1、第第 章章決決 策策R決策的含義與過程決策的含義與過程 u決策的概念決策的概念 現代決策理論認為，管理的重心在現代決策理論認為，管理的重心在經營，經營的重心在決策。經營，經營的重心在決策。 決策決策是指為實現一定目標，從兩個是指為實現一定目標，從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個或兩個以上的可行方案中，選擇一個較佳方案的分析判斷過程。較佳方案的分析判斷過程。 經營決策經營決策 是指在企業生產經營活動過程中，為實是指在企業生產經營活動過程中，為實現預定的經營目標或解決新遇到的重大問現預定的經營目標或解決新遇到的重大問題，在充分考慮企業內部條件和外部環境題，在充分考慮企業內部條件和外部環境的基礎

2、上，擬訂出若干可行方案，然后從的基礎上，擬訂出若干可行方案，然后從中做出具有判斷性的選擇，確定一個較佳中做出具有判斷性的選擇，確定一個較佳方案的過程。方案的過程。R決策的含義與過程決策的含義與過程 決策的概念，包括以下幾個要點：決策的概念，包括以下幾個要點： 1 1決策應有明確合理的目標。這是決決策應有明確合理的目標。這是決策的出發點和歸宿。策的出發點和歸宿。 2 2決策必須有兩個或兩個以上的備選決策必須有兩個或兩個以上的備選方案，而且是可行方案。方案，而且是可行方案。 3 3必須知道采用每種方案后，可能出必須知道采用每種方案后，可能出現的各種結果。現的各種結果。 R決策的含義與過程決策的含義

3、與過程 4 4最后所選取的方案，只能是最后所選取的方案，只能是“令人滿令人滿意的意的”或或“足夠好的足夠好的”，而不可能是最優的。，而不可能是最優的。 5 5決策的實質，是為謀求企業外部環境、決策的實質，是為謀求企業外部環境、內部條件和經營目標之間的動態平衡而作出的內部條件和經營目標之間的動態平衡而作出的努力。努力。 R決策的含義與過程決策的含義與過程 R決策的類型決策的類型 決策的內容十分廣泛，因決策的時間、對象、方法、要決策的內容十分廣泛，因決策的時間、對象、方法、要求、形式和條件的不同，而有所不同。可以從不同角度將其求、形式和條件的不同，而有所不同。可以從不同角度將其分為許多類型分為許多

4、類型: : 1 1按影響時間的長短劃分：按影響時間的長短劃分： (1)(1)長期決策；長期決策；(2)(2)短期決策短期決策 2 2按做出決策的領導層次劃分：按做出決策的領導層次劃分： (1)(1)高層決策；高層決策；(2)(2)中層決策；中層決策；(3)(3)基層決策。基層決策。 3 3按決策問題出現的重復程度劃分：按決策問題出現的重復程度劃分： (1)(1)程序化決策；程序化決策；(2)(2)非程序化決策。非程序化決策。 4按決策問題所處的條件及結果的可靠性劃分：按決策問題所處的條件及結果的可靠性劃分： (1)確定型決策；確定型決策；(2)風險型決策；風險型決策；(3)不確定型決策。不確定

5、型決策。 R決策的作用決策的作用 1正確的決策是企業生存和發正確的決策是企業生存和發展的重要保證。展的重要保證。 2科學的決策是實現企業管理科學的決策是實現企業管理現代化的關鍵。現代化的關鍵。 3合理的決策是促進企業整個合理的決策是促進企業整個系統協調統一的重要手段。系統協調統一的重要手段。 R決策的原則和程序決策的原則和程序 u決策的原則決策的原則企業在進行決策時，應遵循以下原則：企業在進行決策時，應遵循以下原則： 1 1全局性全局性 這是首要原則這是首要原則 2 2科學性科學性 3 3效益性效益性 4 4民主性民主性 5 5反饋性反饋性 6 6創新性創新性 7.7.時效原則時效原則u決策的

