勢(shì)4.4. 競爭分析競爭分析分析分析機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及威脅目標(biāo)目標(biāo)2.2. 三年目標(biāo)三年目標(biāo)/ /遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景5.5. 滿足客戶需求的理想方案滿足客戶需求的理想方案解決方案解決方案6.6. 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃框架框架* * 戰(zhàn)略路徑圖在總體方法上“如何做”* * 工作細(xì)分在實(shí)施業(yè)務(wù)上，需要做“什么”* * 組織架構(gòu)在組織安排上，“誰”對(duì)“什么”負(fù)責(zé)7.7. 財(cái)務(wù)預(yù)測財(cái)務(wù)預(yù)測8.8. 潛在外部問題潛在

12、外部問題9.9. 相互依存關(guān)系相互依存關(guān)系將以什么代價(jià)得到“什么”超過我們需要“誰的”什么“多少”控制后會(huì)出問題幫助財(cái)務(wù)預(yù)算和定價(jià)情景規(guī)劃識(shí)別生態(tài)系統(tǒng)行動(dòng)行動(dòng)1010第一年計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃在執(zhí)行水平上，“誰”在“什么時(shí)候”做“什么”一個(gè)好的業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)致若干年內(nèi)一個(gè)好的業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)致若干年內(nèi)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力 惠普與聯(lián)想的合作始于1989年，雙方間的交流與收益也是多方面的，我曾經(jīng)說過，聯(lián)想與惠普是一種婚姻關(guān)系。 惠普是我們最早接觸的世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)。她的優(yōu)秀在于技術(shù)與市場的均衡，以技術(shù)的領(lǐng)先性和市場策略與管理保持發(fā)展的優(yōu)勢(shì)；她的優(yōu)秀還在于特有的企業(yè)文化與人才管理的融

13、會(huì)，使大多數(shù)人得以創(chuàng)造地發(fā)揮才能。在十多年的合作過程中，聯(lián)想從中學(xué)到了很多寶貴的管理思想與經(jīng)驗(yàn)，為我們創(chuàng)造自己的管理和發(fā)展的模式，提供了大量有益的借鑒。摘自不戰(zhàn)而勝序：“學(xué)習(xí)的任務(wù)”中國著名企業(yè)家柳傳志談惠普與聯(lián)想的關(guān)系:案例分析l成功，就是每一次正確抉擇的積累。l不事戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，也不知道自己該抓住什么、 該放棄什么，而放棄恰恰最難。l沒有文化內(nèi)涵的企業(yè)，不可能在21世紀(jì)生存。 惠普全球副總裁,惠普中國區(qū)總裁孫振耀 正確的戰(zhàn)略決定著人或企業(yè)能否成功。有正確的戰(zhàn)略，成功的出現(xiàn)幾乎是必然的，而靠錯(cuò)誤戰(zhàn)略獲得成功決不可能。 摘自戰(zhàn)略管理 信息系統(tǒng)規(guī)劃是基于經(jīng)營戰(zhàn)略制定的，面向企業(yè)信息化發(fā)展遠(yuǎn)景的

14、，關(guān)于企業(yè)信息系統(tǒng)的整個(gè)建設(shè)計(jì)劃，包括信息系統(tǒng)發(fā)展的方向和目標(biāo)、信息系統(tǒng)的IT方案、實(shí)施策略和計(jì)劃、預(yù)算。節(jié)省投資促進(jìn)深化考核工作回顧改進(jìn)同組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致合理分配和利用信息資源(信息、信息技術(shù)和信息生產(chǎn)者)，以節(jié)省信息系統(tǒng)的投資；通過制訂規(guī)劃，找出存在的問題，更正確地識(shí)別出為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)MIS系統(tǒng)必須完成的任務(wù)，促進(jìn)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。指導(dǎo)MIS系統(tǒng)開發(fā)，用規(guī)劃作為將來考核系統(tǒng)開發(fā)工作的標(biāo)準(zhǔn)。信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束及總體結(jié)構(gòu)。單位(企業(yè)、部門)的現(xiàn)狀。對(duì)影響規(guī)劃的信息技術(shù)發(fā)展的預(yù)測。業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀、存在的問題和不足以及流程在新技術(shù)條件下的重組。規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組 最高層管理者、

