1、薪酬管理第一章薪酬系統(tǒng)總論（一）薪酬的基本概念識記： 1、薪酬的概念： 是指雇員因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。2、薪酬的分類方法：1）根據(jù)薪酬量分為計時、計件和績效薪酬。2）根據(jù)是否采取直接的貨幣形式分為貨幣薪酬（也稱核心薪酬）和非貨幣薪酬。3）根據(jù)薪酬發(fā)生的機制分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。3、外在薪酬： 是指企業(yè)針對員工所作的貢獻而支付給員工的各種形式的收入。包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權以及各種以間接貨幣形式支付的福利等。分為貨幣性薪酬、福利性薪酬和非財務性薪酬。內(nèi)在薪酬的概念： 是指由于自己努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產(chǎn)生的

2、工作榮譽感、成就感、責任感。4、基本薪酬的概念： （也稱固定薪酬或標準薪酬）主要是指企業(yè)根據(jù)員工的職位價值、承擔或完成的工作以及其所具備的完成工作的技能或能力、 資歷，而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。 一般采用職位薪酬制和技能薪酬制。特點： 例行性；穩(wěn)定性；基準性。5、績效薪酬的概念： 是薪酬體系中直接與績效掛鉤的部分，也稱浮動薪酬或獎金。它在績效與薪酬之間建立直接的聯(lián)系。他是根據(jù)員工是否達到或超過某種事先建立的標準、個人或團隊目標或者公司收入標準而浮動的報酬，是在基本工資的基礎上支付的可變的、具有激勵性的報酬。其主要功能是能夠持續(xù)地激勵員工完成甚至超過定額，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。構成： 主要有業(yè)績

3、薪酬、激勵薪酬和特別績效薪酬（也稱特別績效認可計劃）也可按時間分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。6、間接薪酬的概念：主要指員工的福利與服務，是員工薪酬體系不可缺少的部分，是企業(yè)為員工提供的各種領會：與工作和生活相關的物質補償和服務形式，包括企業(yè)舉辦的或者提供社會服務機構舉辦的供員工集體享用的福利性設施和提供的各種生活服務，如企業(yè)年金計劃和保健計劃、帶薪休假、 集體生活設施和服務以及滿足員工多種需求的培訓等。1、內(nèi)在薪酬包括的內(nèi)容包括：參與決策的權利；能夠發(fā)揮潛力的工作機會；自主且自由安排自己的工作時間；較多的職權；較有興趣的工作；個人發(fā)展的機會；多元化的活動等。特點： 難以進行清晰的定義，不易進

4、行定量分析和比較，沒有固定的標準，操作難度比較大，需要較高水平的管理藝術。管理人員或專業(yè)技術人員對于內(nèi)在薪酬的不滿難以通過提薪獲得解決。2、薪酬對企業(yè)和員工的意義： 1）對企業(yè)的意義：提升企業(yè)經(jīng)營績效；增強企業(yè)文化的認同感，支持企業(yè)文化變革；控制經(jīng)營成本。 2）對員工的意義：維持和保障作用、激勵功能等方面（二）薪酬的基本原理與基本問題識記： 1、工資決定論及其提出者：亞當 . 斯密該理論在一定程度上反映資本主義發(fā)展初期的狀況，并且為工資標準的確立提供了理論基礎。主要認為工資是由勞動者及其家庭所必須的最低生活費用決定的。2、最低工資理論及其提出者：威廉 . 配第。認為最低工資不是企業(yè)的主觀意愿結

5、果，而是市場競爭的結果。是政府宏觀工資調(diào)節(jié)和企業(yè)微觀工資管理的基本理論依據(jù)之一。3、工資基金理論的提出者：約翰 . 斯圖亞特 . 穆勒。該理論認為工資決定于勞動者人數(shù)和購買勞動力的資本與其他資本之間的關系，即工資決定于資本。4、邊際生產(chǎn)力理論的提出者： 約翰 . 貝茨 . 克拉克等。該理論被認為是現(xiàn)代工資理論的基礎，也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬調(diào)查的基礎理論之一。 邊際生產(chǎn)力： 是指企業(yè)最后追加的生產(chǎn)要素單位的生產(chǎn)力。該理論認為工資決定于勞動的邊際生產(chǎn)力，即勞動力的邊際收入等于勞動力的邊際成本。到達這一點即為勞動力的最佳雇傭點。5、馬歇爾的供求均衡工資理論：6、馬丁 魏茨曼的分享經(jīng)濟理論；7、效率工資理論

6、：由諸多的理論模型組成。需要兩種激勵機制8、斯蒂格利茨的新古典經(jīng)濟學的工資差別理論；9、人力資本理論的主要代表人物：美國經(jīng)濟學家西奧多. 舒爾茨和G.S. 貝克爾等10、約瑟夫 斯坎倫的團體激勵薪酬計劃：注：早期的工作決定理論：工作決定理論；最低工資理論；工作基金理論。工資決定理論：邊際生產(chǎn)力理論；供求均衡工作理論；分享經(jīng)濟理論；集體交涉工作理論；效率工作理論。工資差別理論：早期工資差別理論；新古典經(jīng)濟學的工資差別理論；人力資本理論與工資差異。行為科學與薪酬理論：馬斯洛的需求層次論；赫茨伯格的雙因素理論；弗魯姆的期望理論；斯達西亞當斯的公平理論；斯金納的強化理論。1、馬斯洛的需求層次論：根據(jù)人