6、程序決策的程序 要提高決策的科學性和有效性，必須遵循要提高決策的科學性和有效性，必須遵循正確的決策程序。正確的決策程序。 1 1調查研究經營狀況與環境。這是決策調查研究經營狀況與環境。這是決策的基礎。的基礎。 2 2明確經營問題，確定經營目標。這是明確經營問題，確定經營目標。這是經營決策的出發點和歸宿。經營決策的出發點和歸宿。 3 3擬定可行方案。擬定可行方案。 4 4對方案進行分析、評價和選擇。對方案進行分析、評價和選擇。 5 5方案的實施與反饋。方案的實施與反饋。 6. 6. 改進決策改進決策決策科學的發展決策科學的發展（一）現代決策活動的特點現代決策活動的特點（二）群體決策群體決策1 1

7、特點：特點：有效性、開放性、合理性有效性、開放性、合理性2 2協調行為協調行為3 3決策效果的影響因素決策效果的影響因素（三）行為決策的主要結論行為決策的主要結論人的理性是有限的人的理性是有限的人的判斷是易錯的人的判斷是易錯的問題的發現受知覺、動機等心理因素的影響和支配問題的發現受知覺、動機等心理因素的影響和支配規范決策理論（規范決策理論（ “經濟人經濟人”理論）理論）應根據應根據描述性決策描述性決策理論理論 （“社會人社會人”理論）理論）加以修正加以修正決策是一種文化現象決策是一種文化現象關于戰略或策略制定的原則關于戰略或策略制定的原則以社會需要為出發點以社會需要為出發點把握進機把握進機揚長

8、避短揚長避短出奇制勝出奇制勝集中資源集中資源量力而行量力而行SWOT 矩陣道斯矩陣矩陣道斯矩陣根據根據SWOT確定競爭戰略確定競爭戰略何為SWOTS - Strength 強項,優勢W- Weakness 弱項,劣勢O - Opportunity 機會,機遇T - Threat 威脅,對手何時要用SWOT分析SWOT是一種分析手法l制定公司發展戰略l競爭對手分析l市場定位l個人生涯規劃SWOT的作用SWOT分析步驟SWOT矩陣圖優勢Strength劣勢Weakness機會Opportunity威脅Threat內部環境內部環境外部環境外部環境建立SWOT表時可以考慮的問題 S：優勢1.擅長什么？

9、2.組織有什么新技術？3.能做什么別人做不到的？4.和別人有什么不同的？5.顧客為什么來？6.最近因何成功？W：缺點1.什么不能做？2.缺乏什么技術？3.別人有什么比我們好？4.不能夠滿足什么樣的顧客？5.最近因何失敗？O：機會1.市場中有什么適合我們的機會？2.可以學什么技術？3.可以提供什么新的技術/服務？4.可以吸引什么新的顧客？5.怎么樣可以與眾不同？6.組織在5-10年內的發展？T：威脅1.市場最近有什么改變？2.競爭對手最近在做什么？3.是否趕不上顧客需求的改變？4.大環境的改變是否會傷害組織5.是否有什么事可能會威脅到組織的生存？優勢與劣勢分析(SW)內部優勢和劣勢是指那些組織通

10、常能夠控制的內部因素 諸如組織的使命、財務資源、技術資源、研究發展能力、組織文化、人力資源、產品特色、行銷資源等等 競爭優勢：是指一個企業超越其競爭對手的能力 做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比 機會和威脅分析(OT)外部機會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素 包括競爭、政治經濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環境等等 這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響 2種常用分析法:供應商的議價能力 買方的議價能力 替代品的威脅 現有企業的競爭 產業新進入的威脅 政治/法律面經濟面社會文化面技術面機會-劣勢（OW）策略狀態：存