15、部門主要負(fù)責(zé)人必須參加。人員培訓(xùn) 強(qiáng)調(diào)IT技術(shù)與業(yè)務(wù)管理的融合。把規(guī)劃活動(dòng)當(dāng)成一個(gè)連續(xù)的過程，同時(shí)必須規(guī)定進(jìn)度。 不斷進(jìn)行“評(píng)價(jià)與控制”！初裝蔓延控制集成數(shù)據(jù)管理成熟預(yù)算費(fèi)用資源應(yīng)用方式計(jì)劃與控制組織領(lǐng)導(dǎo)模式用戶意識(shí)時(shí)間諾蘭階段模型的作用諾蘭階段模型的作用 諾蘭階段模型總結(jié)了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律，一個(gè)組織的信息系統(tǒng)在能夠轉(zhuǎn)入下階段前，必須首先經(jīng)過系統(tǒng)生長的前幾個(gè)階段。 一般認(rèn)為模型中的各階段都是不能跳越的。 無論在確定開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略，或者在制定管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的時(shí)候，都應(yīng)首先明確組織當(dāng)前處于哪一生長階段，進(jìn)而根據(jù)該階段特征來指導(dǎo)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。 潛在收益范圍企業(yè)轉(zhuǎn)變程度低高低

16、高局部開發(fā)與應(yīng)用局部開發(fā)與應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用集成企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用集成業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組基于基于Internet的信息網(wǎng)絡(luò)化的信息網(wǎng)絡(luò)化關(guān)注效率關(guān)注經(jīng)營能 力IS應(yīng)用層次基本要點(diǎn)企業(yè)價(jià)值變革影響局部開發(fā)運(yùn)用IT優(yōu)化重點(diǎn)增值的企業(yè)運(yùn)作提高效率 在一個(gè)職能部門內(nèi)內(nèi)部集成運(yùn)用IT能力創(chuàng)造無縫業(yè)務(wù)流程；反映技術(shù)集成性和組織相關(guān)性提高效率和效益僅在幾個(gè)職能部門之間流程重組將關(guān)鍵流程重組以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭力，而不是只對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行修補(bǔ)；運(yùn)用IT能力作為將來組織能力的使能器提高效率和效益，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營管理模式和組織的變革在企業(yè)范圍內(nèi)信息網(wǎng)絡(luò)化和合作伙伴聯(lián)系，通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)提供產(chǎn)品和服務(wù)；開發(fā)IT的學(xué)習(xí)能力以及合作

17、和控制能力初步形成網(wǎng)絡(luò)化組織跨組織變革信息系統(tǒng)應(yīng)用的四個(gè)層次比較1IS應(yīng)用層次主要優(yōu)勢(shì)潛在弱點(diǎn)管理上的挑戰(zhàn)局部開發(fā)相對(duì)簡單的IT開發(fā)；組織變化的阻力最小類似組織復(fù)制的可能性大如何確定與企業(yè)成功最密切的領(lǐng)域；如何從局部數(shù)據(jù)管理上升到信息管理，到知識(shí)管理內(nèi)部集成支持全面質(zhì)量管理；優(yōu)化組織流程以提高效率和改善提供客戶服務(wù)的能力相對(duì)于舍棄舊規(guī)則采用新規(guī)則的組織，采用傳統(tǒng)運(yùn)作規(guī)則進(jìn)行的改善只能發(fā)揮有限的作用關(guān)注流程上的集成和技術(shù)上的集成流程重組傳統(tǒng)流程阻礙組織為客戶提供高價(jià)值服務(wù)的能力；從過時(shí)的方式轉(zhuǎn)變到新的商業(yè)模式；有先行者優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)如果只被看做對(duì)歷史或目前流程的修改，可獲得的收益是有限的；流程重組可

