1、企業戰略與全面預算管理企業戰略與全面預算管理清華大學會計研究所清華大學會計研究所賀穎奇賀穎奇學習目標學習目標通過本專題的學習了解通過本專題的學習了解企業成功的關鍵要素企業成功的關鍵要素企業戰略企業戰略戰略控制與預算戰略控制與預算全面預算的構成全面預算的構成全面預算管理的基本結構全面預算管理的基本結構企業戰略控制與全面預算的整合：一種流行觀點企業戰略控制與全面預算的整合：一種流行觀點第一部分第一部分企業戰略與預算企業戰略與預算資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃每個企業都有一系列的目標每個企業都有一系列的目標實現目標需要各種經濟資源實現目標需要各種經濟資源有形有形無形無形人力人力資源的取得、使用及其

2、結果形成廣義物流資源的取得、使用及其結果形成廣義物流資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃什么是戰略？什么是戰略？如何在不確定的環境中為企業爭取更多的資如何在不確定的環境中為企業爭取更多的資源并使所掌握的資源發揮最大的效用。源并使所掌握的資源發揮最大的效用。戰略要解決什么問題？戰略要解決什么問題？生存與安全生存與安全發展與平衡發展與平衡學習與創新學習與創新資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃戰略要解決什么問題戰略要解決什么問題生存與安全生存與安全：企業首先要解決的問題；：企業首先要解決的問題；發展與平衡發展與平衡：解決為了持續發展所面臨的資源約束與：解決為了持續發展所面臨的資源約束與資源平衡問題；資源平

3、衡問題；創新與文化創新與文化：為了發展并保持平衡，企業要通過學習：為了發展并保持平衡，企業要通過學習和創新來放松資源約束，并經過一個相對長期的過程和創新來放松資源約束，并經過一個相對長期的過程形成自己的企業文化，成為企業長期生存與增長的可形成自己的企業文化，成為企業長期生存與增長的可持續性保證。持續性保證。資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃戰略決策涉及企業長期可持續的發展問題，因此，戰略戰略決策涉及企業長期可持續的發展問題，因此，戰略的制定是一種用以統帥其他一切決策的特殊管理決策。的制定是一種用以統帥其他一切決策的特殊管理決策。戰略決策屬于企業最高管理層的管理范疇，他們是在為戰略決策屬于企業最高

4、管理層的管理范疇，他們是在為整個企業組織構建戰略。整個企業組織構建戰略。企業戰略的本質是應對企業組織所面臨的不確定性，其企業戰略的本質是應對企業組織所面臨的不確定性，其宗旨在于合理應用企業組織所擁有的資源，并與外部環宗旨在于合理應用企業組織所擁有的資源，并與外部環境所顯現的機會與威脅相匹配。境所顯現的機會與威脅相匹配。戰略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態變量。戰略決策具有高度的綜合性，包括大量的動態變量。 資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃現實中的例子現實中的例子并購并購多元化多元化資產重組資產重組與剝離與剝離擴張與擴張與收縮收縮新產品新產品開發與投資開發與投資合資與合資與戰略聯盟戰略聯盟動

5、態性和復雜性動態性和復雜性資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃制定戰略的意義制定戰略的意義從資源配置的角度看，制定企業戰略的意義在于確定從資源配置的角度看，制定企業戰略的意義在于確定企業的戰略邊界，即戰略景觀（或稱范圍，企業的戰略邊界，即戰略景觀（或稱范圍，scopescope）的的選擇，亦即戰略定位；選擇，亦即戰略定位；而這個邊界一旦被界定，就限制了企業將稀缺資源投而這個邊界一旦被界定，就限制了企業將稀缺資源投向戰略邊界外的可能機會，從而避免戰略邊界外投入向戰略邊界外的可能機會，從而避免戰略邊界外投入所造成的資源浪費和低效率。所造成的資源浪費和低效率。計劃與預算計劃與預算配置資源的具體形式配置資

6、源的具體形式資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃 戰略的構成戰略的構成企企業業戰戰略略1. 分析經營環境，采取相應對策，確定發展方向分析經營環境，采取相應對策，確定發展方向2. 選擇業務領域，促進企業發展選擇業務領域，促進企業發展發展戰略發展戰略3. 確保在所選業務領域內創建競爭優勢確保在所選業務領域內創建競爭優勢競爭戰略競爭戰略4. 有效地分配經營資源，保證資源與戰略相匹配有效地分配經營資源，保證資源與戰略相匹配經營戰略的具體構成經營戰略的具體構成資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃戰略的層面戰略的層面本本企業企業事業部事業部開發開發生產生產經營經營企業戰略企業戰略（Corporate Strate

7、gy）業務戰略業務戰略（Business Strategy）職能戰略職能戰略（Functional Strategy）企業全局性戰略，以企業整體事業選擇企業全局性戰略，以企業整體事業選擇和經營資源的調用為核心和經營資源的調用為核心針對各具體業務領域的戰略，主要以針對各具體業務領域的戰略，主要以確保在特定市場的競爭優勢為主題確保在特定市場的競爭優勢為主題體現企業戰略具體化體現企業戰略具體化的各職能部門戰略的各職能部門戰略生存與安全、發展與平衡、創新與文化生存與安全、發展與平衡、創新與文化資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃企業一系列的目標企業一系列的目標盈利性盈利性公共服務公共服務戰略計劃戰略計劃獲

8、得并保持獲得并保持競爭優勢競爭優勢關鍵成功因素關鍵成功因素組織賴以成功組織賴以成功的關鍵優勢的關鍵優勢資源、戰略與計劃資源、戰略與計劃維持現有能力維持現有能力增加能力增加能力多樣化多樣化開發特定市場開發特定市場管理企業成功的三個關鍵要素管理企業成功的三個關鍵要素愿景（愿景（Vision）：）：干什么？干什么？目標、創新、機目標、創新、機會會戰略（戰略（Strategy）：）：怎么干？怎么干？調動現在及未調動現在及未來的資源來的資源團隊（團隊（Team）：）：由誰來干？由誰來干？積累人力資源積累人力資源和形成管理團隊和形成管理團隊 愿景愿景戰略戰略團隊團隊核心競爭力核心競爭力市市場場定定位位流流