7、的需求發(fā)展層次分為五層的縱向需求結構，從低到高層依次為生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我實現(xiàn)需求。2、赫茨伯格的雙因素理論：激勵保健理論3、弗魯姆的期望理論：認為員工為某個特殊行為所付出的努力或動機依賴于三個相互關聯(lián)的變量：期望值；手段；效價。4、斯達西 亞當斯的公平理論：收入與付出的比率。該理論在薪酬管理中得到了廣泛的應用，它提出的公平標準和評價原則成為現(xiàn)代薪酬和員工管理的基本準則之一。對薪酬管理的啟示：1）為企業(yè)薪酬管理決策提供了基本的分析框架； 2）提供了企業(yè)薪酬管理的兩個公平原則：外部公平和內(nèi)部公平。5、斯金納的強化理論：提出了三個相互影響的概念：刺激；反應；后果。基本的行為

8、強化理論模式：刺激反應強化。 四種強化類型：正向強化、反向強化、廢除或消退、懲罰。該理論能夠廣泛運用于揭示人類的行為。領會： 1、人力資本投資的五種形式：1）醫(yī)療和保健投資；2）在職培訓投資；3）正規(guī)教育投資；4）社會教育投資，主要是非企業(yè)組織為成年人舉辦的勞動技能訓練；5）個人和家庭為適應就業(yè)機會變換的遷移投資。2、權變理論給薪酬管理帶來的革命性變化：1）它強調(diào)薪酬體系的設計應與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化相關聯(lián)；2）薪酬系統(tǒng)是企業(yè)管理的組成部分，它不僅可以有效控制成本、激勵員工，還可以塑造、強化企業(yè)文化，并支持企業(yè)的變革； 3）引導管理者樹立整體和系統(tǒng)的管理理念，并依據(jù)企業(yè)的發(fā)展調(diào)整薪酬政策。（三）

9、薪酬管理的發(fā)展歷史識記： 1、巴比奇的利潤分享計劃： 包括兩個部分： 1）工人的部分工資要視工廠的利潤而定； 2）工人如果能提出任何改進建議，那么就應獲得另外的好處，即建議獎金。2、泰羅的差別計件工資制：1）通過工時研究進行觀察和分析儀確定“工資率”，即工資標準； 2）差別計件工資制；3）“把錢付給人而不是職位”3、廷 威廉斯的工資權益論： 認為，從工人的角度看，工資是相對的，即重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。領會：計件工資制的主要內(nèi)容。2、發(fā)展歷史： 1）早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點。2）科學管理階段：圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策。

10、3）行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。3、約瑟夫 . 斯坎論的薪酬計劃：1）對提出的建議實行團體付酬；2）建立討論和制度節(jié)約勞動技術的聯(lián)合委員會； 3）工人分享的是節(jié)約的成本，而不是增加的利潤。（四）企業(yè)薪酬系統(tǒng)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢識記： 1、薪酬系統(tǒng)要達到的三大目標：有效性、公平性與合法性。2、可變薪酬的概念：是在原來相對固定的基本薪酬基礎上，根據(jù)個人或團隊業(yè)績來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補充形式。3、寬帶薪酬的概念：實際上是一種新的薪酬結構設計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型窄帶薪酬結構的一種改進或替代。4、勝任力定價的兩種基本方式：1）基于市場的定價，即比較相同素

11、質在其他企業(yè)所能獲得的報酬定價；2）基于績效的定價，根據(jù)每項勝任力與績效的相關性來確定績效的勝任力價格，相關性越強，定價越高。領會： 1、寬帶薪酬模式的主要特征：1）重業(yè)績、輕資歷，職位概念逐漸淡化；2）支持扁平型的組織結構；3）有利于組織內(nèi)部同級職位調(diào)動與復合型人才的培養(yǎng)；4）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高；5）能有效結合勞動力市場的變化，控制員工薪酬成本。2、構建基于勝任力的薪酬模式的意義：1）可以更好地反映企業(yè)的競爭策略，強化核心價值觀，促進企業(yè)建立和維持關鍵的成功因素；2）有利于幫助企業(yè)提高員工專業(yè)知識和技能水平，促進組織核心能力的形成；3）有利于提高員工綜合素質，增強員工對企

12、業(yè)的認同程度；4）有利于吸引和保留高素質人才；5）具有戰(zhàn)略意義。第二章原則與戰(zhàn)略導向（一）薪酬系統(tǒng)設計的原則與政策導向識記： 1、貨幣報酬： 屬于有形的外在報酬，包括直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非貨幣獎勵： 屬于內(nèi)在的附加報酬，是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性報酬，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。2、職業(yè)性獎勵：可細分為職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等等。社會性獎勵的內(nèi)容：地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。3、最低工資的概念：是指勞動者在法定工作時間內(nèi)提供了正常勞動的前提下，其所在

13、企業(yè)應支付的最低勞動報酬。4、工時法的概念：是國家以法律的形式，強制規(guī)定企業(yè)員工每日和每周工作的最長限度，這是保護勞動者身體和精神健康的具體措施，也是勞動者基本休息權和社會文明基本的表現(xiàn)。包括：工作時間、工作日種類、加班加時制度。領會： 1、最低工資的特點： 最低工資保障范圍，不僅包括勞動者本人的基本生活需要，而且也包括勞動者贍養(yǎng)的家庭成員的基本生活需要；最低工資數(shù)額由最低工資率確定；最低工資只確定了勞動者的最低工資標準，要求所有單位在支付勞動者工資時或通過勞動合同約定工資數(shù)額時，均不得低于最低工資率確定的最低工資；最低工資率隨著影響最低工資率的各種因素的變化而變化。2、確定最低工資標準的原則