11、在一些外部機會，但公司有一些內部的劣勢妨礙它利用這些外部機會。 策略：利用外部資源來彌補公司內部劣勢。 舉例：聯想資訊服務要提供財經、教育服務，但是聯想自身沒有優勢，于是利用贏時通、新東方和北大附中的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢。 機會-優勢（OS）策略狀態：外部有機會，公司有優勢。 （任何公司都希望自己處于這種狀態.） 策略：充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。 舉例：INTERNET時代，資訊服務業務是一個機遇，聯想發揮大規模產品銷售和客戶群廣的優勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進原有業務的成長，同時進入到資訊服務業務領域。一箭雙雕。 威脅-優勢（TS）策略狀態：外部有威

12、脅，公司有優勢。 策略：利用公司的優勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。 舉例：90年代初用戶親睞國外品牌，聯想發揮本土化和成本低的優勢，采取徹底分銷，細分產品（E、G、P系列機型），四次降價等措施，96年獲得市場份額第一，國產品牌超越國外品牌。 威脅-劣勢（TW）策略狀態：外部有威脅，公司有劣勢。 策略：減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。 舉例：商務通在掌上電腦低端市場上優勢明顯，聯想在品牌和市場份額上都有劣勢，聯想先避開對手熱銷的低檔產品，從中高端產品（WINCE）切入（獲利），然后再進入低端市場（借用聯想品牌優勢，價格持平，搶占市場份額

13、） 策略選擇比較WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策SO對策是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對策課堂討論：你的老板要提升你的職位，你的老板要提升你的職位， 但要讓你到一但要讓你到一個你的家人不喜歡你的地方。請提出必個你的家人不喜歡你的地方。請提出必要的假設，然后說明你將做出什么決策要的假設，然后說明你將做出什么決策及怎樣做及怎樣做？如何做個人如何做個人SWOT分析分析SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業、分析是檢查個人技能、能力、職業、喜好和職業機會的有用工具喜好和職業機

14、會的有用工具如你對自己做個細致的如你對自己做個細致的SWOT分析，那么分析，那么你會很明瞭地知道自己的個人優點和弱你會很明瞭地知道自己的個人優點和弱點在哪里，並且你會仔細地評估出自己點在哪里，並且你會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業道路的機會和威脅所感興趣的不同職業道路的機會和威脅所在所在2022歲歲35歲歲4550歲歲6065歲歲年齡年齡所得所得求學求學就業、換工作就業、換工作創業創業考慮期考慮期待退待退兼職兼職走老運走老運高原期高原期沖刺期沖刺期就業摸索期就業摸索期 學習期學習期Source:生涯發展與時間管理生涯發展與時間管理一書，伍忠賢著一書，伍忠賢著生涯發展的階段與活動生涯發展的階

15、段與活動職業生涯規劃的分類職業生涯規劃的分類 類型類型定義及任務定義及任務人生規劃人生規劃整個職業生涯的規劃，時間長至整個職業生涯的規劃，時間長至40年左右，設定整年左右，設定整個人生的發展目標。如規劃成為一個有數億資產的個人生的發展目標。如規劃成為一個有數億資產的公司董事公司董事長期規劃長期規劃510年的規劃，主要設定較長遠的目標。如規劃年的規劃，主要設定較長遠的目標。如規劃30歲時成為一家中型公司的部門經理，規劃歲時成為一家中型公司的部門經理，規劃40歲時成歲時成為一家大型公司副總經理等等為一家大型公司副總經理等等中期規劃中期規劃一般為一般為25年內的目標與任務。如規劃到不同業務年內的目標

16、與任務。如規劃到不同業務部門做經理，規劃從大型公司部門經理到小公司做部門做經理，規劃從大型公司部門經理到小公司做總經理等等總經理等等短期規劃短期規劃2年以內的規劃，主要是確定近期目標，規劃近期完年以內的規劃，主要是確定近期目標，規劃近期完成的任務。如對專業知識的學習，成的任務。如對專業知識的學習，2年內掌握哪些業年內掌握哪些業務知識等等務知識等等職業生涯影響因素的關系職業生涯影響因素的關系 知己：知己：性格性格興趣興趣特長特長智慧智慧情商情商氣質氣質價值觀價值觀知彼：知彼：組織環境組織環境企業文化管理制度企業文化管理制度領導者素質和價值觀領導者素質和價值觀政治環境政治環境社會環境社會環境經濟環

