1、案例九：柯達（電子）重組流程一、柯達（電子）重組流程的過程 柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產，現有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統的以職能為取向的組織結構模式。如圖1所示。 圖一：柯達電子（上海）有限公司流程重組前的組織結構圖在這個組織結構中，整個公司生產運作由執行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產

2、品的生產流程如圖2所示。圖二： 柯達電子（上海）有限公司流程重組前的產品生產流程圖在原有的組織結構中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環節分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執行經理負責，執行經理再對總經理負責。各部門之間的矛盾由執行經理來協調，整個流程出現了問題同樣由執行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作

3、反倒落到了執行經理人員的身上，也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經理無關，卻成了執行經理的事務。 1997年3月，盛行于美國的流程重組（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產流程進行重組。由于公司規模本身不大，業務單一，而擬重組的生產流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織重組小組，也無須流程分析、創意設計等，基本上是借鑒他人現成的模式。其重組過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變為以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變為流程小組負責人或稱產品經理

4、，不能勝任者則另作安排。該公司經過重組后的組織結構如圖3所示。 圖三：柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結構圖 經重組后，其生產流程并沒有什么大的變化，只是以前由執行經理負責的顧客滿意度的問題，交由各產品經理負責。新的流程圖如圖4所示。圖四： 柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產品生產流程圖 重組后，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理與APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中

5、十分顯赫。二、重組流程給柯達（電子）帶來的變化經過重組流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產品質量、生產效率，還是企業形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，重組流程的后果的直接承擔者部門經理，從他們自身的變化上更能看出重組流程的本質所在。經過重組，原職能經理變為流程經理或稱產品經理，他們對此有著深切的體會。主要表現在： （1）責任擴大，工作強度提高。重組流程前，各部門經理工作性質不同，工作內容單調、忙閑不一，人浮于事的現象比比皆是，重組流程后，各產品經理的責任范圍擴大了幾倍，各產品經理不僅要協調不同工種的工作人員，而且要對整個產品生產流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內容

6、也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在重組流程前，各部門經理加班加點的現象并不多見；重組后，各產品經理早出晚歸則司空見慣。 （2）權力的擴大。重組流程前，各部門經理都只對執行經理負責，完成執行經理下達的工作任務和計劃，決策權有限。而重組流程后，除了某些特殊情況外，各種有關問題的處理基本上由產品經理來決策。由此，他們的自主決策權迅速增加。 （3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。重組前，各部門經理僅對整個生產流程的某一環節負責，由于眼睛只是向內，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經常發生。尤其當產品出現問題時，各部門經理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到執行經理那里打小報告。因

7、此，執行經理也就整日忙于調和各部門經理之間的矛盾。重組后，原來需要外部配合的活動“內部化”了。各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執行經理也可從日常的協調工作中解放出來，集中精力于戰略性和全局性的工作。 (4)工作效率提高。在原來職能部門經理各司其職的情況下，當生產的某一環節出現問題時，由于缺乏對整個流程的系統思考，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。重組后，各產品生產線上一旦出現問題，其產品經理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現象，因此，生產的效率大大提高。 （

8、5）顧客成為第一服務對象。在重組流程前的組織架構里，各部門經理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產品流程不關心；一心只想取悅于執行經理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。重組流程后，各產品經理的工作業績不再由執行經理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產品經理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。 （6）統籌、協調力度提高。重組流程前，各部門經理管理的對象是工作性質相同的各專業人員，其溝通簡單，協調容易，整個產品的統籌與協調由執行經理承擔。重組后，各產品經理統籌安排整個產品生產的各環節，促進各不同專業人員共

9、同工作，因而其統籌協調的難度增加了。各產品經理也不能再滿足于自己的專業知識，而要通曉相關的各方面知識。 總之，重組流程在柯達電子上海）有限公司中，并不是體現在對生產流程的再設計，而是打破組織的藩籬，將生產流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發生多大變化，但職能經理，或者說產品經理們的工作性質與工作內容卻發生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環節的監督者與協調者，他們的活動本身并不為顧客創造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。再造流程給他們帶來的影響及其個中滋味，原工程部經理、現為APS經理講到：“重組流

10、程前，我們是傳聲筒，充其量是執行經理的'手'和'腳'的功能，執行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個執行經理。重組流程使執行經理分身有術。”更值得一提的是，雖然這些經理們經過重組流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。三、柯達電子（電子）流程局部重組的分析通過柯達電子（上海）有限公司對其生產流程的重組，我們可以看出，局部流程重組有以下幾個特點： （1）重組的

11、范圍窄。若按組織結構分，柯達電子（上海）有限公司可分生產、財務、人事及研究與發展四大部分。重組實施的范圍只是生產這一部分，范圍相當狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產這一部分的變化。 （2）牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產有關的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。事實上，該公司重組流程過程中，還不是重組所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到重組的變化，其工作性質、工作內容等與以前基本上是相同的。這里重組的重點，是流程各環節的協調者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在重組以前，他們服務于流程的運作，但受制于各職能部門的管

12、理。重組流程，他們的“身”與“心”達到和諧的統一。 （3）重組流程的方式簡單。重組流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術的強大威力，來對流程進行重新設計。但在柯達公司的重組流程過程中，我們看不到采用了什么復雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執行者充分授權。這種方式只是關鍵點突破方式中的一種，即活動承擔者的突破。可以說，簡單得不能再簡單了。當然，局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據一些流程中人的反映，他們現在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱。可見，系統重組是必然的。（4）實施阻力小。由于重組流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分配的過程，因此，重組流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。從柯達公司的重組流程的過程來看，受重組直接影響的既得利益者是原職能部門的經理們。重組流程前，他們工作輕松，責任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執行經理去解決，顧客滿意與否并不關他們的事；重組流程后，他們要對流程負整個責任，各工種的協調成了他們的分內之事，并且他們業績的直接衡量標準就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標準變了，但獎勵的標