14、：協(xié)調(diào)原則；基本生活保障原則；明主協(xié)商原則；分級管理原則；3、工資支付的一般原則：貨幣支付原則；定期支付原則；直接支付原則；全額支付原則；定地支付的原則；優(yōu)先和緊急支付的原則。4、系統(tǒng)設計的主要問題：薪酬管理制度的不足；薪酬結構的缺失；薪酬激勵機制的缺失；薪酬體系缺乏溝通。應用： 1、薪酬系統(tǒng)設計的原則：公平原則；薪酬體系激勵原則；薪酬體系的核心員工原則；適應性原則；員工參與薪酬設計原則；薪酬設計的隱性報酬原則；薪酬目標設計的雙贏原則。政策導向：最低工資保障制度；（二）薪酬系統(tǒng)設計的影響因素識記： 1、職位評價：是指組織基于職位分析的結果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構

15、的過程，它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據(jù)的。2、職位評價內(nèi)容：工作職責、需要什么樣的能力、工作環(huán)境。3、企業(yè)文化傾向與薪酬手段：1）強度激勵：強調(diào)個人而采用的薪酬手段：增加薪酬層級和績效工資比例；強調(diào)團隊采用的薪酬手段：團隊榮譽；確定個人關系系數(shù)；2）強度風險：強調(diào)個人而采用的薪酬手段：低底薪和高績效工資； 強調(diào)團隊采用的薪酬手段：增加團隊績效獎金；3）強度發(fā)展：強調(diào)個人而采用的薪酬手段：增加薪酬層級和培訓福利； 強調(diào)團隊采用的薪酬手段：獎金分配少，利潤留成較多；4）強度能力：強調(diào)個人而采用的薪酬手段：進行崗位評估和任職資格評定；強調(diào)團隊采用的薪酬手段：團體榮譽，

16、個人平均化。4、薪酬手段和傾向于形成的文化特征：1）利潤分享：形成團隊協(xié)作精神為主的企業(yè)文化；2）突出績效獎金：傾向于形成個人意識較強的企業(yè)文化；3）設計能力工資： 具有能力等級意識，積累企業(yè)發(fā)展動力；4）長期薪酬計劃：強度互相配合以大局為重；領會： 1、實現(xiàn)薪酬管理公平原則的途徑：1）通過職位評價實現(xiàn)組織內(nèi)員工之間的薪酬公平；2）通過薪酬調(diào)查實現(xiàn)組織之間的薪酬公平；3）通過按能力付酬和績效考核實現(xiàn)員工自身公平；4）通過合理設計薪酬結構實現(xiàn)薪酬體系的公平。2、薪酬系統(tǒng)設計的內(nèi)部影響因素：企業(yè)發(fā)展階段和組織結構；企業(yè)文化；企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)價值觀；員工素質；工會。3、薪酬系統(tǒng)設計的外部影響因素：宏觀經(jīng)

17、濟政策和經(jīng)濟體系；當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平；勞動力市場；行業(yè)行情和產(chǎn)品市場；（三）以戰(zhàn)略為導向的薪酬系統(tǒng)識記： 1、企業(yè)戰(zhàn)略的三種類型：穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略；快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略；收縮薪酬戰(zhàn)略。2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的三種類型：低成本薪酬戰(zhàn)略；差異化薪酬戰(zhàn)略；專一化薪酬戰(zhàn)略。應用：建立戰(zhàn)略導向的薪酬體系的步驟：1）尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸；2）分析相應的人力資源瓶頸；3）制度相應的戰(zhàn)略性薪酬體系；4）動態(tài)分析企業(yè)發(fā)展瓶頸及其帶來的人力資源瓶頸，并前瞻性地制定戰(zhàn)略性薪酬政策。應注意的問題：1）必須保持戰(zhàn)略性薪酬體系設計的動態(tài)性。2）審慎處理由戰(zhàn)略性薪酬帶來的較大薪酬差距問題。3）合理選擇戰(zhàn)略性薪酬體系的調(diào)整時機。（四）以競爭

18、力為導向的薪酬系統(tǒng)識記： 1、全面薪酬管理體系的理論基礎：由人性的Y 理論、需求層次理論、ERG理論、目標管理思想、 雙因素理論、公平理論等基本理論構成。2、績效薪酬的概念：是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標而給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看做是對基本工資的調(diào)整。不穩(wěn)定性是績效薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的。3、間接薪酬的概念：是指員工作為企業(yè)成員所享受的、企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件（如疾病、事故）等等所提供的經(jīng)濟保障，其費用部分或全部由企業(yè)承擔。4、非貨

19、幣性外在薪酬的概念：包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業(yè)營造良好的工作氛圍、工作關系和體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等常用的形式包括：通過社交（如：與員工的交談、組織員工業(yè)余活動等）增進感情、旅游獎勵、象征性獎勵（如：勛章、獎杯、紀念品、T 恤衫）等。5、內(nèi)在薪酬的定義： 相對于外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻和影響力等。第三章薪酬系統(tǒng)的基本模式選擇（一）基于職位的薪酬系統(tǒng)模式識記： 1、基于職位的薪酬系統(tǒng)的內(nèi)涵：（使用最多

20、的薪酬體系）這種薪酬體系是對每個職位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結果將所有職位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位。其基本思路是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)的價值貢獻不同。在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應當根據(jù)所從事的工作領取報酬。2、公平理論在職位薪酬設計上的應用：職責澄清、職位評估和職位薪酬。領會： 1、職位薪酬體系的優(yōu)點：1）實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正意義上的按勞分配體制。2）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。3）