9、程程改改造造如何做？如何做？溝通溝通控制控制激勵激勵如何管？如何管？管理企業成功的三個關鍵要素管理企業成功的三個關鍵要素 平衡平衡計分卡計分卡財務財務客戶客戶內部內部學習成長學習成長預算管理預算管理TQM戰略制定工具戰略制定工具核心競爭力核心競爭力市市場場定定位位流流程程改改造造價值鏈價值鏈SWOT標桿管理標桿管理管理企業成功的三個關鍵要素管理企業成功的三個關鍵要素ABC/ABM19952000 平衡平衡計分卡計分卡財務財務客戶客戶內部內部學習成長學習成長預算管理預算管理TQM團隊管理工具團隊管理工具溝通溝通控制控制激勵激勵2000未來未來管理企業成功的三個關鍵要素管理企業成功的三個關鍵要素團

10、隊的管理結構團隊的管理結構軟組織（自由組織形式）：桌球雙打、爵士樂隊軟組織（自由組織形式）：桌球雙打、爵士樂隊硬組織（集權組織形式）：人民解放軍、交響樂團硬組織（集權組織形式）：人民解放軍、交響樂團分權組織：棒球隊、大集團公司分權組織：棒球隊、大集團公司決定團隊管理結構的基本要素決定團隊管理結構的基本要素功能形態功能形態決策類型決策類型領導作風領導作風管理企業成功的三個關鍵要素管理企業成功的三個關鍵要素企業成功的基本邏輯企業成功的基本邏輯 經濟價值（價格單位成本）經濟價值（價格單位成本）數量數量價格與數量：顧客滿意、顧客忠誠價格與數量：顧客滿意、顧客忠誠成本：具有競爭優勢的資源成本：具有競爭優

11、勢的資源規模經濟規模經濟范圍經濟范圍經濟專業化與分工專業化與分工流程改造流程改造企業戰略企業戰略？??？！在對企業外部與內部條件分析與識別的基礎上，選擇能夠獲得在對企業外部與內部條件分析與識別的基礎上，選擇能夠獲得持續競爭優勢的戰略的過程。持續競爭優勢的戰略的過程。戰略定位表明了一個企業與其競爭對手和市場的關系戰略定位表明了一個企業與其競爭對手和市場的關系戰略定位成立的基本條件戰略定位成立的基本條件 打入目標市場打入目標市場 與競爭對手形成差異與競爭對手形成差異 與本企業的發展階段、組織、文化和各種資源相匹配與本企業的發展階段、組織、文化和各種資源相匹配不同的戰略定位決定了企業調用稀缺資源的方式

12、、成本性態和不同的戰略定位決定了企業調用稀缺資源的方式、成本性態和業績評價方法的選擇。業績評價方法的選擇。戰略定位戰略定位年輕人年輕人老年人老年人女性女性男性男性客戶分布的例子客戶分布的例子一個例子一個例子戰略定位戰略定位 SWOT分析分析Threat：威脅來自外部環境（宏觀、威脅來自外部環境（宏觀、顧客、競爭）顧客、競爭）Opportunity：機會來自外部環境機會來自外部環境（宏觀、客戶、競爭）（宏觀、客戶、競爭）Weakness：弱項內部環境的劣勢弱項內部環境的劣勢（本企業的經營資源）（本企業的經營資源）Strength：強項內部環境優勢（本強項內部環境優勢（本企業的經營資源）企業的經營

13、資源）戰略定位戰略定位 SWOT分析（續）分析（續）機會（O）威脅（T）優勢（S）1.能發揮企業優勢的機會是什么？2.靠公司的優勢是否能避開威脅？即使面對其他公司的威脅，是否也能利用自身優勢爭取事業機會？劣勢（W）3.不能因企業劣勢而失去事業機會還需要哪些條件？4.當外部威脅和內部劣勢合擊時，怎樣才能防止最壞事態的發生？進進攻攻與與防防守守戰戰略略矩矩陣陣戰略定位戰略定位發掘發掘SWOTSWOT的方法：標桿分析的方法：標桿分析v勝人一籌勝人一籌v遜人一籌遜人一籌戰略定位戰略定位 標桿分析的一個例子標桿分析的一個例子US East的會計程序年成本（百萬美元）US East每筆交易成本財富100家

14、平均每筆交易成本世界最低成本應收帳款38.415.2015.004.60總帳1.20N/AN/AN/A應付帳款1.508.907.001.80工資1.007.305.001.72信貸與回收0.9012.0016.005.60合計43.0043.4043.0013.72戰略定位戰略定位威脅威脅議價議價議價議價威脅威脅驅動行業競爭的五種力量驅動行業競爭的五種力量行業內現行業內現有企業間有企業間的競爭的競爭潛在進入者潛在進入者替代品替代品賣方賣方買方買方n “五力五力”分析模型分析模型戰略定位戰略定位 Porter（1980）提出三種基本競爭戰略提出三種基本競爭戰略戰略優勢戰略優勢被顧客覺察的獨特性

15、被顧客覺察的獨特性低成本地位低成本地位全產業全產業范圍范圍僅特定細僅特定細分市場分市場三種基本戰略三種基本戰略戰略目標戰略目標標歧立異標歧立異總成本領先總成本領先目標集聚目標集聚競爭戰略競爭戰略 三種基本競爭戰略的資源約束（見表三種基本競爭戰略的資源約束（見表P-1） 三種基本競爭戰略的風險（見表三種基本競爭戰略的風險（見表P-2）競爭戰略競爭戰略基本戰略通常需要的基本技能和資源基本組織要求 總成本領先戰略 持續的資本投資和良好的融資能力 工藝加工技能 對工人嚴格監督 所設計的產品易于制造 低成本的分銷系統 結構分明的組織和責任 以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵 嚴格的成本控制 經常、詳細的控

