1、我心目中的企業文化有四個特點。 1 首先是以人為本的文化。越來越多的企業認識到只有以人為本，才能獲得員工的認同和信賴。現在很多企業也在各種場合和媒體上宣傳自己以人為本，說自己是如何如何關心職工，我希望金龍與其他企業不同之處在于將以人為本做的更徹底，做的更好，做的更令人信服。首先要給職工以最大限度的關愛。關心職工的生活，關心職工的思想，關心職工的工作。切實尊重每個普通職工的人格，認識到員工和企業在勞動合同中是平等的雙方，在招聘、轉正、工作、任免、福利、保險、獎罰，甚至解除合同等各個環節都要體現出人文關懷的特點。上次高律師講課就講的非常好，我們講以人為本不是說對有些員工不能處罰和解除合同，關鍵是要

2、以法辦事，要給人以說話的機會，要給人以幫教。其次以人為本還要將企業的事業、利益與員工的事業、利益真正有機地統一起來。利益一致了，很多事情就好辦了，比爾蓋茨是世界首富，他領導的微軟公司世界聞名。大家知道，軟件行業是一個藏龍臥虎、人員頻繁流動的行業，每天都有眾多企業不斷成立和倒閉，微軟能長期處于行業的龍頭地位，這里面除了蓋茨本人的智慧，歷史的機遇，正確的戰略以外，背后還有東西。微軟公司能很好好地將企業的目標、利益與員工本人的目標、利益統一起來，與員工實現自身價值的需要統一起來。所以說蓋茨不僅是位軟件天才，在經營企業上也是一位罕見的天才。最后，以人為本，企業應幫助員工成就自己的事業，幫助員工認識自己

3、，發展自己。現在很多企業過多地強調了服從，過分的強調個人服從組織，在這個服從的大背景下很多人才被埋沒了，很多有個性、有創造性的人成了平庸的人。我希望我們的文化應允許出員工發展自己，幫助員工發展自己，幫助人才成就自己的事業。理想的情況是員工和企業的協調一致，他們共同發展，企業成就員工，員工成就企業。 2 是開放的，富有激情的文化。從某種程度上說，一個開放的組織，肯定是一個有活力的組織，一個封閉的組織，肯定是一個死氣沉沉的組織。我希望我們的文化是一個開放的文化，象大海一樣，以博大的胸懷，以非凡的氣魄容納百川。接觸不同的人，交不同的朋友，容納不同的思想，聽取不同的聲音。從中不斷地學習、思考、比較，發

4、現真正對我們企業有用、有益的東西。不刻意追求所謂的意見統一，所謂的絕對正確，我們認為旁人的懷疑、觀望、牢騷、批評是正常的現象，我們認為客戶的挑剔是他們的權利。我們不斷開拓我們的思維，提倡開放、科學的 思維方式，不給自己給企業加上人為的條條框框。同時，我們的文化應是富有激情的。做同樣的工作，一個有激情的人與沒有激情的人是不一樣的；同樣的事業，一個有激情的企業與沒有激情的企業也是不一樣的。在現實工作中，到處充滿了不可能完成的任務，到處是矛盾，到處是思想上的條條框框，但是，創造奇跡的人，一定是富有激情和頭腦的人，創造奇跡的企業，一定是富有激情和頭腦的企業。如果沒有激情，聯想、海爾這些企業就根本不可能

5、有今天的局面；如果沒有激情，中國不可能在八九十年代連續兩次提出翻兩翻的目標；如果沒有激情，鄧小平不可能在六七十歲以后領導中國創造世界奇跡。激情加頭腦，這就是我們的文化對員工的要求。 3 是鼓勵學習與創新的文化。現在的社會環境，風云變換，不是三十年河東三十年河西，而是一年河東一年河西。政府在變，法規在變，政策在變，市場在變，人員在變，客戶在變，競爭對手在變，供應商在變，我們自己也在變，可以說，唯一不變的是變化。在這樣一個環境里，一個企業要想很好地生存下來，必須不斷地學習和創新。綜觀一下金龍十幾年的發展歷程，由紅火到衰敗，又由衰敗到起步，到發展，到今天，金龍靠的是比競爭對手更快、更主動、更好的學習