21、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。2、職位薪酬體系的缺點：1）等級結構森嚴。2）不利于員工職業(yè)發(fā)展。3）制約員工知識、技能提高。（二）基于能力的薪酬系統(tǒng)模式識記： 1、人的職業(yè)工作能力的四個階段及其各階段的特征：1）成長期：員工的職業(yè)能力較低，還不能獨立承擔工作，但其職業(yè)能力以加速度迅速提高。2）成熟期：員工具備從事本專業(yè)工作的能力，能獨立承擔工作，并逐步成為所在單位的業(yè)務骨干，其職業(yè)工作能力繼續(xù)提高，但提高的速度有所減緩。3）鼎盛期：員工以具有較強的職業(yè)工作能力，已成為所從事工作的組織者或主要負責人，職業(yè)工作能力達到了個人職業(yè)生涯的最高水平，繼續(xù)提高的余地已比

22、較小，出于相對穩(wěn)定狀態(tài)。4）衰退期：員工仍然具有較強的職業(yè)工作能力，在工作中仍發(fā)揮重要作用，但其能力正逐漸降低，直到職業(yè)生涯結束。2、勝任力的概念：就是完成工作、達到績效所需具備的知識、能力和行為特征。分類： 門檻類勝任力、區(qū)辨類勝任力、轉化類勝任力。3、門檻類勝任力的概念：指僅僅保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求，它與取得更高的績效之間沒有太大的相關性，傳統(tǒng)的薪酬管理和技能薪酬即以此為基礎。4、寬帶薪酬的概念：是指組織將工資結構劃分為幾個大的寬帶，在每一個寬帶范圍內(nèi)又劃分為若干個等級，并且每一個寬帶之間都有交叉的區(qū)域。5、基于勝任力的薪酬模式的作用：1）員工獲得了更多的發(fā)展機遇，而組

23、織則獲得了一支靈活性的勞動力隊伍。2）支持扁平型組織結構。3）鼓勵員工對自身發(fā)展負責，使員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力，為在組織內(nèi)推行員工自我管理尊定了基礎。4）對組織學習具有支持作用。基于勝任力薪酬體系的優(yōu)點：1）有利于員工個人勝任力的提高與擴展。2）有利于企業(yè)核心競爭力的增強，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。 3）有利于企業(yè)組織的變革。4）有利于吸引和留住高水平的人才。難點： 1）實施基于勝任力的薪酬體系會增加企業(yè)的成本，提高管理難度。2）實施基于勝任力的薪酬體系必須建立配套的培訓體系和績效管理體系，對企業(yè)人力資源工作提出較高的要求。6、能力的概念：是一種績效行為能力，即達成某種特定的績效或者是表現(xiàn)出某

24、種有利于績效達成的行為能力，而不是一般意義上的能力。這里所謂的能力，是指一系列的技能、知識、 能力、行為特征以及其他個人特性的總稱。劃分： 核心能力、能力模塊以及能力指標。領會： 1、建立勝任特征模型的步驟：定義績效標準；選取分析效標樣本；獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料；建立勝任特征模型；驗證勝任特征模型。2、基于能力的薪酬設計方案的作用：1）可以滿足員工的自尊心和增強他們的責任感，提高其工作積極性。能夠對變化的心理合約問題作出部分反應。3）使企業(yè)保持一支比較精干高效的員工隊伍，這能夠在最大曾度上避免人浮于事的現(xiàn)象。4）符合薪酬設計的公平性原則。應用：如何構建基于勝任力的薪酬模式：1）構建

25、勝任力模型。2）勝任力定價。 3）建立基于勝任力的薪酬結構。評估員工勝任力。2）4）（三）薪酬模式的選擇識記： 1、官僚結構的特征：是標準化和等級森嚴，它強調(diào)制度化、經(jīng)理決策和信息自上而下的傳播。2、組織文化的四種類型及相對應的薪酬制度：1）職能型文化：職務工資制。2）流程型文化：職能工資制。3）時間型文化：績效工資制。4）網(wǎng)絡型文化：根據(jù)員工的能力確定薪酬。3、銷售人員的工作特點：1）工作時間和工作方式靈活性很高，很難對其工作進行監(jiān)督。銷售人員的工作業(yè)績可以清晰的衡量。3）工作業(yè)績風險很大。領會： 1、側重于以能力為基礎的銷售人員的薪酬模式：1）以基本工作為基礎，增加津貼和福利。2）采用不同

26、的提成比例。 3）增加團隊績效工資。4）對新進銷售人員采取提成、獎金選擇制。5）薪酬制度具有民主性和透明性。2、專業(yè)技術人員的工作特點：1）工作復雜程度高。2）工作的專業(yè)化程度高，工作過程難于監(jiān)督。3）工作內(nèi)容相對獨立，具有一定的壟斷性。4）技術依存于員工本人，員工流動則技術隨之流動。3、根據(jù)專業(yè)技術人員的工作特點制定合理的薪酬模式：1）合理確定專業(yè)技術人員的薪酬水平。和長期激勵相結合，重視員工的長期發(fā)展。3）合理設計薪酬結構，滿足專業(yè)技術人員的個性化需求。2）短期激勵第四章薪酬系統(tǒng)設計的程序（一）薪酬系統(tǒng)設計的流程識記： 1、崗位： 是系統(tǒng)根據(jù)工作需要劃定的具有一個人滿負荷工作量的工作單元，