16、制報告標歧立異戰略 強大的產品營銷能力 產品加工 對創造性的鑒別能力 很強的基礎研究能力 在質量或技術上領先的公司聲譽 在產業中有悠久的傳統或具有從其它業務中得到的獨特技能組合 得到銷售渠道的高度合作 在研究與開發、產品開發和市場營銷部門之間的密切協作 重視主觀評價和激勵，而不是定量指標 有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創造性人才目標集聚戰略 針對具體戰略目標，由上述各項組合構成 針對具體戰略目標，由上述各項組合構成表表 P-1 三種基本戰略的資源約束三種基本戰略的資源約束資料來源：資料來源：Porte（1980），），競爭戰略競爭戰略（陳小悅譯），華夏出版社，（陳小悅譯），華夏出

17、版社，2001年版，第年版，第40頁。頁。成本領先的風險標歧立異的風險目標集聚的風險成本領先地位無法保持競爭對手模仿技術變革成本領先的其它基礎受到侵蝕經營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎對客戶的重要性削弱集聚戰略被效仿目標市場的結構無吸引力結構侵蝕需求消失經營歧異性的相應地位喪失成本的相應地位喪失多目標競爭對手主宰細分市場市場與其它市場的差異 減小多品種生產的優勢加強成本集聚的企業獲得細分市場上更低的成本標歧立異的企業在細分市場獲得更具歧異性的經營新的集聚戰略的企業細分產業的市場表表P-2 三種基本競爭戰略的風險三種基本競爭戰略的風險資料來源：根據資料來源：根據Porte（1980），），

18、競爭戰略競爭戰略（陳小悅譯），華夏出版社，（陳小悅譯），華夏出版社，2001年版，第年版，第4447頁的內容整理。頁的內容整理。歧異優勢歧異優勢陷入困境陷入困境成本領成本領先優勢先優勢歧異兼成本歧異兼成本領先優勢領先優勢勝人一籌勝人一籌遜人一籌遜人一籌遜人一籌遜人一籌勝人一籌勝人一籌相相對對歧歧異異定定位位相對成本定位相對成本定位競爭戰略競爭戰略戰略財務管理與全面預算戰略財務管理與全面預算 企業一旦選定戰略，就意味著企業將通過在戰略邊界內配企業一旦選定戰略，就意味著企業將通過在戰略邊界內配置資源，亦即開展各種籌資、投資和經營活動。置資源，亦即開展各種籌資、投資和經營活動。 企業的戰略管理需要通

19、過企業價值管理活動來追求價值創企業的戰略管理需要通過企業價值管理活動來追求價值創造，從而滿足各利益相關者的總體利益最大化。造，從而滿足各利益相關者的總體利益最大化。 財務管理的目標是價值目標，即企業價值或股東價值最大財務管理的目標是價值目標，即企業價值或股東價值最大化；財務管理的實質是資本管理，是以價值為基礎的資源化；財務管理的實質是資本管理，是以價值為基礎的資源運用過程。運用過程。 財務管理體系應保證企業治理結構、企業戰略和企業財務財務管理體系應保證企業治理結構、企業戰略和企業財務政策之間的全面一致性。這就是戰略財務管理系統。政策之間的全面一致性。這就是戰略財務管理系統。 全面預算管理則是在

20、戰略財務管理體系之下，將企業戰略邊界所界定全面預算管理則是在戰略財務管理體系之下，將企業戰略邊界所界定的企業資源配置要素按價值最大化的方向配置并標準化。的企業資源配置要素按價值最大化的方向配置并標準化。 具體來說就是企業戰略邊界限定企業經營目標，經營目標決定企業年具體來說就是企業戰略邊界限定企業經營目標，經營目標決定企業年度經營計劃（物流系統）的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過度經營計劃（物流系統）的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過程（資源平衡計劃）。程（資源平衡計劃）。 企業全面預算把這種計劃轉化為標準化的價值系統，確定資源配置所企業全面預算把這種計劃轉化為標準化的價值系統，確定資源

21、配置所發生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務狀況的預發生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務狀況的預測（預計資產負債表和預計現金流量表），并通過預算的執行、控制、測（預計資產負債表和預計現金流量表），并通過預算的執行、控制、業績評價、反饋與獎懲機制，保證經營目標的實現。業績評價、反饋與獎懲機制，保證經營目標的實現。 因此，從戰略管理的過程看，全面預算管理是戰略控制過程（實施過因此，從戰略管理的過程看，全面預算管理是戰略控制過程（實施過程）。程）。 戰略財務管理與全面預算戰略財務管理與全面預算 預算是企業以其目標為導向并以企業戰略為基礎預算是企業以其目標為導向并以企業戰

22、略為基礎對未來一定期限內企業資源配置和業績標準對未來一定期限內企業資源配置和業績標準所做的數字化計劃。所做的數字化計劃。 什么是預算什么是預算?什么是預算系統什么是預算系統?預算管理的一套程序預算管理的一套程序預算系統的主要目的是什么預算系統的主要目的是什么?管理財務與經營管理財務與經營業績業績促進溝通與協調促進溝通與協調評估業績和提供評估業績和提供激勵激勵計劃計劃配置資源配置資源預算系統的主要目的是什么預算系統的主要目的是什么? 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企業長期財務計劃的制定是為了把企業價值目企業長期財務計劃的制定是為了把企業價值目標、以資源為基礎的企