6、與創新。我們不一定是最聰明的人，不一定能解決所有的難題，但我們一定要是最善于學習的人，我們的企業一定要是最善于學習、最善于行動的企業。只要我們比別人學的更好，學的更快，我們就有相對優勢。我們的技術走在前面了，我們的質量首先上來了，我們的規模首先擴大了，這才造就了金龍的行業領先優勢。但我們的競爭對手依然很強大，我們金龍仍然需要不斷地進行技術創新，管理的創新，市場創新，甚至經營創新，擴大我們的優勢，使對手不斷地陷入被動的地位。創新就是企業活力的象征，我們需要創新的工人，技術人員、管理人員、領導，那些創新的員工企業應該給他們以榮譽，應該給他們額外的高獎賞，因為創新導致的失敗應該受到企業的允許甚至鼓勵

7、。我們既要遵守制度的員工，我們還要因創新而不守規矩的員工，甚至在有些關鍵崗位上，不創新的員工就要失去崗位。 4. 是表里如一、上下一致的文化。很多企業給別人描述自己的企業文化總是將其描繪得令人激動、非常美好，但實際上根本不是那么回事，連他們自己的職工都不相信。企業文化成了浮在空中的一張皮，擦在臉上的一層粉。或者成了企業領導單方面熱衷的一項運動，成了報紙、雜志、會議上的一種宣傳資本，這確實是一種很遺 憾的一種局面。我希望我們企業的文化不是這樣，他應該是統一價值觀指導下的實實在在的行為和事實。如果我們的客戶、朋友接觸到我們的領導者、管理者，認為他們不僅是這么說的，也是這么做的，如果我們的員工觀察、

8、分析一下我們的企業，認為我們不僅是這么宣傳的，而且也是這么做的，那么我們的企業文化才算是一種表里如一的，實實在在的東西。另外，推行企業文化，必須自上而下，身體力行，說到做到，這是最根本的方法。自古至今的社會現實是上行下效，而不是上說下效。上就是領導者、管理者，下就是所謂的普通員工，上面怎么做，下面也會怎么做。上面怎么說，下面自動怎么做，這樣的現象有，但很少。這就對企業的領導層，管理層，技術層，按照一般員工的話，就是屬于上面的這些人員提出了最直接、最嚴厲的要求。比如我們提倡理解、支持，那我們就首先自己反思一下自己做到了沒有。有時我們的一個非常小的失誤，就會造成很大的負面影響，有些人會說，你看某某

9、某，自己比我還差，他還在講企業文化，我才不會去相信什么企業文化。 企業文化的實質是人心，是活力，是財富，最終是要營造一種氛圍或環境，具體地說，它是這樣一種場面或感覺：領導與普通員工能無拘無束地溝通，交流甚至爭論；員工有強大的澎湃的工作激情；壓抑的氣氛和官僚的作風蕩然無存；追求卓越成為員工自發需要；人人都能感覺到公司上下充滿生機活力；個人與群體智慧不斷暢通地交流并迸發出火花；員工敢于挑戰所有困難與頑疾，不斷享受著進步和成功的樂趣；只要你想進步，公司有充足的培訓機會；那些阻礙企業發展的人不斷被淘汰；層級的界限極大的弱化；部門間沒有任何的死板隔墻一句話，我們愿意在這里工作，我們樂意在這里工作，這里有

10、我們的夢想，這里有我們的事業，這里有我們的家。 衷心祝愿金龍能早日實現這樣一個目標。 學習札記人力資源的三個方面 人力資源的開發是門大學問，現在市面上滿是相關的書籍，魚目混雜，良莠不齊，很多書甚至能看出前幾年的帝王心經、御人之術的痕跡。到是其中的很多案例性質、介紹某個企業實際狀況的書籍為其添輝不少，實際上最生動最精華的內容就隱藏在這些書中。 我的看法，人力資源有三個方面是應我們著重理解的。 首先是企業的發展戰略，正確的發展戰略（包括人力資源戰略）、輝煌的事業是人力資源開發最有利的根基。人上一百，形形色色，但總的來說人們都是奔著“奔頭”來的，或事業，或靠山，或地位，或理想，或 金錢，或尊重，我相

11、信大部分人都是這樣。在一個良性作用的循環中人才和企業的發展是互相促進的，好的事業吸引人才，好的人才又不斷的開創著好的事業。 其次是企業文化，重點是企業文化中的企業的價值觀。人力資源的基礎氛圍是企業文化，良好的企業文化不僅從思想上解決了發展戰略的民心問題，而且也將許多人力資源開發中的痼疾解決掉了，它使人力資源政策變的可以理解和操作。比如人才的標準問題，以前的曾流行過的標準有學歷、職稱、能力、修養、素質等等，每一項都說的很有道理，但每一項都顯得是那樣不可操作，帶來很多麻煩。現在好了， “能成事者，便是人才”一句話就解決了，對于喜歡鉆牛角尖的人來說可能這個標準還有不妥之處，但這句話已經抓住了最根本的