27、是職務和職責的統(tǒng)一體。2、工作分析：又稱職務分析，是指對組織中各項工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，它的結果是產(chǎn)生崗位工作描述和任職說明書，為整個人力資源管理提供有價值的基礎信息。3、工作評價： 是為設定組織內(nèi)薪酬等級進行的比較、決定過程，即通過工作崗位間的工作評價，決定組織對不同崗位支付報酬的相對比例曲線。4、薪酬結構：是指在同一組織內(nèi)部的不同職位或者不同技能薪酬水平的排列形成。領會： 1、崗位的三個基本屬性：工作性；專業(yè)性；層次性。2、工作評價的作用：1）在一個組織內(nèi)建立一般的工資標準，使之與鄰近組織保持同等待遇，并使其具有預期的相對

28、性，從而符合所在地區(qū)的平均水準。2）在一個組織內(nèi)建立工作之間的正確差距及相對價值。3）使新增的機構與原有的工作保持適當?shù)南鄬π浴茫盒匠晗到y(tǒng)設計的流程： 制定薪酬原則與策略；崗位設置與工作分析；工作評價；薪酬調(diào)查與薪酬定位；薪酬結構設計；工資分等與定薪；薪酬系統(tǒng)的實施。（二）工作分析識記： 1、工作分析方法的劃分：依基本方式劃分為訪談法、觀察法和問卷調(diào)查法；按功用劃分為基本方法和非基本方法；按分析內(nèi)容和確定程度劃分為結構性分析和非結構性分析方法；按分析對象劃分為任務分析和人員分析方法；按結果可量化程度分為定性和定量兩類基本方法。2、訪談法的概念：又稱面談法，是一種應用最為廣泛的工作分析方法。

29、指工作分析人員就某項具體工作與從事該項工作的的個人、團隊、其上級主管或者過去的在崗人員就工作內(nèi)容與要求進行交流討論。種類： 個人訪談、群體訪談、主管人員訪談。3、問卷法的概念：工作分析中最常用的一種方法。就是采用問卷來獲取工作分析中的信息，實現(xiàn)工作分析的目的。適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工。4、觀察法的概念：是指在工作現(xiàn)場觀察員工的實際工作，用文字或者圖表對結果進行記錄，收集工作信息的一種方法。5、工作日志法的概念：又稱寫實工作法，就是讓員工以工作日志的方式記錄每天的工作活動，作為工作分析的資料。6、關鍵事件法的概念：是分析人員、管理人員、任職者，將工作過程中的關鍵事件

30、詳細地加以記錄，在大量收集信息后，對職位的特征和要求進行分析研究的方法。7、工作體驗法的概念：是指工作分析人員親身參與體驗所分析的工作，熟悉掌握第一手資料的一種方法。領會： 1、常用的標準化訪談的程序：說明訪談的目的；為訪談設定結構；控制訪談；記錄訪談。2、訪談法的優(yōu)點：1）應用廣泛； 2）通過面談可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；3）為組織提供了一個良好的機會來向大家解釋工作的必要性及功能；4）訪談法相對來說比較簡單，但卻可以十分迅速地收集到有關的信息；5）假期人力資源工作者與企業(yè)員工的充分溝通，建立良好的工作關系，有利于雙方在日后各自工作中彼此的配合。缺點： 1）員工易

31、把工作分析看成是工資績效評價，而夸大其從事工作的重要性和復雜性，從而導致所提供的工作信息失真；2）分析人員對某一工作固有的觀念可以影響對分析結果的正確判斷；3）若分析人員和被調(diào)查者相互不信任，應用該方法具有一定風險。3、問卷法的優(yōu)點：1）在短時間內(nèi)從眾多任職者那里收集到所需的信息資料，比訪談法要更加省時省力；2）可以在生產(chǎn)和工作時間之外填寫，不致于影響正常工作；3）調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的工作分析；4）可以促使員工思考自己的工作內(nèi)容、職責權限、工作流程等信息；5）更適用于收集管理性工作的信息。缺點：1）問卷編制的技術要求比較高，設計難度較大，需要進行反復測算，所化成本費用較高；2

32、）不同任職者因對問卷中同樣問題理解的差異，會產(chǎn)生信息資料的誤差，進而偏離工作分析的目標。對于問卷中問題有時需要加以說明，否則會由于理解不同造成誤差； 3）問卷的回收率通常較低，回收率的高低，既與被調(diào)查者的配合態(tài)度有關，也與問卷的編制合理與否有關； 4）問卷法的具體形成限制了其使用范圍，只適用于對文字理解能力并有一定表達能力的員工。4、觀察法的工作分析程序：初步了解工作信息；進行面談；對工作具體情況進行現(xiàn)場觀察；合并工作信息；核實工作描述。5、編制崗位工作描述的基本原則：整體性原則；科學性原則；客觀性原則；規(guī)范性原則；公開性原則。6、編制崗位工作描述的時需要注意的問題：描述職位目標；確定職位職責

33、；指明關鍵要素；規(guī)定核心能力；描述用語規(guī)范、準確。應用： 1、工作分析的常用方法： 訪談法；問卷調(diào)查法；觀察法；工作日志法；關鍵事件法；工作體驗法；技術會議法。2、崗位工作描述的編制內(nèi)容： 工作名稱；雇員人員數(shù)目；職位概況；任職條件；職責；管理結構；工作環(huán)境；工作關系；操作技能。（三）崗位價值評估與員工定位識記： 1、崗位價值評估： 又稱職位評估或崗位測評，是一組評價人員在崗位分析的基礎上，根據(jù)崗位價值模型的評分標準，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。2、職業(yè)定位的五種模式：技術能力型、管理能力型、安全型、自主型和創(chuàng)造型。領會： 1、選取崗位價值