23、業戰略意圖轉換為運營標、以資源為基礎的企業戰略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務計劃目標和實施方案。中可以實際操作的財務計劃目標和實施方案。企業長期財務計劃是一個時間跨度可達五年左企業長期財務計劃是一個時間跨度可達五年左右，匯集企業全部長期規劃內容，以財務數據右，匯集企業全部長期規劃內容，以財務數據（價值量）來表現的框算性規劃。（價值量）來表現的框算性規劃。 所謂框算性，是指數據不需要十分精確，但要保證戰略意所謂框算性，是指數據不需要十分精確，但要保證戰略意圖中戰略資源的目標配置方案要清晰，企業的銷售收入預圖中戰略資源的目標配置方案要清晰，企業的銷售收入預測則要和這些戰略性資源的目標配置方案相

24、互映證，成為測則要和這些戰略性資源的目標配置方案相互映證，成為經營性計劃的基礎。經營性計劃的基礎。 中長期財務計劃與中期或年度預算相比較，有更強的預測中長期財務計劃與中期或年度預算相比較，有更強的預測性，較弱的強制性。但比中期或年度預算在資源配置方面性，較弱的強制性。但比中期或年度預算在資源配置方面有更強的指導性，能夠指導中期或年度預算的制定。有更強的指導性，能夠指導中期或年度預算的制定。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理 以企業的長期發展規劃和企業長期財務計劃為指導，大多以企業的長期發展規劃和企業長期財務計劃為指導，大多數企業為了使企業運營得到更全面更強有力的

25、控制，要制數企業為了使企業運營得到更全面更強有力的控制，要制定中期（定中期（2-3年）預算和年度預算。多數企業只做年度預年）預算和年度預算。多數企業只做年度預算而沒有中期預算。算而沒有中期預算。 企業預算是以經營目標來約束企業并協調企業組織內部各企業預算是以經營目標來約束企業并協調企業組織內部各個單元相互配合與協調的強制性文件，尤其是推行全面預個單元相互配合與協調的強制性文件，尤其是推行全面預算管理的企業把全部經營活動置于以預算為指標的全面強算管理的企業把全部經營活動置于以預算為指標的全面強制控制之下。制控制之下。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理 與企業的計劃

26、和預算管理相配套的是企業資金管理體系，預算管理與企業的計劃和預算管理相配套的是企業資金管理體系，預算管理為企業提供全方位的控制目標。而資金管理為企業內部各組織單元為企業提供全方位的控制目標。而資金管理為企業內部各組織單元提供向控制目標進行努力的組織驅動力。提供向控制目標進行努力的組織驅動力。 資金管理的本質是以價值創造作為主線的企業資源使用的效率管理，資金管理的本質是以價值創造作為主線的企業資源使用的效率管理，表現在資金使用效率上。表現在資金使用效率上。 如果資金管理體系薄弱，企業的預算管理就可能僅僅虛有其表，或如果資金管理體系薄弱，企業的預算管理就可能僅僅虛有其表，或者僅僅靠高層管理者以行政

27、強制力來推行目標管理，在企業內部有者僅僅靠高層管理者以行政強制力來推行目標管理，在企業內部有可能形成諸如討價還價，相互推諉，鞭打快牛等種種弊端。可能形成諸如討價還價，相互推諉，鞭打快牛等種種弊端。 從追求以價值為基礎的效益機制形成來看，資金管理比預算管理甚從追求以價值為基礎的效益機制形成來看，資金管理比預算管理甚至更為基本。至更為基本。 總體來說兩者是相輔相成的?？傮w來說兩者是相輔相成的。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企業長期財務計劃的編制基礎企業長期財務計劃的編制基礎 1以企業戰略規劃為基礎：企業以資源為基礎的戰以企業戰略規劃為基礎：企業以資源為基礎的戰略

28、從產品和市場上、關鍵資源的開拓和配置上做出規略從產品和市場上、關鍵資源的開拓和配置上做出規劃，并從預測銷售額以及與之相映證的戰略投資規劃劃，并從預測銷售額以及與之相映證的戰略投資規劃出發來做出財務預測和規劃框架，包括運營規劃、融出發來做出財務預測和規劃框架，包括運營規劃、融資規劃等。資規劃等。2時間跨度：一般為時間跨度：一般為3-5年。年。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企業長期財務計劃的編制基礎（續）企業長期財務計劃的編制基礎（續）3經營計劃的匯集：在戰略投資、融資規劃以及運營經營計劃的匯集：在戰略投資、融資規劃以及運營規劃的指導下，企業下屬各個單位編制各自

29、的財務計規劃的指導下，企業下屬各個單位編制各自的財務計劃，然后在企業最高層次上進行匯總。劃，然后在企業最高層次上進行匯總。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分長期財務計劃的主要組成部分 1基于戰略性的產品和市場規劃的銷售額預測。對于基于戰略性的產品和市場規劃的銷售額預測。對于大多數企業來說，銷售額預測是財務計劃編制的起點。大多數企業來說，銷售額預測是財務計劃編制的起點。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分（續）長期財務計劃的主要組成部分（續）2與銷售額預測相映證的戰略資源配置計劃，包

30、括：與銷售額預測相映證的戰略資源配置計劃，包括：關鍵設備、設施規劃，又稱為資本預算；關鍵設備、設施規劃，又稱為資本預算；關鍵產品、技術開發規劃（即關鍵產品、技術開發規劃（即R D規劃）規劃）關鍵資源保證規劃。關鍵資源保證規劃。與上述資源規劃相應的向上整合（又稱后向整與上述資源規劃相應的向上整合（又稱后向整合）、向下整合（又稱前向整合）、橫向整合的并合）、向下整合（又稱前向整合）、橫向整合的并購（購（M A）計劃、外包計劃、戰略聯盟計劃等等。）計劃、外包計劃、戰略聯盟計劃等等。知識密集型企業還必須有人力資源投資方面的戰知識密集型企業還必須有人力資源投資方面的戰略性規劃。略性規劃。 長期長期財務計