18、能受到內(nèi)部的阻力明確流程重組的原則；處理好流程重組的管理與組織變革設(shè)計(jì)中的變化管理；處理好跨部門IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)化提高組織在更大范圍和領(lǐng)域內(nèi)的競爭能力；優(yōu)化組織關(guān)系，保持靈活快速的反應(yīng)能力，滿足個(gè)性化的用戶需求不同組織之間缺乏良好的合作方式可能造成不能提供差異化的競爭力；如果內(nèi)部的系統(tǒng)不完善將阻礙從外部學(xué)習(xí)的能力明確網(wǎng)絡(luò)信息化重構(gòu)的原則；將企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化重構(gòu)的重要性提高到戰(zhàn)略地位；合理調(diào)整績效衡量標(biāo)準(zhǔn)信息系統(tǒng)應(yīng)用的四個(gè)層次比較2案例分析：上海三菱電梯有限公司案例分析：上海三菱電梯有限公司層次一：局部開發(fā)與應(yīng)用層次一：局部開發(fā)與應(yīng)用!從96年開始，三菱公司花了一年多的時(shí)間整理和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)

19、據(jù)，1997年7月SAP/R3銷售模塊順利上線，其后，庫存、財(cái)務(wù)等模塊也陸續(xù)上線。同時(shí)，自1994年起，三菱公司逐年分期分批引進(jìn)了CAD/CAE/CAM系統(tǒng)，經(jīng)過七年多的應(yīng)用和開發(fā)，CAD覆蓋了公司內(nèi)的全部設(shè)計(jì)崗位。1998年公司引進(jìn)了Docs Open圖檔管理系統(tǒng)。在此過程中，自行開發(fā)了圖庫管理、計(jì)算機(jī)方法庫、任務(wù)管理、工作流程管理、檔案管理及與SAP R/3接口等模塊在內(nèi)的工程信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了原來以手工設(shè)計(jì)計(jì)算和工藝為主的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)方法轉(zhuǎn)變到以計(jì)算機(jī)為工具的現(xiàn)代設(shè)計(jì)方法。!三菱還從1999年開始進(jìn)行基于辦公自動(dòng)化的知識(shí)管理系統(tǒng)建設(shè)。該系統(tǒng)采用了LOTUS Domino(R5)的開發(fā)平臺(tái)，逐步

20、在該平臺(tái)上開發(fā)與實(shí)施了一套具有自身特點(diǎn)的系統(tǒng)。 無論是用于物料和財(cái)務(wù)管理的SAP模塊的應(yīng)用，還是用于產(chǎn)品及工藝設(shè)計(jì)的CAD/CAE/CAPP系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，從應(yīng)用上講，都是屬于用于不同部門的局部應(yīng)用，這些應(yīng)用對(duì)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程影響不大，是屬于在最小變動(dòng)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，開展標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)應(yīng)用。對(duì)三菱來講，這些應(yīng)用主要規(guī)范了公司的底層業(yè)務(wù)處理的流程，規(guī)范了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提高了物料處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等工作的業(yè)務(wù)處理時(shí)間，更重要的是為公司提供了一個(gè)很好的IT平臺(tái)，為公司進(jìn)一步提高效率和效益打下來基礎(chǔ)。!經(jīng)過局部信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，三菱公司已經(jīng)具備了比較好的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)公司后續(xù)的需求就具備更強(qiáng)的

