1、 . 5 / 6企業為了適應新的競爭環境，如何處理整合部資源與外部資源是企業實現競爭力的關鍵之一，這也就是企業與業務伙伴形成戰略外包關系的根源。供應鏈戰略合作關系的形成，是為了降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度以與業績的改善和提高。顯然，供應鏈企業間的戰略合作關系的建立是為了保證供應鏈的整體競爭力。    一、核心競爭力以與業務外包供應鏈企業間戰略合作關系的基點所謂核心競爭力，我們可以定義為企業借

2、以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。例如，本田公司的引擎設計與制造能力，聯邦航空公司的追蹤與控制全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業與相關行業的競爭立于不敗之地。企業資源包括部資源和外部資源兩個方面。組織外部資源存在于外部環境時，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性和稀缺性的特點，不同企業在獲得稀缺性上的機會是不均等的，但在“誰可以獲取這些資源”的權利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，導致在資源獲取和利用決策上的不平等性。因此，決定稀缺資源獲取和利用上的“異質性”，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業外部資

3、源決策的前提是組織部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當外部資源和部資源相互作用之后，整合“部資源-外部資源”才具有了企業特征。所以，如何根據部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是企業核心競爭力的在反映，而這一決策的前提仍然是企業知識和能力的積累。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何處理整合部資源與外部資源是企業實現競爭力的關鍵之一，這也就是企業與業務伙伴形成戰略外包關系的根源。    戰略合作的企業體現了企業外資源的集成與優化利用，也加強了業務外包（Outsourcing）策略的利用。傳統“縱向一體化”的管理模式已經不能適

4、應目前技術更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環境，現代企業應更注重于高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統的“縱向一體化”控制和完成所有業務的做法相比，實行業務外包的企業更強調集中企業資源于經過仔細挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些重要的但不是核心的業務職能外包給世界圍的“專家”企業，并與這些企業保持緊密合作的關系。這些企業就可以把自己企業的整個運作提高到世界級(World class)水平，與此同時，還往往可以省去一些巨額投資。最重要的是，實行業務外包的公司出現財務麻煩的可能性僅為沒有實行業務外

5、包公司的三分之一。把多家公司的優秀人才集中起來為我所有的概念正是業務外包的核心，其結果是使現代商業機構發生了根本的變化。企業向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相聯，形成一個關系網絡（即供應鏈）。企業運作與管理也由“控制導向”轉為“關系導向”。    在全球市場競爭環境下，企業成功與否不再由“縱向一體化”的程度高低來衡量，而是由企業積聚和使用的知識為產品或服務增值的程度來衡量。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。據美國財富雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包

6、，鄧百氏公司的1998年全球業務外包研究報告表明，全球年營業額在5000萬美元以上公司在1998年業務外包的開支上升27%，比1997年業務外包的總開支將增至近2350億美元。    迄今為止，全球的所有業務外包活動，約有60%集中在美國。1998年，該地區的業務外包開支增加21%，即增加250億美元，達到1410億美元，而上年的增長率卻只有15%。與此同時，歐洲的業務外包活動也在增加，其中最活躍的是英國、法國、意大利和德國。事實上，歐洲這方面的開支的增長速度比美國還要快，增長率為34%。到1999年初，歐洲的業務外包開支已經超過920億美元。 

7、;   二、戰略合作關系下的供應鏈擴展企業模型擴展企業的概念是隨著全球化市場、客戶化生產、環境保護產品與工藝而產生的。全球市場競爭的日益激烈，以與客戶化生產都增加了企業生產有競爭力的產品在全球圍競爭的壓力。同時，產品與工藝的環境保護需求迫使企業在生產過程中考慮產品的整個壽命周期中可能出現的問題，以確保產品出廠后是安全的。這些壓力使得企業必須考慮更廣泛的問題，考慮如何借鑒外部資源釋放集中在企業上的壓力，這一結果產生了基于供應鏈管理環境的擴展企業，也可以說是供應鏈企業戰略合作伙伴關系的一種具體表現。    在戰略合作關系和業務外

8、包思想的指導下，基于供應鏈環境的產品制造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大縮短，而且顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件，使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強。企業集成從原來的中低層次的部業務流程重組上升到企業間的協作，這是一種更高級別的企業集成模式。新的競爭方式將改變企業的組織結構、管理機制、企業文化，擴展企業模型是在供應鏈戰略伙伴關系和業務外包的基礎上產生的一種新的組織結構形式。擴展企業的出現使企業之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。擴展企業的概念同時也是在現代信息技術和通信技術的廣泛應用的基礎上提出的。IT在供應鏈企業中的廣泛應用以與企業間電子商務的發展是擴