34、評估要素時需要考慮的因素：能廣泛地用于大多數(shù)崗位；相互獨立而不重疊；能清晰劃定不同層次；能被員工和領導雙方接受；要易于分辨及評估。2、崗位價值評估的三個特點：1）崗位價值評估衡量的是企業(yè)所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值；崗位價值評估的結果如果脫離了企業(yè)這個特定的環(huán)境是沒有任何意義的。2）崗位價值評估的結果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。3）崗位價值評估的過程需要運用多種評價技術和手段。3、崗位價值評估的過程中需要遵循的原則：對崗不對人；適宜性原則；評估方法、評估標準的統(tǒng)一性；過程參與的原則；結果公開的原則。4、崗位價值評估的步驟：崗位價值模型設計與選擇；成立評估小組；崗位價值試評估

35、；崗位價值正式評估；崗位價值評估數(shù)據(jù)處理；崗位價值評估數(shù)據(jù)的應用。3、應用：崗位價值評估的實施要點：1）評估要素各級別的定義和對應的分值組成了崗位評估方案；2）所有崗位均包含輸入、過程及輸出的組成因素，在選擇恰當?shù)膷徫辉u估要素過程中，要將這三個因素進行綜合考慮；3）每一評估要素均有明確定義并劃分了清晰的級別層次，代表了某一崗位所要求的要素程度；4）評估人員必須事先詳細閱讀評估崗位的崗位描述；5）崗位評估小組由高管人員參與，評估過程保持客觀公正且不進行自評；6）評估崗位時采用 “空位子” 原則， 即評估組織對該崗位的標準職責和要求，而不是評估該崗位現(xiàn)有任職者的背景和能力。（四）薪酬調(diào)查與薪酬定位

36、識記： 1、薪酬調(diào)查的概念：是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程，這種調(diào)查能夠向實施調(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。分類： 從調(diào)查方式上分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。從調(diào)查的組織者分為商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查。2、薪酬定位的概念：是指在薪酬體系設計過程中，確定企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強弱程度。3、薪酬定位的三種基本形式：領先型、追隨型、滯后型。領會： 1、薪酬調(diào)查的目的： 調(diào)整薪酬水平；構建或調(diào)整薪酬結構；估計競爭對手的勞動力成

37、本；了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。2、薪酬定位的主要目標：確定合理的薪酬水平；吸引、保留和激勵員工；控制勞動力成本；塑造組織形象。3、制約薪酬定位的主要因素：從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來說：最直接的因素是薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念；其次是人力資源規(guī)劃；再次是戰(zhàn)略規(guī)劃。另外，企業(yè)的支付能力、業(yè)務擴張速度、人才培養(yǎng)速度、內(nèi)部勞動力市場的流動性等等也都是需要考慮的相關因素。從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來說：在進行薪酬定位決策時，需要重點考慮目標勞動力市場內(nèi)人才競爭的激烈程度，以及產(chǎn)品市場的差異化程度等因素。4、薪酬定位的基本過程：內(nèi)部環(huán)境審視；外表環(huán)境審視；對薪酬定位進行靈敏性分析；確定薪酬定位。應用：薪酬調(diào)查的實施

38、步驟：1）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及實施方式；2）界定勞動力市場的范圍，明確作為調(diào)查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量；3）選擇準備調(diào)查的職位及其層次；4）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容； 5）設計薪酬調(diào)查問卷并實施調(diào)查；6）對調(diào)查得到的數(shù)據(jù)進行核查以及分析。薪酬調(diào)查分為三個階段：準備階段、實施階段和結果分析階段。（五）薪酬結構設計識記：激勵因素：是指與工作自身的內(nèi)容相關的因素。保健因素： 是指那些與工作本身無關而屬于外界工作環(huán)境的因素。領會： 1、薪酬結構設計的基本原則：公平性原則：外部公平、內(nèi)部公平、員工公平；激勵性原則（激勵理論：馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、弗隆的期望

39、值理論）；競爭性原則；合法性原則。2、薪酬結構的內(nèi)容：薪酬等級；薪酬級差；薪酬結構確定的標準：以人定酬或以崗定酬。3、薪酬結構建立的步驟：1）運用某種崗位評估方法，對職位進行初步的排序以及分組；2）確定職位等級的數(shù)量； 3）確定薪酬浮動幅度（中點、最低點和最高點）； 4）根據(jù)確定的各職位等級的區(qū)間中值建立薪酬結構。第五章企業(yè)薪酬系統(tǒng)設計的方法（一）崗位評估方法識記： 1、崗位評估： 是指根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責要求和工作環(huán)境等因素來決定各種工作之間的相對價值。2、反映任職者技能要求的指標：構成因素：學歷水平、工作經(jīng)驗和員工的潛在能力。3、反映工作強度與工作壓力的指

40、標：工作強度：工作負荷程度；工作復雜度；工作復合度。工作壓力：身體疲勞程度；心理壓力；工作的單調(diào)性。4、崗位排序法的概念：也稱序列法，是根據(jù)各種崗位的相對價值或他們各自對組織的相對貢獻來由高到底地進行排列的一種方法。是最簡單、最快捷、最容易被員工理解和解釋的方法。費用最低。但會導致許多問題，解決方法即麻煩，又昂貴。5、崗位分類法的概念：也稱分級法或等級描述法、是事先建立崗位等級標準，并給出明確定義，然后將各種崗位與這一設定標準進行比較，將崗位確定到各種等級中去。6、因素比較法的概念：是一種比較計量性的崗位評估方法，比較適合于崗位種類多的大型企業(yè)。其主要特點是通過確定有代表性的工作崗位和工作因素