31、劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分長期財務計劃的主要組成部分3運營型資源配置計劃。主要包括：運營型資源配置計劃。主要包括：運營性物流配置規劃運營性物流配置規劃營運資本規劃營運資本規劃銷售成本規劃銷售成本規劃生產成本規劃生產成本規劃 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分（續）長期財務計劃的主要組成部分（續）4與銷售額預測、戰略性投資和運營性資源配置規與銷售額預測、戰略性投資和運營性資源配置規劃（可以說是企業自由現金流量計劃）相協調的企業劃（可以說是企業自由現金流量計劃）相協調的企業融資規劃。主要包括融

32、資規劃。主要包括:與資本結構、股利政策相協調的外部權益融資規劃。與資本結構、股利政策相協調的外部權益融資規劃。長期負債融資規劃。長期負債融資規劃。短期負債融資規劃。短期負債融資規劃。更為靈活的利用衍生金融工具的融資、套期保值等規劃。更為靈活的利用衍生金融工具的融資、套期保值等規劃。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理長期財務計劃的主要組成部分（續）長期財務計劃的主要組成部分（續）5對經濟環境要做出預測分析并作為財務預測的前對經濟環境要做出預測分析并作為財務預測的前提假定，包括對關鍵資源的價格變化趨勢，資本成本提假定，包括對關鍵資源的價格變化趨勢，資本成本（股指變動

33、，利率匯率等）變動趨勢的預測。（股指變動，利率匯率等）變動趨勢的預測。6在上述規劃基礎上做出滿足勾稽關系的企業預測在上述規劃基礎上做出滿足勾稽關系的企業預測財務報表財務報表 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃與預算財務計劃與預算預算看成是企業長期財務計劃在中期以內（預算看成是企業長期財務計劃在中期以內（2-3年）或年）或者以年度為單位的具體實現方案。但預算在以下兩個主者以年度為單位的具體實現方案。但預算在以下兩個主要方面和財務計劃有所不同。要方面和財務計劃有所不同。 預算方案。一旦經過董事會批準，具有很強的強制約束力，預算方案。一旦經過董事會批準，具有很強

34、的強制約束力，所包含的全部財務指標將成為資源配置的強制性依據和企業內所包含的全部財務指標將成為資源配置的強制性依據和企業內部各組織單元（職能部門，業務單位等）的業績考核依據，即部各組織單元（職能部門，業務單位等）的業績考核依據，即預算方案重在控制而長期財務計劃重在預測。預算方案重在控制而長期財務計劃重在預測。 企業長期財務計劃一般只涉及戰略性資源配置的總體方案和企業長期財務計劃一般只涉及戰略性資源配置的總體方案和具體運營過程的關鍵財務指標體系。而企業預算一般要包含在具體運營過程的關鍵財務指標體系。而企業預算一般要包含在戰略資源配置基礎上的企業運營的一切方面。特別是實行全面戰略資源配置基礎上的企

35、業運營的一切方面。特別是實行全面預算管理的企業，企業資源要全方位全過程地納入到預算管理預算管理的企業，企業資源要全方位全過程地納入到預算管理體系中來。體系中來。 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企企業業資資源源與與資資金金流流動動 長期長期財務計劃、預算管理與資金管理財務計劃、預算管理與資金管理企企業業內內部部資資金金管管理理原原理理七、財務計劃與全面預算七、財務計劃與全面預算 財務計劃的概念結構財務計劃的概念結構財務計劃財務計劃成本成本收入收入財務業績計量財務業績計量財務計劃的概念結構財務計劃的概念結構什么是全面預算什么是全面預算通俗地說，預算是企業組織在戰略

36、邊界范圍內，對通俗地說，預算是企業組織在戰略邊界范圍內，對各各種產生收入和發生成本種產生收入和發生成本的活動進行規劃，制定量化的的活動進行規劃，制定量化的財務標準。財務標準。全面預算包括經營預算和財務預算兩部分全面預算包括經營預算和財務預算兩部分從管理控制的角度看，全面預算的作用主要是整合與從管理控制的角度看，全面預算的作用主要是整合與協調資源；明確經營計劃與目標；提供溝通與激勵的協調資源；明確經營計劃與目標；提供溝通與激勵的渠道；促進業績的持續改善；引導員工行為；為業績渠道；促進業績的持續改善；引導員工行為；為業績評價提供標準和基礎。評價提供標準和基礎。 七、財務計劃與全面預算七、財務計劃與

37、全面預算銷售預算銷售預算生產預算生產預算直接材料預算直接材料預算制造與銷貨名細制造與銷貨名細資本預算資本預算預計資產表預計資產表直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用預算現金預算現金預算預計收益表預計收益表預計現金流量表預計現金流量表銷售預算銷售預算銷售與管理銷售與管理費用預算費用預算R&D 預算預算營銷預算營銷預算客戶服務預算客戶服務預算經營預算經營預算全面預算的構成全面預算的構成全面預算的編制全面預算的編制銷售預測與銷售預算銷售預測與銷售預算生產預算生產預算直接材料采購預算直接材料采購預算直接人工成本預算直接人工成本預算間接費用預算間接費用預算銷售成本預算銷售成本預算營業費用

38、（或稱銷售費用）預算營業費用（或稱銷售費用）預算管理費用預算管理費用預算財務費用預算財務費用預算預測損益表預測損益表銷售現金收入預算銷售現金收入預算采購現金支出預算采購現金支出預算人工成本現金支出預算人工成本現金支出預算制造費用現金支出預算制造費用現金支出預算營業費用現金支出預算營業費用現金支出預算管理費用現金支出預算管理費用現金支出預算資本支出預算、現金預算資本支出預算、現金預算預測資產負債表，預測現金流預測資產負債表，預測現金流量表等。量表等。第二部分第二部分全面預算管理的基本框架全面預算管理的基本框架全面預算管理全面預算管理 全面預算把財務計劃轉化為標準化的價值系統，確定資源全面預算把財