17、境經濟環境抉擇：抉擇：職業抉擇職業抉擇路線抉擇路線抉擇目標抉擇目標抉擇行動措施行動措施SWOT分析的分析的4步驟步驟動動計計劃劃1.評估自己的長處和短處評估自己的長處和短處做一份表格列出自己喜歡做的事情和長處所在和不喜歡做的事情和短處所在列出自認為所具備的很重要的強項和對你的職業選擇產生影響的弱勢 然后再從中標出那些你認為對你很重要的強、弱勢兩種選擇是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業2.找出職業機會和威脅找出職業機會和威脅不同的行業（包括這些行業里不同的公司）都面臨不同的外部機會和威脅 請列出自己感興趣的一兩個行業，然后認真地評估這些行業所面臨的機會

18、和威脅。3.列出今后列出今后5年內您的職業目標年內您的職業目標列出最想實現的35個目標希望從事哪一方面的工作管理多少人何種職位薪水到哪個級別注意:必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會圓滿匹配 4.列出一份今后列出一份今后5年的年的職業行動計劃職業行動計劃列出要達成上述每一目標的具體行動計劃如何做需要哪些資源和幫助何時完成階段性的評估條件,方式例:深造-考MBA條件條件1 1 語言能力國際化，第二外語不嫌多語言能力國際化，第二外語不嫌多條件條件2 2 資訊收集網路化，解讀轉換更搶手資訊收集網路化，解讀轉換更搶手條件條件3 3 掌握主流趨勢，趁早儲備戰力掌握主流趨勢，趁早儲備戰

19、力條件條件4 4 持續深化專業，永遠不被取代持續深化專業，永遠不被取代條件條件5 5 多把刷子才夠用，自我行銷必修課多把刷子才夠用，自我行銷必修課培養個人的競爭優勢培養個人的競爭優勢條件條件6 6 創意為專業加分，多方激蕩更豐沛創意為專業加分，多方激蕩更豐沛條件條件7 7 勇於接受挑戰，輪調外派舍我其誰勇於接受挑戰，輪調外派舍我其誰條件條件8 8 效率時間管理，專心分工事半功倍效率時間管理，專心分工事半功倍條件條件9 9 尊重團體效益，情緒智商得宜尊重團體效益，情緒智商得宜條件條件1010 機動調整舞臺，滾石也能生苔機動調整舞臺，滾石也能生苔培養個人的競爭優勢培養個人的競爭優勢R決策方法決策方

20、法 u主觀決策法主觀決策法 主觀決策法，又稱為決策的軟技術，主觀決策法，又稱為決策的軟技術，是指直接利用人們的知識、經驗和能力是指直接利用人們的知識、經驗和能力進行決策的決策方法。其核心是在決策進行決策的決策方法。其核心是在決策的各階段，根據現有的信息資料，提出的各階段，根據現有的信息資料，提出決策目標、方案、參數，并做出相應的決策目標、方案、參數，并做出相應的評價和選擇。評價和選擇。u主觀決策法主觀決策法 主觀決策法主觀決策法適用于受社會政治經濟因素適用于受社會政治經濟因素影響較大的、所含因素錯綜復雜的、綜合影響較大的、所含因素錯綜復雜的、綜合性的戰略問題。性的戰略問題。 但這種方法主觀性強

21、，論證不很嚴密，但這種方法主觀性強，論證不很嚴密，因此，必須將其與計量決策法有機地結合因此，必須將其與計量決策法有機地結合起來，決策才能準確，而科學。主觀決策起來，決策才能準確，而科學。主觀決策法一般包括頭腦風暴法、形態分析法、特法一般包括頭腦風暴法、形態分析法、特性列舉法等。性列舉法等。u計量決策法計量決策法 計量決策法，又稱為決策的硬技術，計量決策法，又稱為決策的硬技術，是指運用數學方法解決經濟問題的決策是指運用數學方法解決經濟問題的決策方法。方法。 其核心是把與決策有關的變量與變其核心是把與決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，通過建立量、變量與目標之間的關系，通過建立數學模型表現