21、實(shí)現(xiàn)能力了。1999年至2001年期間，三菱公司集成R/3系統(tǒng)不同的模塊功能，針對(duì)電梯行業(yè)的特殊性，自行開發(fā)了售前集中尋價(jià)、報(bào)價(jià)系統(tǒng)和產(chǎn)品配置系統(tǒng)，提高報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性、規(guī)范性和透明度，減少了市場的混亂性，同時(shí)也縮短了售前對(duì)顧客的響應(yīng)時(shí)間；售中階段開發(fā)了合同的跟蹤管理，降低了生產(chǎn)與配送過程中的出錯(cuò)率；售后服務(wù)增加了客戶投訴處理系統(tǒng)等等應(yīng)用性非常強(qiáng)的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)全面支持了公司訂單獲取和完成流程，實(shí)現(xiàn)了流程的內(nèi)部集成，加強(qiáng)了三菱公司市場和客戶服務(wù)的能力與效率，使客戶的滿意度大大提高，給公司帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。 !三菱電梯公司在這個(gè)層次的應(yīng)用主要是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用的集成。這種集成體現(xiàn)在兩個(gè)層次上，首先是技

22、術(shù)集成，特別是數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)的互連，其次，是基于業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用互連。對(duì)企業(yè)來講，技術(shù)互連不是難題，真正的難題是企業(yè)流程的應(yīng)用互連。 !隨著企業(yè)的發(fā)展，在IT應(yīng)用的基礎(chǔ)上重新改造業(yè)務(wù)流程已經(jīng)迫在眉睫了。1999年初，三菱及時(shí)地提出要針對(duì)公司的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。從1999年下半年起，首先對(duì)發(fā)貨流程進(jìn)行改造，運(yùn)用SAPR/3系統(tǒng)，在確保收到貨款的前提下，實(shí)行一個(gè)合同管理部對(duì)用戶接觸，從多點(diǎn)接觸改為單點(diǎn)接觸，減少了因?yàn)椴块T間的協(xié)調(diào)而消耗的時(shí)間，更加確保發(fā)貨的準(zhǔn)確性和可靠性。!公司在積累一定的流程改造經(jīng)驗(yàn)后，又確定了六大方面的業(yè)務(wù)流程改造，一是以信用管理為核心，進(jìn)行產(chǎn)品銷售、安裝、維修保養(yǎng)的業(yè)務(wù)流程

23、重組；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)制造、物資采購業(yè)務(wù)流程重組；三是以技術(shù)創(chuàng)新為核心，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)管理的業(yè)務(wù)流程重組；四是以用戶滿意為核心，建立售后服務(wù)保障體系；五是以人力資源開發(fā)為核心，建立員工綜合素質(zhì)培訓(xùn)體系；六是以經(jīng)營效益管理和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，深化財(cái)務(wù)管理。 !到現(xiàn)在為止，三菱的業(yè)務(wù)流程重組還是一個(gè)“正在進(jìn)行時(shí)”，但是部分項(xiàng)目重組的成功為公司下一步更好地利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)管理的網(wǎng)絡(luò)化打下了基礎(chǔ)。 !隨著Internet的發(fā)展和應(yīng)用，越來越多的用戶需要得到更好的服務(wù)，包括企業(yè)響應(yīng)速度要更快，訂單自我跟蹤和付款帳戶的自我檢查和跟蹤，希望公司提供更多的產(chǎn)品選擇和

24、全面的解決方案等。為了滿足客戶需求的變化，企業(yè)必須和供應(yīng)商、客戶和合作伙伴建立更加密切的關(guān)系。為此，在新世紀(jì)中，在繼續(xù)推廣實(shí)施ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，公司已再次投入四十多萬美金，購買了SAP公司在CRM、SCM、電子商務(wù)的產(chǎn)品，將逐步采用mySAP.com電子商務(wù)解決方案。通過Internet來實(shí)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化。在供應(yīng)鏈管理方面，三菱已經(jīng)在著手與分布在上海、無錫、寧波的控股聯(lián)營的供應(yīng)商企業(yè)加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系，并對(duì)其進(jìn)行了ERP的培訓(xùn)和教育，擬在不久的將來以租賃的方式提供其使用SAP/R3，通過提高供應(yīng)商的信息化水平為將來實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的管理做好準(zhǔn)備工作。在客戶關(guān)系管理方面，三菱將利用已有的呼叫中心