39、務計劃轉化為標準化的價值系統，確定資源配置所發生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）配置所發生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務狀況的預測（預計資產負債表和預計現金流量表。和財務狀況的預測（預計資產負債表和預計現金流量表。 全面預算管理是以企業全面預算為核心的財務計劃與組織全面預算管理是以企業全面預算為核心的財務計劃與組織管理制度的統稱。它涉及全面預算的組織制度、編制程序、管理制度的統稱。它涉及全面預算的組織制度、編制程序、執行與控制過程、財務業績評價、反饋與調整機制等內容，執行與控制過程、財務業績評價、反饋與調整機制等內容，保證經營目標的實現。保證經營目標的實現。 因此，

40、從戰略管理的過程看，全面預算管理是戰略控制過因此，從戰略管理的過程看，全面預算管理是戰略控制過程（實施過程）。程（實施過程）。 經營預算經營預算資本投資預算資本投資預算財務預算財務預算中國移動通訊的例子中國移動通訊的例子全面預算的內容全面預算的內容全面預算與管理過程全面預算與管理過程n 全面預算管理是企業價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將企全面預算管理是企業價值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它將企業戰略轉化為各個業務部門可以操作的具體行動方案。業戰略轉化為各個業務部門可以操作的具體行動方案。全面預算與管理過程全面預算與管理過程全面預算編制循環全面預算編制循環企業實施全面預算管理的目標企

41、業實施全面預算管理的目標中國企業預算管理的現狀與問題中國企業預算管理的現狀與問題 中國企業預算管理的現狀與問題中國企業預算管理的現狀與問題中國企業預算管理的現狀與問題中國企業預算管理的現狀與問題中國企業預算管理的現狀與問題中國企業預算管理的現狀與問題主要問題是：主要問題是：中國企業預算管理的現狀與問題中國企業預算管理的現狀與問題中國企業預算管理的現狀與問題中國企業預算管理的現狀與問題全面預算管理的范圍全面預算管理的范圍 全面預算管理的流程總體框架與內容全面預算管理的流程總體框架與內容預算組織設計預算組織設計全面預算管理的決策與常設機構設置方案全面預算管理的決策與常設機構設置方案縱向責任中心設計

42、：按照目前組織結構，責任主體定位與考核指標應對應和協調一致縱向責任中心設計：按照目前組織結構，責任主體定位與考核指標應對應和協調一致全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構成全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構成全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構成（續）全面預算管理涉及的預算組織職責描述和構成（續）第三部分第三部分案例分析案例分析案例（一）案例（一）移動通訊的全面預算流程移動通訊的全面預算流程橫向流程：中國移動為例橫向流程：中國移動為例7個橫向流程及其關系個橫向流程及其關系縱向流程：年度預算總體縱向流程（集團、省、地市三級）縱向流程：年度預算總體縱向流程（集團、省、地市三級）縱向流程：三級

43、填報、匯總、審核流程縱向流程：三級填報、匯總、審核流程預算流程與戰略流程的銜接預算流程與戰略流程的銜接全面預算管理項目實施的關鍵成功因素全面預算管理項目實施的關鍵成功因素走向全面預算管理：步步高走向全面預算管理：步步高預算執行機構預算執行機構(執行執行經理經理)負責制定和下發預負責制定和下發預算手冊、預算信息算手冊、預算信息的收集、預算的編的收集、預算的編制、執行、評價與制、執行、評價與報告等。報告等。預算委員會預算委員會由高層經理組成由高層經理組成,任命預算執行經任命預算執行經理理,審批預算等審批預算等.預算管理責任體系預算管理責任體系全面預算的控制和業績評價全面預算的控制和業績評價 業績的

44、監督與控制業績的監督與控制 業績監督首先要關注預算的執行是否是在戰略邊界內進行的；業績監督首先要關注預算的執行是否是在戰略邊界內進行的； 控制關鍵點就像是閥門，它可以釋放、阻止或調節預算執行過控制關鍵點就像是閥門，它可以釋放、阻止或調節預算執行過程中的物流和信息流量的大小與流向程中的物流和信息流量的大小與流向 ； 按照全面預算管理的制度設計，對費用支出的控制應充分重視按照全面預算管理的制度設計，對費用支出的控制應充分重視 ； 將財務報告的結果與預算進行比較，其差異具有預警作用；將財務報告的結果與預算進行比較，其差異具有預警作用； 控制現金流量是預算管理不可或缺的內容?？刂片F金流量是預算管理不可

45、或缺的內容。 糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲糾偏措施、跟蹤反饋與獎懲 業績報告的分析所揭示的差異有兩種情況需要采取糾偏措施進行業績報告的分析所揭示的差異有兩種情況需要采取糾偏措施進行調整：調整：一是，個別預算嚴重偏離標準，這時就需要預算執行人建議并采取適一是，個別預算嚴重偏離標準，這時就需要預算執行人建議并采取適當措施糾正偏差；當措施糾正偏差；二是，對某個部門來說可能不是很大的偏差，但是對整個企業來說，二是，對某個部門來說可能不是很大的偏差，但是對整個企業來說，這種小偏差可能嚴重影響企業總體的損益、資產負債以及現金流量狀這種小偏差可能嚴重影響企業總體的損益、資產負債以及現金流量狀況，這時就需要在組織