12、要領。 再次是人力資源本身，現在人力資源理論從某個角度說已經是很系統很有操作性的，但這些東西轉化為我們的東西還有距離，其中的很多問題還需要企業自己去發現和解決。我認為人力資源開發的精髓是“領導和激勵，優勝和劣汰”，領導和激勵解決的是人的活力和創造力問題，優勝和劣汰解決的是人的選擇問題。現在公司領導在前一方面已經是費了很大精力，優勝和劣汰這層意思在公開場合還比較含蓄。實際上第二層意思更硬些，海爾的“賽馬不相馬”理論使海爾受益非淺，相馬多累人呀，搞不好就淪為股評家一類，把賽場（發展戰略）建好，把比賽規則（人才評價體系）定好，把比賽秒表（運行監控監督體系）擺好，至于哪位是千里馬，自己去證明吧就這么簡

13、單（當然，實際過程中不可避免還是有“相”的）。現在很多企業都搞末位淘汰，盡管其中有很多問題，但我認為總體上是種進步，應該是利大于弊的。 任何理論都是死的，區別僅在于他在實踐中的生命力。流行歌手一樣的企業到處都是，長久的企業為數不多，適合自己的人力資源開發系統是企業長久發展的保證，也是中外成功企業的共同的核心競爭力（對與多元化的企業更是如此）。金龍各方面現在正逐步正規化，人力資源開發上也是，完全可以大膽的借鑒并且大膽的揚棄別人的成功經驗，探索適合自己的一套辦法。 三可能的競局 董事長： 金龍現在正是大發展的時期，您對金龍銅管主業的戰略規模布局，其主體將在明年形成。同時您籌劃的金龍花園項目和電池項

14、目大致輪廓也出來了。但我有個直覺，在主業上，我們還要為近三年內可能出現的兼并主要競爭對手的機會加以關注，將來銅管的規模可能比您原來預想的還要大，因此在資金布局投放上要有更 充分的考慮。 我廠的下半年儲存銅管策略已經定下，明年的競爭格局實際是怎樣還是個未知數，如果我們對價格戰采取觀望和審慎態度的話，競爭對手也很可能不會主動打響全面的價格戰。那么，行業內幾個主要的生產廠家（包括我們）保持相對的均衡格局是很有可能的，其時間甚至到明年的旺季。 但是制冷銅管的行業規模畢竟只有這么大，將來最終的結果很可能是只有為數很少、規模很大的幾家，其管子的主要品種可能象松下的“自來水哲學”描述的一樣是大量薄利的銷售形

15、態。我們現在還沒有對其他廠家的決定性打擊優勢，而且我們還要面對較大的贏利壓力（如果金龍股份沒有成功上市，我們已經啟動了金龍花園和電池兩大資金投入項目，我們將會有更大的貸款壓力，因此我們必須仍保持大副贏利才能有較大的主動性），我們的對手現在相對我們有成本價格優勢，原來我們能做的管子，現在人家也能做，而且價格上有優勢，我們現在的銅管品種主要在細管和薄壁上，但銅管不可能無限制地細和薄，遲早別人也能做，這樣對手一路逼下來我們的回旋余地將越來越小。這段寶貴回旋時間也就是1到2年，到時也許我們的電池和新類型的銅管能接上步子，能夠大副盈利，我們仍然比競爭對手活的好，這是一種理想的情況，可以朝這個方向謀劃。但

16、我們不能不在我們的銅管主業上做更多的考慮，在未來的三年中也許會發生很多事情，市場中的廠家中也可能會壯大幾家，倒下一批，其中就有可能出現有利與我方的兼并機會，我們以前兼并的都是比我們弱小得多的廠家，這次的也許是有與我們有實質競爭能力和影響的廠家。另外我認為如果這樣的機會出現，而兼并對象又非常合適的話，我是主張兼并的，兼并對我方有利，規模越大價格影響力也越大。一個企業的規模是在市場上做出來的，是市場角力的結果，到底多大是好，不是書本上的理論所能解決的，也不是事先假設的。 四硬碰硬 商場如戰場，不是你死就是我亡，這是企業競爭客觀存在的規律。但另一個事實是在企業競爭中倒下的往往是大多數，勝利的是極個別