9、展企業的特征之一。    圖2是擴展企業模型。從圖2中可以看出，它強調在企業與企業之間的合作設計與產品模式、用戶驅動的設計、供應鏈管理與用戶定單執行與控制等四個方面的職能。而EDI、先進計算機網絡等技術使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業的概念從而得以提出和發展。一定程度上而言，擴展企業是基于制造企業在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸等職能之間在企業與企業之間集成的要求而產生的，這不僅使得企業與企業之間的職能能夠跨越企業的界限得以集成，從而發揮更大的資源配置優勢，同時也使得企業之間的文化、工作經驗得到交流，信息和數據得以暢通。如果一個企業與擴展企業

10、建立了按擴展企業模式運作的合作協議，雖然企業受到合同有關條款的約束，但并不影響他與不在此供應鏈中的其他企業之間的合作。如圖3中的博世公司，它生產小汽車的汽油輸入系統，它同時為奔馳和奧地提供該系統，并與兩個公司的信息系統保持緊密聯系。它同時是兩個擴展企業的一個子部分，按照分別協議的設計要求、規定的數量和協議的生產計劃進行生產供應。同時相互的協議促進博世不斷改進產品設計，并且保證在信息交流中不發生奔馳與奧地之間的信息沖突。三、促進戰略合作關系發展的主要因素1、強調長遠的共同利益    在強調長遠共同利益的基礎上，雙方的合作是穩定的，對于強調長遠利益的企業也愿

11、意選擇合作，企業間更愿意合作，而不是競爭。    2、改變收益結構    收益結構的變化能改變參與方之間的相互作用，從而改變博弈的地位情況。如果收益結構變化，就可能從不穩定合作轉變為穩定合作，從非合作博弈變為合作博弈。    3、戰略合作的準則和技能    必須建立一定的合作準則和技能，在合作中采用一定的策略，實現節點企業的自我控制，增強戰略合作的穩定性。    4、供應鏈整體戰略決策的公平性&#

12、160;   在知識經濟時代，供應鏈所面臨的核心挑戰是隨著供應鏈形成和實施其戰略決策而獲得節點企業積極的和自愿的合作。當節點企業認為供應鏈整體戰略決策公平時，他們在信任和承諾態度的基礎上顯示出高度的自愿合作。四、處理好供應鏈企業合作關系的若干問題供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎。供應鏈上的企業甚至可以了解到另一個合作企業的生產作業計劃，由此可見供應鏈中的企業相互間是相當信任和合作的。缺乏這種信任和強烈的合作愿望，供應鏈的有序運作是不可能。但是，供應鏈不可能永遠是一團和氣。供應鏈中的企業都是獨立的利益個體，雖然相互間存在戰略伙伴關系而

13、卻同時存在自身的利益，而這些企業加入供應鏈的最根本的想法也就是為了獲得更多的利益。由于存在利益的分配問題，不免存在著異議、矛盾、甚至沖突。要保證供應鏈良好的信任和合作，就必須意識到這些問題的客觀存在和找到相應的解決辦法。    目前供應鏈中企業間的連接手段主要是合同，并由核心企業充當事實上鏈管中心。這種運作方式雖然表現很好，但是在實際運作中仍然存在許多問題。首先是在法律上存在許多問題使得供應鏈的信任和合作缺乏有力的保障，其次是由于對信任和合作沒有良好的保障不免損失了供應鏈的功效。具體地講，供應鏈企業間合作關系中存在以下幾個方面的問題。 

14、0;  1）合同問題    供應鏈企業間的合同有兩種：一種為長期合同，即原則性合同，確立兩企業間的長期合作；另一種是短期合同，如訂貨合同，這種合同幾乎每天都會發生。這兩類合同從根本上規了供應鏈企業間的行為。但是，由于這兩類合同仍然存在一些設計上的缺陷，所以有時會讓合作雙方都對對方不滿，而同時雙方又都感到很委屈。這是需要進一步研究解決的問題。    2）知識產權問題    由于供應鏈和知識產權各自的特點，知識產權問題是供應鏈中所涉與的一個重要法律問題。供應鏈