46、內部采取措施進行嚴格控制。況，這時就需要在組織內部采取措施進行嚴格控制。 全面預算的控制和業績評價全面預算的控制和業績評價 糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進行反饋。糾偏措施的完成情況要通過一定的路徑進行反饋。在預算的執行與控制過程中，十分重要的是將業在預算的執行與控制過程中，十分重要的是將業績與獎懲聯系起來，否則就缺少了按照要求執行績與獎懲聯系起來，否則就缺少了按照要求執行預算的動力。預算的動力。全面預算的控制和業績評價全面預算的控制和業績評價 預算直接影響到組織中的每一個人預算直接影響到組織中的每一個人: 誰編制預算、誰使用預算誰編制預算、誰使用預算進行決策、誰利用預算進行業績評價進行決

47、策、誰利用預算進行業績評價預算松弛預算松弛參與預算參與預算鋪張預算鋪張預算為了個人業績的完成有為了個人業績的完成有意低估收益或高估成本意低估收益或高估成本與費用與費用溝通、理解、接受，提溝通、理解、接受，提高目標一致性高目標一致性預算的行為因素預算的行為因素案例（二）案例（二）戰略選擇與管理控制戰略選擇與管理控制公司戰略定位決定管理控制系統公司戰略定位決定管理控制系統 基本說明基本說明 管理會計學家西蒙（管理會計學家西蒙（R.SimmonsR.Simmons）以同一行業的兩家公司（假設為以同一行業的兩家公司（假設為A A公司公司和和B B公司）為對象，用了兩年的時間，對企業戰略與管理控制系統之

48、間的公司）為對象，用了兩年的時間，對企業戰略與管理控制系統之間的相互影響作了個案研究。相互影響作了個案研究。 這兩家公司員工人數均超過三萬人，過去十年其業績都很優良。每年的這兩家公司員工人數均超過三萬人，過去十年其業績都很優良。每年的營業收入及利潤增長率均為營業收入及利潤增長率均為1010，明顯高于行業平均水平。兩家公司股，明顯高于行業平均水平。兩家公司股票均被市場分析人員視為績優股，但這兩加公司的競爭戰略卻明顯不同。票均被市場分析人員視為績優股，但這兩加公司的競爭戰略卻明顯不同。 研究方法：訪談法和文獻研究法。研究方法：訪談法和文獻研究法。 西蒙將這兩個企業的初步研究結果向同一行業的西蒙將這

49、兩個企業的初步研究結果向同一行業的1313家公司高層主管進行家公司高層主管進行訪談，得出了更為普遍性的結論。訪談，得出了更為普遍性的結論。 本專題課中，僅對兩個公司的研究結果加以描述。本專題課中，僅對兩個公司的研究結果加以描述。 1. A公司的戰略說明公司的戰略說明 該公司產品線廣泛，產品成熟，市場需求量大、價格該公司產品線廣泛，產品成熟，市場需求量大、價格低。低。 該公司擅長高效率生產，交貨快，且價格低。該公司擅長高效率生產，交貨快，且價格低。 相對于競爭者，該公司的研發支出較低，比較年度大相對于競爭者，該公司的研發支出較低，比較年度大約為營業收入的約為營業收入的4 。 該公司很少有原創性產

50、品，但能敏銳的察覺到顧客需該公司很少有原創性產品，但能敏銳的察覺到顧客需求，在原有產品上改良。求，在原有產品上改良。 公司大約有公司大約有100個一級單位，分為個一級單位，分為4大部門。大部門。一、兩公司戰略定位比較一、兩公司戰略定位比較 2.B公司的戰略說明公司的戰略說明與與A A公司相反，公司相反，B B公司以產品創新與行銷為競爭戰略；其產品售公司以產品創新與行銷為競爭戰略；其產品售價較高，具有先進性。價較高，具有先進性。比較年度，該公司的研發費用支出占營業收入的比較年度，該公司的研發費用支出占營業收入的1010，被同行，被同行業視為創新領先者。業視為創新領先者。該公司除了定期創新和改進其

51、產品外，也運用大量廣告和業務該公司除了定期創新和改進其產品外，也運用大量廣告和業務代表促銷產品，打入新市場。代表促銷產品，打入新市場。一、兩公司戰略定位比較一、兩公司戰略定位比較 3.不同戰略下的管理控制系統的比較不同戰略下的管理控制系統的比較兩家公司所采用的戰略不同，其戰略不確定性也不同。例如，兩家公司所采用的戰略不同，其戰略不確定性也不同。例如，A公司認為只有其產品不斷改良以提供優異的服務，才能維持其公司認為只有其產品不斷改良以提供優異的服務，才能維持其成本領先戰略。因此，該公司高級主管的責任，是親自監控產成本領先戰略。因此，該公司高級主管的責任，是親自監控產品技術的可能變化，以控制風險。

52、品技術的可能變化，以控制風險。而而B公司高級主管的責任，是觀察同行對其戰略的反應，以及如公司高級主管的責任，是觀察同行對其戰略的反應，以及如何采取適當的應對策略。何采取適當的應對策略。兩家公司所采取的戰略及其管理控制系統的比較匯總如表兩家公司所采取的戰略及其管理控制系統的比較匯總如表c-1所所示。示。一、兩公司戰略定位比較一、兩公司戰略定位比較競競 爭爭 戰戰 略略A公司公司B公司公司PortersPorters全面成本領先全面成本領先標歧立異標歧立異表表c-1： 兩公司競爭戰略及其管理系統的比較兩公司競爭戰略及其管理系統的比較二、兩公司戰略定位與管理控制系統比較二、兩公司戰略定位與管理控制系

53、統比較高層管理者所采用的管理控制系統高層管理者所采用的管理控制系統A公司公司B公司公司1.戰略戰略規劃規劃復核復核1.不定期。最近一次更新是不定期。最近一次更新是2年前，年前，并不鼓勵在公司中做大量討論。并不鼓勵在公司中做大量討論。1.每年均經常檢查，成為例行每年均經常檢查，成為例行作業。事業部經理人必須準作業。事業部經理人必須準備戰略計劃，提交給提交高備戰略計劃，提交給提交高層管理委員會討論。層管理委員會討論。2.財務財務目標目標2.由高級管理層制定，然后與組織內由高級管理層制定，然后與組織內部溝通、確定（自上而下）。部溝通、確定（自上而下）。2.由事業部制定，經多次討論、由事業部制定，經多