41、的相對價值，推算企業(yè)的崗位等級和薪酬等級。7、評分法的概念：又稱要素計點法，是把崗位的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種崗位報酬要素進行估值。基本要點： 1）報酬要素；2）要素的等級可以量化；3）權數(shù)反映各要素相對的重要性。領會： 1、崗位評估在等級薪酬管理中的作用：1）科學地評定崗位價值、設計崗位等級結構，為崗位薪酬體系尊定標準。 2）使薪酬分配制度化、技術化。3）協(xié)調(diào)崗位之間的關系，體現(xiàn)同工同酬的原則。2、崗位排序法的優(yōu)點：簡單方便，無復雜的量化技術，容易理解和應用，因而成本低廉。缺點： 1）缺乏詳細具體的評價標準，沒有明確的補償因素，所以在排序過程中很難避免主觀因素

42、；2）它要求評價者對每一個需要評價的崗位的細節(jié)都非常熟悉，因而只適合那些規(guī)模較小、結構簡單和職位類別少的組織；3）缺乏精確的度量手段，只能排列各種崗位相對價值的相對次序，無法回答在相鄰兩個崗位之間價值差距的具體狀態(tài)。3、因素比較法的實施步驟：1）確定標尺性崗位；2）選擇崗位之間的報酬因素，通常將一個崗位類別中包括的各種崗位的共同因素確定為標準因素。3）編制因素比較尺度表；4）將非標尺性崗位同標尺性崗位的標準因素逐個進行比較，確定各種非標尺性崗位在各種標準因素上應該得到的報酬金額；5）將非標尺性崗位在各種標準因素上應得的報酬金額加總得出這些非標尺性崗位的基本工作。4、評分法的步驟：進行工作分析；

43、確定報酬要素；制定要素量表；根據(jù)重要性確定要素權數(shù)；評分。應用： 1、崗位評估的主要方法：排列序；分類法；要素比較法；評分法和墨點法。2、目前國際上比較流行的崗位評估指標：1）反應崗位的重要性或影響力度的指標。2）反應崗位的責任范圍和程度的指標；3）反應崗位監(jiān)管難易程度的指標；4）反應崗位的內(nèi)部和外部工作關系的指標；5）反應任職者技能要求的指標；6）反應工作強度與工作壓力的指標；7）反應工作環(huán)境或條件的指標。3、因素比較法的優(yōu)點：1）把各種不同崗位中的相同因素相互比較，然后再將各種因素薪酬累計，使各種不同崗位獲得較為公平的崗位評估。2）此法是用崗位說明書建立崗位比較尺度，這意味著任何人只要具備

44、崗位評估知識，就能夠遵循此法來制定合用的尺度。3）此法常用五個因素，在這些因素中很少有重復的可能，因此可以簡化評價工作。 缺點： 1）因素定義比較含混，適用范圍太廣，且不夠精確。2）因由薪酬尺度的存在，勢必受現(xiàn)行薪酬的影響，因此很難避免不公平現(xiàn)象發(fā)生。3）此法建立比較困難，因為在排列標準崗位順序時，兩端崗位雖容易決定，但中間部分則難以安排。 4）一個或更多的標準崗位的職務可能變更或責任加重，這樣會使這些標準崗位失去代表性作用。 5）崗位比較尺度的建立的步驟復雜，難以向員工說明。（二）崗位評估方法的替代識記： 1、技能工資制： 是按照員工的知識和技能確定工資的一種薪酬制度，與崗位工資制所不同的是

45、，它是按照員工所具有的知識水平和技能程度來確定薪酬等級。2、工資集體談判： 是指在國家法律保護盒約束下，通過企業(yè)（代表雇主）與工會（代表工人）之間的談判來決定工人工資的一種工資決定方式。3、工資集體談判的相關理論：1）皮古認為工會和雇主雙方代表在進行工資談判時，都有自己交涉的上限。工會的上限 以不影響會員就業(yè)為原則， 下限是工會對采取罷工等手段進行斗爭時可能帶來的損失進行比較后最低可以接受的工資率。 雇主的上限 是雇主對工人罷工或關廠停工可能帶來的損失進行比較后愿意付出的最高工資率，下限以保持在生產(chǎn)上必須的勞動力數(shù)量為限度。工會的上限和雇主的下限形成了集體談判的范圍。領會： 1、以技能為基礎的

46、薪酬結構的目的：支持工作流程；公平對待員工；根據(jù)組織目標指導員工行為。2、任職資格標準體系的開發(fā)原則：基于戰(zhàn)略；源于工作；結果導向；牽引導向。第六章獎金管理（一）獎金的定義和重要性識記： 對獎金含義界定的三種思路：1）強調(diào)薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，以整個績效工資體系體系金”的全部含義。2）同樣也基于薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，但是有將績效工資納入到基本工資范疇的意圖，而已激勵工資計劃作為獎金的主要含義。3）不僅僅將獎金的激勵性體現(xiàn)在薪酬與績效掛鉤上，還進一步認為薪酬可以通過與能力、技術、知識等因素掛鉤來體現(xiàn)激勵性。領會：獎金制度的特點：靈活性；激勵性；及時性。“獎（二）獎金的