22、出來，然后經計算求出答數學模型表現出來，然后經計算求出答案，供決策者使用參考。案，供決策者使用參考。 計量決策法主要適用于具有較詳細的計量決策法主要適用于具有較詳細的預測數據資料的決策，所運用的數學工預測數據資料的決策，所運用的數學工具多種多樣，復雜程度也不相同。下面具多種多樣，復雜程度也不相同。下面對盈虧臨界分析法、風險決策法做一個對盈虧臨界分析法、風險決策法做一個簡單介紹。簡單介紹。u計量決策法計量決策法 盈虧臨界分析法盈虧臨界分析法 盈虧臨界分析又稱損益平衡分析、保盈虧臨界分析又稱損益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要內容。本分析，是量本利分析的重要內容。 這種方法是依據與決策方案相

23、關的產這種方法是依據與決策方案相關的產品產銷量、成本、利潤之間的相互關系，品產銷量、成本、利潤之間的相互關系，來分析判斷方案對企業盈虧發生的影響，來分析判斷方案對企業盈虧發生的影響，評價和選擇決策方案。評價和選擇決策方案。 通過盈虧臨界分析，可以使企業明確：通過盈虧臨界分析，可以使企業明確： 企業至少要銷售多少產品才能保本；企企業至少要銷售多少產品才能保本；企業為實現一定的目標利潤，需要銷售多少產業為實現一定的目標利潤，需要銷售多少產品；企業銷售一定數量的產品，能夠獲得多品；企業銷售一定數量的產品，能夠獲得多少利潤；企業經營的安全狀況如何等。這種少利潤；企業經營的安全狀況如何等。這種方法，在實

24、際工作中具有很大的實用價值。方法，在實際工作中具有很大的實用價值。盈虧臨界分析法盈虧臨界分析法 變動成本，是指成本總額隨業務量變變動成本，是指成本總額隨業務量變動而成正比例變動的成本。如原材料成動而成正比例變動的成本。如原材料成本、計件工資等，它們都是隨著業務量的本、計件工資等，它們都是隨著業務量的增減而成直線增減而成直線( (或近于直線或近于直線) )增減的成本。增減的成本。但其攤入單位產品成本中后，則是相對不但其攤入單位產品成本中后，則是相對不變的，即單位變動成本相對穩定。變的，即單位變動成本相對穩定。變動成本變動成本 固定成本，是指在業務量變化時，一固定成本，是指在業務量變化時，一定期間

25、內的成本總額不受業務量變化影定期間內的成本總額不受業務量變化影響的成本。如固定資產折舊、管理人員響的成本。如固定資產折舊、管理人員工資、廣告費等。工資、廣告費等。 必須指出，單位變動成本和固定成必須指出，單位變動成本和固定成本總額的穩定性，是相對的，都是指在本總額的穩定性，是相對的，都是指在一定的產銷量和一定期間范圍而言的。一定的產銷量和一定期間范圍而言的。固定成本固定成本盈虧平衡點盈虧平衡點 盈虧平衡點是指企業在生產經營活盈虧平衡點是指企業在生產經營活動中所處的一種動中所處的一種“收支平衡，不盈不虧收支平衡，不盈不虧”的狀態。它反映著企業當時所處的經營的狀態。它反映著企業當時所處的經營狀況和