15、中的知識產權包括商標權的使用、專利權的使用、專屬知識產權等。    在供應鏈上，當一項專利被分解成產品在幾個企業之間生產時，如何保護專利所有人的利益？因為一個企業使用某專利的一部分進行生產的產品不僅僅只提供給一家企業，而是也同時提供給許多家企業。這種利用某部分專利的專利使用費如何分擔總的專利使用費？如果不考慮以上這種情況，單純的一個生產流的幾個共同使用某專利的企業也存在如何分割專利使用費問題？除了專利使用費問題外，一些企業也存在沒有申報專利的核心技術（如可口可樂的配方至今沒有申請專利）在供應鏈中使用問題。在這種情況下，核心技術需要嚴格。在保護時，如何作到

16、信息充分共享而不致損害合作關系、降低供應鏈的功效？    商標共用現象在供應鏈中普遍存在。產品到用戶手中時只會有一個商標品牌。這個品牌在名義上屬于整個供應鏈，需要所有參與生產該產品的企業共同去維護。這樣就有誰真正承擔商標的保證？如何承擔？當外侵出現時，對商標的保護比較容易一致對外；當出現擾時如何控制？特別在保護策略不同時、如果商標具體屬于某個企業時，如何去要求其他企業共同維護這一資源？    在如今的電子產品、軟件產品中，企業往往擁有自己的專屬知識產權。專屬知識產權在這些企業中相當于核心能力。但是由于要和其他企業實

17、現信息共享，專屬知識產權必須在供應鏈企業間公開，特別在電子產品、軟件產品在制造與開發中，如何保護？如果企業間不了解信息、共享不充分將有損合作，降低供應鏈的功效。3）利益協調問題    供應鏈上合作企業之間的產品傳遞時必須有一個合理的價格。目前商品定價有兩種原則：一是成本價，即以成本為基礎制訂價格；二是市場價，即依市場競爭結果而形成價格。供應鏈從根本上說也是一個市場，供應鏈上產品傳遞價格理應以市場價為準。但供應鏈上產品成本構成清晰，交易雙方相互間極為了解，隱藏成本價也常常被使用。然而，成本定價對一些優勢企業是極為不利的，特別掌握了某些稀缺資源（核心技術）的

18、企業，想獲得一些超額利潤很可能不被供應鏈認可。    供應鏈定價反映共同利潤在企業間的合理分配。在供應鏈環境下，各個企業在戰略上是相互合作關系，但是各個企業的利益不能被忽視。供應鏈獲得一個總的利潤需要在供應鏈中各個企業間進行合理的分配，這種合理的分配主要體現在價格上。產品傳遞價格的高低實質反應企業分配利潤的多少，這個原則是什么？    在供應鏈上，有時會出現以下兩種情況：1）為了積極配合，一個企業總是為另一個企業提供無償服務，總是付出而得不到任何回報；2）因供應鏈優化的需要使得某些企業承擔額外支出，而另一些企業得到

19、額外收益。例如物流優化時將本應放在B倉庫的產品放在A倉庫較為有利，這種優化的結果使B節省了庫存費用而A卻額外支出。如果實際情況只是如此簡單的話，將B節省的補給A即可解決問題。事實上發生的情況比這個要復雜得多，首先一般涉與多個企業，其次支出與收益的對象、數量均不易辨別。這兩種情況實質反映供應鏈在運行過程中出現利益需要進一步協調的問題。    在涉與相互間利益協調問題時，相互間利益如何界分？由誰或何機構去界分？雖然法律是社會規，是法庭的武器，但法律不總是被歡迎。例如，對于足球聯賽中出現的糾紛，足協就明確要求先在足協了結，而且盡可能在足協了結，不去法庭。事實上

20、，也有一些問題確實不在法律調解圍。供應鏈調解利益時是否需要其他類似足協的機構？    4）供應鏈自身的定位問題    供應鏈在認識上是作為一種生產組織模式，或者是一種管理方式，但在運作時卻表現出很多的如同一個企業的實體特性，比如作為一個整體與其他供應鏈競爭、有統一的計劃、與外界的邊界等。筆者曾經撰文將供應鏈歸結為經濟實體。這一思想在許多文獻中表露出來，但沒有形成廣泛的共識，因此接受它還有待時日。但不管怎么說，供應鏈作為一個許多企業的集合體或聯盟是公認的。    我們知道，關于企業的法律非常的多，主要有國有企業法、集體企業法、公司法、獨資企業法和合伙企業法等。那么，一樣地，供應鏈也需要得到法律的承認、需要法律來規，即供應鏈的法律定位問題。    在一個法治社會，任何活動沒有法律的規是不可想象的。但是到如今仍然沒有關于供應鏈的法律。在解決供應鏈的問題時更多的是借用關于企業的法律，或是將企業法延伸至供應鏈層次。但是這種做法畢竟有許多它的局限性。