47、類型識記： 1、獎金的基本類型：1）單項獎與綜合獎。2）個人獎與團隊獎。3）一次性激勵和定期激勵。4）按獎勵期的特點，分為定期將于不定期獎。2、生產(chǎn)工人的激勵計劃：（一般分為計件工資制和計時工資制。） 1）簡單計件績效制。2）梅里克多計件績效制。 3）泰勒差別計件績效制。4）標準工時計效制。5）哈爾西50-50 獎金制。 6）羅恩獎金制。3、團隊激勵計劃：是一種基于群體績效激勵的獎金薪酬項目，規(guī)定只有當團隊成員完成團隊目標后，才能獲得實現(xiàn)確定的獎勵。一般適合 團隊成員間具有高度依賴性的環(huán)境。4、三種形式的團隊：平行團隊、流程團隊和項目團隊。5、股權激勵：是公司將本公司發(fā)行的股票或者其他股權性權

48、益授予公司中高層管理人員，借以促進中高層人員與公司利益的結合，進而改善公司治理并推動公司發(fā)展的利用驅動機制。6、股票期權：是指買賣雙方按約定的價格，在特定的時間買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。7、銷售人員薪酬方案的四種類型：純傭金制；基本薪酬加傭金制；基本薪酬加獎金制；基本薪酬加傭金加獎金制。8、員工持股計劃：是目前被廣泛采用的全員股權激勵計劃，它的運作方式一般是：公司把一部分股票交給一個信托委員會，這個數(shù)額通常根據(jù)員工個人年報酬總量的一定比例來確定，一般不超過入員工的個人賬戶，在員工退休或者不在工作時再發(fā)給他們。15%。信托委員會把股票存股票分享計劃： 是指公司在特定的時間內(nèi)直接授予員工

49、公司的股票，對員工進行激勵。這種以股票進行激勵的方式被認為能提高員工的組織承諾度，能保留住優(yōu)秀員工。9、利潤分享計劃：是指根據(jù)對某種組織績效指標的衡量結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。10、收益分享計劃：是企業(yè)提供的一種員工分析企業(yè)因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。11、成功分享計劃：又被稱為目標分享計劃，主要內(nèi)容是運用平衡記分卡方法來為某一個經(jīng)營單位指定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵。領會： 1、對中高層管理人員有效的激勵機制所要達到的目標：1）使管理者和股東的利益一致起來，讓管理者能夠像股東一樣去思考問題和采取行動

50、。2）對管理者的獎勵具有足夠大的變化幅度，以激勵他們對工作傾注更大的熱情，投入更多的時間，勇于承擔風險，敢于作出決策；3）降低管理者去職風險；4）使股東成本保持在一個合理的水平之下。2、利潤分享計劃的優(yōu)勢：1）該計劃使員工的直接薪酬的一部分與組織的總體財務薪酬聯(lián)系在了一起，向員工傳遞了財務績效的重要性的信息，從而有助于促使員工關注組織的財務績效以及更多地從組織目標的角度去思考問題，員工的責任感、身份感和使命感會增強，而不像個人績效獎勵計劃那樣會引導員工只關注個人的行為和工作的結果。 2）由于該計劃不會進入員工個人的基本薪酬之中，因此它具有這樣一個有利的特點，即在企業(yè)經(jīng)營陷入低迷時有助于企業(yè)控制

51、勞動力成本，從而避免在雇傭人員方面產(chǎn)生較大的壓力；而在經(jīng)營狀況良好的時候，則為組織和員工之間的財富分享提供了方便。缺陷： 該計劃可以從總體上激勵員工，但是他在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用不大。應用： 1、股權激勵的主要方式：股票期權；業(yè)績股票；虛擬股票；股票增值權；限制性股票；延期支付；管理層收購；賬面價值增值權。2、收益分享計劃和利潤分享計劃的主要區(qū)別：1）收益分享計劃并不使用整個組織層次上的績效衡量指標，而是對某一群體或者部門的績效進行衡量，準確地說，它不是要分享利潤的一個固定百分比，而常常是與生產(chǎn)率、質量改善、成本有效性等方面的既定目標聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率

52、和質量改善所導致的成本節(jié)約）。2）收益分享計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期更短，更為頻繁。3）收益分享計劃具有真正的自籌資金的性質，因為作為收益分享計劃基礎的收益是組織過去無法賺取或者節(jié)約出來的錢。（三）績效考核與獎金發(fā)放識記： 1、績效考核方法的分類：1）按考核特點分為綜合型、品質基礎型、行為基礎型和效果基礎型。2）按考核方法的性質分為客觀考核法和主管考核法。3）按考核標準的類別分為特征導向評價方法、行為導向評價方法、結果導向評價方法、2、排序法的幾種具體方法：直接排序法；交錯排序法、成對比較法、代表人物比較法、強制正態(tài)分布法。3、幾種主要的績效考核方法：排序法、關鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定評分法、目標管理評價法、圖尺度考核法（最簡單、運用最普遍）4、我國企業(yè)獎金來源的四個渠道：從獎勵基金中提取；從節(jié)約的資金中提取；從企業(yè)基金中提取；國家或上級主管機關直接發(fā)給企業(yè)或企業(yè)某些職工的獎金，由授獎機關撥給經(jīng)費。領會： 1、 SMART原則： 具體目標、可測量、可接受、相關的、時間。2、目標管理評價法的優(yōu)點：便于發(fā)現(xiàn)具體的問題和差距，有利于制定今后的工作計劃，有利于對員工提供建議反饋和輔導。此