25、（Call Center）與MAK系統(tǒng)的集成作為數(shù)據(jù)采集器，為CRM提供數(shù)據(jù)和分析依據(jù)，并為提升產(chǎn)品交付價(jià)值、提高客戶滿意度和忠誠度打下基礎(chǔ)。CASE: 上海三菱電梯有限公司信息化效益基于商品化軟件的局部開發(fā)與應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用集成業(yè)務(wù)流程重組（BPR）基于Internet的網(wǎng)絡(luò)信息化時(shí)間關(guān)注經(jīng)營能力關(guān)注效率現(xiàn)在信息化層次信息化層次確定規(guī)劃性質(zhì)收集相關(guān)信息進(jìn)行戰(zhàn)略分析定義約束條件明確戰(zhàn)略目標(biāo)提出未來框圖選擇開發(fā)方案提出實(shí)施進(jìn)度通過戰(zhàn)略規(guī)劃組織計(jì)劃引出法戰(zhàn)略柵格表 法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法關(guān)鍵成功因素法戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法成本/效益比較法1970年，哈佛大學(xué)教授William Zani 在信息系統(tǒng)模型中使用了

26、關(guān)鍵成功變量，這些變量是確定信息系統(tǒng)成敗的因素。在1980年，麻省理工學(xué)院教授John Rockart 把關(guān)鍵成功因素提升成為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法?；舅枷牖舅枷?在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即關(guān)鍵成功因素）。通過對(duì)關(guān)鍵成功因素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。關(guān)鍵成功因素（CSF）是指在規(guī)劃期內(nèi)影響企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性任務(wù)。其特點(diǎn)：CSF是少量的、易于識(shí)別的、可操作的目標(biāo)；CSF可確保企業(yè)的成功；CSF可用于決定組織的信息需求。規(guī)劃步驟規(guī)劃步驟 國國際際一一流流大大學(xué)學(xué)教學(xué)成果教學(xué)成果學(xué)術(shù)水平學(xué)術(shù)

27、水平改善教學(xué)環(huán)境改善教學(xué)環(huán)境提高課程水平提高課程水平提高教學(xué)質(zhì)量提高教學(xué)質(zhì)量增強(qiáng)科研力量增強(qiáng)科研力量更多科研成果更多科研成果. . . . . . .組織目標(biāo)組織目標(biāo)目標(biāo)識(shí)別目標(biāo)識(shí)別關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素性能指標(biāo)性能指標(biāo)示例1國國際際一一流流大大學(xué)學(xué)教學(xué)成果教學(xué)成果學(xué)術(shù)水平學(xué)術(shù)水平教學(xué)質(zhì)量教學(xué)質(zhì)量課程水平課程水平教學(xué)環(huán)境教學(xué)環(huán)境科研力量科研力量科研成果科研成果示例1提高產(chǎn)品競爭力降低成本減員降低材料價(jià)格提高質(zhì)量檢驗(yàn)加工質(zhì)量市場服務(wù)改善售后服務(wù)疏通市場渠道示例2公公 司司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷提高不斷提高管理水平管理水平建立一支具備某建立一支具備某文化的高素質(zhì)人文化的高素質(zhì)人才隊(duì)伍才隊(duì)伍以客戶價(jià)