26、今后的發展方向，為企業的經營狀況和今后的發展方向，為企業的經營決策提供依據。決策提供依據。設：設：P單價單價 X產量或銷售量產量或銷售量 F固定成本固定成本 V單位變動成本單位變動成本 Z利潤利潤根據：根據： 收入固定成本變動成本利潤收入固定成本變動成本利潤 單價單價數量固定成本單位變動成本數量固定成本單位變動成本數量利潤數量利潤 PXFVXZ 當當Z0時，則有：時，則有： PXFVXX0產銷量產銷量金額金額FZVX盈虧平衡點盈虧平衡點圖圖4-1 盈虧臨界圖盈虧臨界圖盈虧平衡點盈虧平衡點 某企業生產某企業生產A A產品，預計單位產品的價格為產品，預計單位產品的價格為60006000元，固定成本

27、總額為元，固定成本總額為630630萬元，單位產品變萬元，單位產品變動成本為動成本為30003000元。求：元。求： 1.1.盈虧平衡點盈虧平衡點 2.2.企業為了獲利企業為了獲利510510萬元，應達到的產量和萬元，應達到的產量和銷售收入為多少？銷售收入為多少？ 3.3.若設計能力為若設計能力為40004000臺，那么，達到設計能臺，那么，達到設計能力時，獲利期望值為多少？力時，獲利期望值為多少？例題例題解：解：(1)(1)盈虧平衡點盈虧平衡點 X X0 0=F/(P-V)=630=F/(P-V)=63010104 4/(6000-3000)=2100(/(6000-3000)=2100(臺

28、臺) ) S S0 0=2100 x 6000=1260(=2100 x 6000=1260(萬元萬元) )(2)(2)若企業為獲利若企業為獲利510510萬元，應達到的銷售量為：萬元，應達到的銷售量為： X X* *=(F+Z)/(P-V)=(510+630)=(F+Z)/(P-V)=(510+630)10104 4/(6000-3000)=3800(/(6000-3000)=3800(臺）臺） S S* *=3800=38006000=22806000=2280（萬元）（萬元）(3)(3)若設計能力為若設計能力為40004000臺，那么，達到設計能力臺，那么，達到設計能力時，獲利期望值是：

29、時，獲利期望值是： Z=(P-V)X-F=(6000-3000)Z=(P-V)X-F=(6000-3000)4000-63004000-630010104 4=570=570（萬元）（萬元） 例題例題 風險型決策法的最大特點是：每個方案風險型決策法的最大特點是：每個方案的實施，都存在著非決策者所能控制的兩的實施，都存在著非決策者所能控制的兩個以上的自然狀態，這類決策方法也分多個以上的自然狀態，這類決策方法也分多種、這里僅介紹其中的決策樹分析法。種、這里僅介紹其中的決策樹分析法。風險型決策法風險型決策法 決策樹分析法的含義決策樹分析法的含義 決策樹分析法，是指將構成決策方案的決策樹分析法，是指將

30、構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方式表現出來，有關因素，以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇決策方案的一種系統分并據以分析和選擇決策方案的一種系統分析法。析法。決策樹分析法決策樹分析法決策樹的結構要素決策樹的結構要素 決策樹，是指以方塊和圓圈為結點，決策樹，是指以方塊和圓圈為結點，并由若干條直線連接起來，由左至右，由并由若干條直線連接起來，由左至右，由簡到繁順序展開，組成一個樹狀網絡圖簡到繁順序展開，組成一個樹狀網絡圖(見圖見圖4-2)。其結構要素包括決策結點、自。其結構要素包括決策結點、自然狀態結點、方案枝和概率枝。然狀態結點、方案枝和概率枝。決策樹分析法決策樹分析法123決策決策結點結點概率值概率值概率值概率值概率值概率值概率值概率值方案枝方案枝損益值損益值損益值損益值損益值損益值損益值損益值圖圖4-2 決策樹的結構圖決策樹的結構圖 決策樹的結構圖決策樹的結構圖 (1) (1)繪制決策樹圖形，按上述要求由左繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。向右順序展開。 (2)(2)計算每個結點的期望值，計算公式為：計算每個結點的期望值，計算公式為：狀態結點的期望值狀態結點的期望值=(=(損益值損益值概率值概率值) )經營年限經營年限決策