17、，也就是說大多數企業知道這個道理而實際并不具備真正的實戰能力，往往是暫時的存在或繁榮讓他們自己麻痹，一輪競爭下來就死掉或陷入被動。 每一個行業與產品都有它自己固有的某些特性和規律，對產品制造行業來說又能從中找出一些共性。玻璃行業在輝煌時全國各地都要上，隨之而來的惡性降價最終導致全行業虧損，但也有個別企業在這場戰爭中大發特發。作為制冷行業配套用的銅管，其特性在于一部分是 高科技和高質量，一部分是無差別的低端產品，一部分是技術性的和以客戶滿意為目的服務。當某種產品大家都能做而且能做好時，產品就不再是什么高科技的產品，而是客戶殺價宰割的對象，那么價格就成了決定企業生死的因素，這就是為什么我們能占領進

18、口銅管的市場分額，同時又面臨國內其他廠家的搶奪的原因。在銅管行業一窩蜂的現象正在重演，銅管廠家都在上規模，上產量，讓我們自己都有些害怕，可以說真正的行業淘汰賽在今年剛剛拉開了序幕。公司決策層憑著對行業和市場的深刻理解和領悟，制定了正確的戰略戰術，我們可以說在起跑線上占了先機，但這并不能說明任何問題，競賽的最終勝利者并不一定是最先起跑者。長虹最先受益于價格戰，但最后幾次價格戰沒有什么效果，后來海爾甚至看準空擋從彩電行業中輕松切走自己的奶酪；萬燕是VCD的鼻祖，但在VCD真正大發展的時候卻走不動了，愛多挑起VCD的大發展但現在已經找不到它在什么地方了。 為了取勝，我們現在一方面要謀求必勝的無競爭境

19、界，大家已經看到了公司決策層在這方面的努力，另一方面必須認識到與競爭對手硬碰硬的短兵想接，狹路相逢不可避免。現在的態勢與行業的特性決定了這是一場在局部甚至全部的戰場上以技術戰和價格戰為主要內容的硬碰硬的戰斗，勝利的唯一理由是你比別人更硬。 什么是硬碰硬？拿價格戰來說，當你滿懷自信報出10元的價格時，對方已經報出了8元，你合計了一下，報出了7元的微利價，不想對方報出了6元的價格而且還面帶笑容，你不想丟掉飯碗，咬咬牙虧本報出5元價，不想對方說什么虧不虧我胳膊都不要了就4元吧，你七竅生煙，為什么我就得被淘汰，不行，他不要胳膊我還不要大腿了呢，3元！這就是硬碰硬，市場就是這樣讓人不可理喻，這樣讓人不可

20、相信，最后的生存者往往只是比對手多一口氣而已。而在那些對手已經倒下，自己還毫發無損的企業，當之無愧成了競爭中的英雄，令人尊敬的英雄。 “硬”，表面上看是是價格的硬，質量的硬，技術的硬，但更多的是企業整體綜合實力的硬，是“體質”。可是我們反觀公司現在的現狀，可以說是先進的地方可以和國內的一流公司相媲美，落后的地方簡直就是原始社會，差別大的很。其中一點就是由于規模的快速擴大而暴露出基礎管理上的薄弱甚至落后。有經驗的人都知道，基礎管理很難搞，往往出力不落好甚至沒有效果，所以大家都有畏難情緒。另一方面很多人能認識到問題卻不能解決問題，知識、能力和實踐本身就不是一個概念，這是客觀事實。但市場 不管這些，

21、優勝劣汰就是它的規律。我們在進步，對手也在進步，當我們還陶醉在今年的成績中的時候，也許對手已經做到了我們想還沒想到的事情。我們的技術進步和管理創新如果不能跟上形勢，基礎性的工作不扎實，不能在企業競爭上給決策層制造更多的騰挪空間，我們的戰略再正確，也只能如中國隊在世界杯上的表現一樣，就那個水平，再好的戰略戰術也沒用。我們就只能眼看著別人吃香喝辣風風光光，而自己卷鋪蓋回家。 下定決心，牢騷也罷、意見也罷、被罵也罷，硬著頭皮實實在在抓基礎工作，這就是我們管理技術層直至普通員工的一個任務。 五中庸的三種境界 中庸之道，自古至今綿綿不絕，成了國人待人處事的主流哲學，冠之以國粹或東方文化的代表應是毫不夸張