54、次討論、協商和質疑后最后才能確定協商和質疑后最后才能確定（自下而上）。（自下而上）。3.預算預算編制編制與復與復核核3.預算編制的目的在于達到預定的財預算編制的目的在于達到預定的財務目標，預算由財務部門負責協調、務目標，預算由財務部門負責協調、聯系并呈報高層管理者。聯系并呈報高層管理者。3.預算由各業務部門編制，其預算由各業務部門編制，其重點集中于所采用的戰略與重點集中于所采用的戰略與戰術方案，預算提交高級管戰術方案，預算提交高級管理委員會時，須經充分辯論理委員會時，須經充分辯論才能定案。才能定案。表表c-1： 兩公司競爭戰略及其管理系統的比較兩公司競爭戰略及其管理系統的比較 （續前表）（續前

55、表）4.預算修預算修改改4.在預算年度內不作修在預算年度內不作修改改4.當業務部門改變其戰術方案時就需當業務部門改變其戰術方案時就需修改預算。每項預算年度通常修改修改預算。每項預算年度通常修改三次。三次。5.作業性作業性的監督的監督與復核與復核5.對產品及與生產程序對產品及與生產程序有關的作業持續的密有關的作業持續的密切監督與復核，這種切監督與復核，這種作業為跨部門，且影作業為跨部門，且影響公司各個階層。響公司各個階層。5.僅對研究與發展采取持續的密切監僅對研究與發展采取持續的密切監督與復核，但此項公司授權當地的督與復核，但此項公司授權當地的作業單位進行。作業單位進行。6.業績評業績評價與分價

56、與分紅獎勵紅獎勵6.僅中高級經理人才有僅中高級經理人才有資格參加分紅，金額資格參加分紅，金額為薪水的為薪水的1550，其中，其中13安公司安公司整體盈利完成預算的整體盈利完成預算的程度；程度；13使作業單使作業單位完成預算的程度；位完成預算的程度；13按個人達到主觀按個人達到主觀要求的程度要求的程度6.所有部門經理都有資格參加分紅，所有部門經理都有資格參加分紅，主要依據是達到目標的努力與創新。主要依據是達到目標的努力與創新。而非僅看財務獲利結果。每年度未而非僅看財務獲利結果。每年度未發放多少的問題花費很多時間。薪發放多少的問題花費很多時間。薪水超過一定數額的經理人由總公司水超過一定數額的經理人

57、由總公司決定其分紅，其余經理人的分紅由決定其分紅，其余經理人的分紅由各分公司的總經理決定。創新的業各分公司的總經理決定。創新的業務另有總公司按特殊分紅獎勵，占務另有總公司按特殊分紅獎勵，占薪水的薪水的1050。表表c-1： 兩公司競爭戰略及其管理系統的比較兩公司競爭戰略及其管理系統的比較 （續前表）（續前表）公公司司AB采取的采取的戰略戰略成本領先成本領先 顧客服務顧客服務產品創新產品創新 品牌領導品牌領導產業不產業不確定性確定性產業專有知識的擴散內部產業創新新技術的產生新競爭產品的引進顧客偏好的改變營銷方式的創新原材料成本提高生產程序創新新競爭者進入政府法令的改變戰略上的戰略上的不確定性不確

58、定性產品生產技術改變對使用者成本與效益所造成的影響顧客需求的改變引進新產品時機的掌握競爭者所采取的營銷戰略為應對戰略上不為應對戰略上不確定性采取的高確定性采取的高層管理控制層管理控制對生產技術與程序進行持續監控與分析戰略與戰術方案的嚴格配合主觀性的分紅制度兩公司高層管理控制與競爭戰略間的關系兩公司高層管理控制與競爭戰略間的關系 管理控制項目管理控制項目 主要競爭戰略主要競爭戰略1.成本管理成本管理標歧立異標歧立異成本領先成本領先 產品成本在業績評價中的作用產品成本在業績評價中的作用 標準成本在業績評價中的角色標準成本在業績評價中的角色 完成預算的重要性完成預算的重要性 營銷成本分析的重要性營銷

59、成本分析的重要性 產品成本作為定價因素的重要性產品成本作為定價因素的重要性 競爭者成本分析的重要性競爭者成本分析的重要性 較不重要較不重要 較不重要較不重要 較不重要較不重要 非常重要非常重要 較不重要較不重要 較不重要較不重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要 較不重要較不重要 非常重要非常重要 非常重要非常重要2.戰略規劃戰略規劃標歧立異標歧立異成本領先成本領先 戰略規劃的重要性戰略規劃的重要性 資本支出決程序化的程度資本支出決程序化的程度 資本支出評估準則資本支出評估準則 資本支出的檻率資本支出的檻率 資本投資分析資本投資分析 各業務單位對專案核準的權限各業務單位對專

60、案核準的權限 非常重要非常重要 低、長期低、長期 強調非財務指標強調非財務指標 較低較低 較主觀、非數量較主觀、非數量 較高較高 較不重要較不重要 低、短期低、短期 強調財務指標強調財務指標 較高較高 較數量、財務性較數量、財務性 較低較低表表c-2： 不同競爭戰略下的管理控制制度不同競爭戰略下的管理控制制度 管理控制項目管理控制項目 主要競爭戰略主要競爭戰略3.預算編制預算編制標歧立異標歧立異成本領先成本領先 預算的角色預算的角色 業務單位經理對預算編制的影響力業務單位經理對預算編制的影響力年度中預算的修正年度中預算的修正 彈性預算對控制制造成本重要性彈性預算對控制制造成本重要性與上級主管非正式報告