28、值觀為導(dǎo)以客戶價(jià)值觀為導(dǎo)向，保持技術(shù)的持向，保持技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先，縮短產(chǎn)品續(xù)領(lǐng)先，縮短產(chǎn)品開發(fā)和上市時(shí)間開發(fā)和上市時(shí)間強(qiáng)化客戶服務(wù)，強(qiáng)化客戶服務(wù)，提高顧客滿意提高顧客滿意度度擴(kuò)大市場占有擴(kuò)大市場占有率，追求規(guī)模率，追求規(guī)模效益效益深圳某通訊設(shè)備公司深圳某通訊設(shè)備公司訂單獲取訂單獲取與與完成流程完成流程財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)管理流程管理流程人力資源人力資源管理流程管理流程售后服售后服務(wù)流程務(wù)流程生生 產(chǎn)產(chǎn)物料流程物料流程新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)流程示例3 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法是由IBM公司提出的根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化方法。 BSP方法的基本思路：基本思想 基本原則必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 應(yīng)當(dāng)表達(dá)出企業(yè)

29、各個(gè)管理層次的需求 應(yīng)該向整個(gè)企業(yè)提供一致信息 應(yīng)該經(jīng)得起組織機(jī)構(gòu)和管理體制變化 先“自上而下”識(shí)別和分析企業(yè)過程，再“自下而上”設(shè)計(jì) 任任 務(wù)務(wù) 下下 達(dá)達(dá)準(zhǔn)準(zhǔn) 備備 工工 作作召開動(dòng)員會(huì)、調(diào)研召開動(dòng)員會(huì)、調(diào)研定定 義義 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 過過 程程定定 義義 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 類類分析企業(yè)系統(tǒng)關(guān)系分析企業(yè)系統(tǒng)關(guān)系確定經(jīng)理的想法確定經(jīng)理的想法評(píng)價(jià)企業(yè)問題和效益評(píng)價(jià)企業(yè)問題和效益開發(fā)建議書及行動(dòng)計(jì)劃開發(fā)建議書及行動(dòng)計(jì)劃評(píng)價(jià)企業(yè)問題和效益評(píng)價(jià)企業(yè)問題和效益BSP方法的核心方法的核心業(yè)務(wù)過程是指在企業(yè)資源管理中所需業(yè)務(wù)過程是指在企業(yè)資源管理中所需要的、邏輯上相關(guān)的一組決策和活動(dòng)。要的、邏輯上相關(guān)的一組決策和活

30、動(dòng)。是確定信息總體結(jié)構(gòu)、分析線性系統(tǒng)、是確定信息總體結(jié)構(gòu)、分析線性系統(tǒng)、識(shí)別數(shù)據(jù)類以及其他研究項(xiàng)目的基礎(chǔ)。識(shí)別數(shù)據(jù)類以及其他研究項(xiàng)目的基礎(chǔ)。劃分子系統(tǒng)，可以劃分子系統(tǒng)，可以用用U/C圖圖評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)管理評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)管理定義信息結(jié)構(gòu)定義信息結(jié)構(gòu)定義結(jié)構(gòu)優(yōu)先序定義結(jié)構(gòu)優(yōu)先序BSP詳細(xì)步驟成立信息規(guī)劃小組。組長由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。組員:專職系統(tǒng)分析師、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員、以及MIS業(yè)內(nèi)資深專家作顧問。具體工作：要明確：“做什么”，“為什么做”，“如何做”，以及希望達(dá)到的目標(biāo)。 動(dòng)員會(huì)要說清工作的期望和期望輸出。簡介企業(yè)的現(xiàn)狀，包括政治上、經(jīng)濟(jì)上、管理上敏感的問題，還應(yīng)介紹企業(yè)的決策過程、組織功能、關(guān)