22、。但究竟什么是中庸？我不是學問家，不會引經據典解釋一番，只知大概是不偏不倚謂之中庸，但這只是個大概，實際上大家對中庸之道的理解是千差萬別的，每個人都在用不同的行動來解釋什么是中庸之道。 中庸有三種境界。 在第一種境界之前是保守，保守的意識，保守的思想，保守的人，基本上大家對保守的解釋差別不是很大，這里就不費筆墨了。 第一種境界，離傳統意義上的概念“保守”只一步之遙，緊隨社會主流人群的動向，在后面亦步亦趨，。這群人吃一塹長一智似的、囫圇吞棗似的理解著中庸，信奉槍打出頭鳥，從不出頭，堅信只要大家都這樣做那么我也就不會錯，大家常說的從眾心理就是描述的這種現象。他們雖然隨著“大家”在行動，但還沒有落后

23、到頑固不化的地步，因為他們一發現自己掉隊了，會馬上緊走幾步跟上形勢的發展。 第二種境界，這些人是真正的傳統意義上的中庸分子，他們不僅在人數比例上占據著整個社會的大多數或者說信奉中庸的人中的大多數，而且在行動上他們真正體現了中庸的特點。他們有時會顯得開明而富于創造性，積極主動，有時又會顯得遲鈍，落后，封閉；在大多數時間和大多數情況下，他們顯得不急不慢從容不迫，既不正確也不錯誤，既不先進也不落后；既不左來也不右，既不傲來也不謙，既不上來也不下；既不光明也不黑暗，既不正義也不邪惡一團和氣誰也不偏向，而且很多情況下，他們的觀點與行動代表了當時主流人群的普遍認為正確的觀點與行動，具有極大的穩定性和包容性

24、。從社會發展的角度上看，很難說他們社會發展的動力還是阻力，因為只有他們行動了，社會的主流動向或者說歷史潮流才真正形成，并且不可逆轉。但是，無論多么先進、正確或完美的理論，只要不被 他們理解和行動，就顯不出理論的正確性和威力，也看不出有什么生命力。整體上不偏不倚，正是他們在解釋著什么是主流的中庸之道。 第三種境界，相對來說，這種境界最不好理解，因為它是一種超出了第二種境界的狀態，這種境界的人真正理解了中庸的哲學含義，并且領悟了中庸的利弊得失。他們信奉中庸，對中庸的社會作用有著中肯的評價，他們利用中庸之道穩定、支撐著全局，同時他們帶領或容忍新生力量劍走偏鋒，與種種弊端甚至中庸本身做斗爭，他們深刻理

25、解著現實的社會，明白思想和行動、理論和現實、說和做的巨大差距，知道怎樣去打破事物又怎樣去建設事物，知道往哪個方向走和怎樣走，但他們不是激進分子，他們不會犯以偏概全和急噪冒進的毛病，他們真正在改造著社會（暫且不說這種改造是前進還是后退），引導著社會發展的方向。在一般的意義上講，這些人好象不是中庸之道的擁護者，他們表現出的形象是愚鈍者、激進者、不明事理者、平平常常者，也好象是改革者、領導者、智者、冒險者。 在第三種境界之后，就是激進者的層面，激進不一定是好事也不一定是壞事。可能它是事物的發展方向，可能它恢復了事物的本來面目，可能它是一種不成熟的偏激的思潮，也可能是理論家的過于追求完美的理想化的幻想

26、，也可能只是一種個人情緒的反映。不管它在現實生活中表現出什么狀態和面目，它們的根本特點是一樣的，即只求打破現在的飯碗，卻不管下一頓馬上要餓肚子。這也是它與第三種境界的根本區別。 以上幾種境界，由于人生機遇的不同，形勢環境的不同，很難說它們孰優孰劣，個中得失成敗，只能自己體會了。 六建設自己的企業家隊伍 這次機構調整與人員精簡，猶如疾風暴雨一般，咔嚓、咔嚓、咔嚓三刀下去大局已定，干凈利落。個人認為這次改革無論從方式、方法、手段、時機、方向等哪個方面來說都是值得稱道的，充分展示了領導層的智慧與魄力，隨著時間的延長大家將會越來越認識到它在金龍發展史上的里程碑意義。當然，這次改革給很多人造成了一定的沖擊與陣痛，也將很多或新或舊或大或小的問題完完全全暴露在我們面前，這些負面的影響都需要我們去消化和解決。但改革的更將許多企業發展的機遇與空間展現在我們面前，許多頑癥痼疾失去了存在的基礎并且有可能徹底治愈，許多新的設想和秩序可以借