31、鍵人物、用戶的期望、用戶對(duì)現(xiàn)有信息系統(tǒng)的看法等。由信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)人介紹信息人員對(duì)于企業(yè)的看法，同時(shí)應(yīng)介紹現(xiàn)有信息系統(tǒng)存在的問題。通過介紹讓大家對(duì)企業(yè)和對(duì)信息支持的要求有個(gè)全面的了解。調(diào)研相關(guān)已研制成功的系統(tǒng)，以求借鑒和啟發(fā)。三類主要來源：識(shí)別業(yè)務(wù)過程的戰(zhàn)略規(guī)劃管理控制經(jīng)濟(jì)預(yù)測組織計(jì)劃政策開發(fā)放棄/追求分析 預(yù)測管理目標(biāo)開發(fā)產(chǎn)品線模型市場/產(chǎn)品預(yù)測工作資金計(jì)劃雇員水平計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃預(yù) 測測量與評(píng)價(jià)從計(jì)劃與控制方面識(shí)別戰(zhàn)略規(guī)劃與管理控制的過程需 求獲 得服 務(wù)退 出市場計(jì)劃市場研究預(yù) 測定 價(jià)材料需求能力計(jì)劃工程設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品說明工程記錄生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)運(yùn)行購 買庫存控制接 受質(zhì)量控制包裝儲(chǔ)存銷 售訂貨服務(wù)

32、運(yùn) 輸運(yùn)輸管理從產(chǎn)品與服務(wù)方面識(shí)別企業(yè)過程資源生命周期需求獲得服務(wù)退出資金財(cái)務(wù)計(jì)劃成本控制資金獲得接收公文管理銀行帳會(huì)計(jì)總帳會(huì)計(jì)支付人事人事計(jì)劃工資管理招聘轉(zhuǎn)業(yè)補(bǔ)充和收益職業(yè)發(fā)展終止合同退休材料需求生產(chǎn)采購接收庫存控制訂貨控制運(yùn)輸設(shè)備主設(shè)備計(jì)劃設(shè)備購買建設(shè)管理機(jī)器維修家具、附屬物設(shè)備報(bào)損支持資源識(shí)別業(yè)務(wù)過程 定義業(yè)務(wù)過程的方法 識(shí)別企業(yè)數(shù)據(jù)的方法有兩種：一種是企業(yè)實(shí)體法一種是企業(yè)過程法：首先找到企業(yè)實(shí)體，根據(jù)實(shí)體發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)。企業(yè)的實(shí)體有顧客、產(chǎn)品、材料以及人員等客觀存在的東西。 企業(yè)實(shí)體數(shù)據(jù)類產(chǎn)品顧客設(shè)備材料賣主現(xiàn)金人員計(jì)劃/模型產(chǎn)品計(jì)劃銷售領(lǐng)域市場計(jì)劃能力計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃材料需求生產(chǎn)調(diào)度 預(yù)算人員

33、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)/匯總產(chǎn)品需求銷售歷史 運(yùn)行設(shè)備利用開列需求賣主行為財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)率盈利歷史 庫存 產(chǎn)品 成本 零件 顧客 設(shè)備機(jī)器負(fù)荷原材料 成本材料單 賣主 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總帳雇用工資 技術(shù) 業(yè)務(wù) 訂貨 運(yùn)輸 采購 訂貨 材料 接收 接收 支付實(shí)體有顧客、產(chǎn)品、材料以及人員等客觀存在的東西。企業(yè)實(shí)體法企業(yè)過程法 它利用以前識(shí)別的企業(yè)過程，分析每一個(gè)過程利用什么數(shù)據(jù)，產(chǎn)生什么數(shù)據(jù)，或者說每一過程的輸入和輸出數(shù)據(jù)是什么。子系統(tǒng)按職能模塊按邏輯劃分系統(tǒng)性自頂向下分解層次性系統(tǒng)性自頂向下分解層次性 功能/數(shù)據(jù)分析法 U(Use)/C(Create)是在業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)流程及數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，為了整體地考慮新系統(tǒng)的功

34、能子系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資源的合理分布而進(jìn)行的系統(tǒng)化的分析。 U/C圖根據(jù)信息的產(chǎn)生和使用來劃分子系統(tǒng)，盡量把信息產(chǎn)生的企業(yè)過程和使用的企業(yè)過程劃分在一個(gè)子系統(tǒng)中，從而減少了子系統(tǒng)之間的信息交換。 功能數(shù)據(jù)圖 UC 矩陣的建立矩陣的建立UC 矩陣的主要功能！矩陣的主要功能！劃分子系統(tǒng)！劃分子系統(tǒng)?。?）通過）通過UC 矩陣的正確性檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)前段矩陣的正確性檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)前段 分析和調(diào)查工作的疏漏和錯(cuò)誤；分析和調(diào)查工作的疏漏和錯(cuò)誤；（2）通過）通過UC 矩陣的正確性檢驗(yàn)，分析數(shù)據(jù)的矩陣的正確性檢驗(yàn)，分析數(shù)據(jù)的 正確性和完整性；正確性和完整性；（3）通過對(duì)）通過對(duì)UC 矩陣的求解過程最終得到子系統(tǒng)矩陣的

35、求解過程最終得到子系統(tǒng) 的劃分；的劃分；（4）通過對(duì)子系統(tǒng)之間的聯(lián)系（）通過對(duì)子系統(tǒng)之間的聯(lián)系（“U”）可以確定子）可以確定子 系統(tǒng)之間的共享數(shù)據(jù)。系統(tǒng)之間的共享數(shù)據(jù)。正確性檢驗(yàn)（1）完備性（）完備性（completeness）檢驗(yàn)：）檢驗(yàn)：數(shù)據(jù)項(xiàng)必須數(shù)據(jù)項(xiàng)必須有一個(gè)產(chǎn)生者（有一個(gè)產(chǎn)生者（C）和至少一個(gè)使用者）和至少一個(gè)使用者(U），功能），功能則必須有產(chǎn)生或使用（則必須有產(chǎn)生或使用（U或或C）發(fā)生。）發(fā)生。（2）一致性（）一致性（uniformity）檢驗(yàn)：）檢驗(yàn)：指對(duì)具體的數(shù)指對(duì)具體的數(shù)據(jù)項(xiàng)必須有且僅有一個(gè)產(chǎn)生者（據(jù)項(xiàng)必須有且僅有一個(gè)產(chǎn)生者（C）。）。（3）無冗余性（）無冗余性（non-v

36、erbosity）檢驗(yàn)：）檢驗(yàn)：指指 UC矩陣中不允許有空行和空列。矩陣中不允許有空行和空列。正確性檢驗(yàn)UC 矩陣的求解 1.UC 矩陣的求解過程就是對(duì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)劃分的過程。它是基于子系統(tǒng)劃分為相互相對(duì)獨(dú)立且內(nèi)部凝聚性高這一原則之上的一種聚類操作。 2.UC 矩陣的求解過程常通過表上作業(yè)法來完成。其具體操作方法是：調(diào)整表中的行變量或列變量，使得“C”元素盡量地朝對(duì)角線靠近，然后再以“C”元素為標(biāo)準(zhǔn)，劃分子系統(tǒng)。表上移動(dòng)作業(yè)過程表上移動(dòng)作業(yè)過程數(shù) 據(jù) 類功 能計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品零件規(guī)格材料表材料庫存成品庫存任務(wù)單設(shè)備負(fù)荷物資供應(yīng)工藝流程客戶銷售區(qū)域訂貨成本職工經(jīng) 營 計(jì) 劃CUUU財(cái) 務(wù) 規(guī) 劃UCUU資 產(chǎn) 規(guī) 模U產(chǎn) 品 預(yù) 測UUU產(chǎn) 品 設(shè) 計(jì) 開 發(fā)UCCCU產(chǎn) 品 工 藝UUUU庫 存 控 制CCUU調(diào) 度UUCUU生 產(chǎn) 能 力 計(jì) 劃CUU材 料 需 求UUUC操 作 順 序UUUC銷 售 管 理UUUCUU市 場 分 析UUUCU訂 貨 服 務(wù)UUUUC發(fā) 運(yùn)UUUUU財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì)UUUUUUU成 本 會(huì) 計(jì)UUUUC用 人 計(jì) 劃C業(yè) 績 考 評(píng)U系統(tǒng)功能劃分與數(shù)