1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第五章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬制度設計第一單元 戰(zhàn)略性薪酬管理一、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定與實施1、薪酬的概念：是指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報，包括物質的和精神的，貨幣的和非貨幣的。具體地說，薪酬指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。2、從勞動力市場上就業(yè)者的視角看，他們將薪酬作為選擇職業(yè)的重要尺度，大多數(shù)就業(yè)者總是傾向于選擇月薪、年薪高的工作崗位，而薪酬水平很低的崗位卻無人問津。3、從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益，也包括間接的非貨幣收益、相關性收益，如職業(yè)安全、

2、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作等。貨幣收益是員工薪酬中的主要部分，即直接以現(xiàn)金形式支付的工資，如基本工資、績效工資、激勵工資等，此外，企業(yè)還通過福利和服務如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等形式，使員工獲得一定的非貨幣性薪酬。4、薪酬主要包括四種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務。5、基本工資：1）基本工資是企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。2）基本工資反映了員工的工作崗位或技能的價值，而往往忽視了員工之間的個體差異。3）對基本工資的定期調整，有可能是基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹，其他員工對同類工作的薪酬有所改變，員工的經(jīng)驗進一步豐富，或其業(yè)績、技能

3、有所提高。6、績效工資：績效工資是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調整。7、激勵工資1）短期激勵工資：通常采取非常特殊的績效標準。2）長期激勵工資：把重點放在員工多年努力的成果上。高層管理人員或高級專業(yè)技術人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會把精力主要放在投資回報、市場占有率、資產(chǎn)凈收益等企業(yè)的長期目標上。近些年來，我國的國有企業(yè)也開始推行了經(jīng)營者年薪制、股票期權、期股和員工持股計劃等長期激勵的薪酬制度，取得一定的成果和經(jīng)驗。激勵工資以特定的工資方式影響員工將來的行為，而績效工資則側重于對過去突出業(yè)績的認可；

4、激勵工資制度在實際業(yè)績達到之前就已經(jīng)確定，激勵工資是一次性付出，對勞動成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績下降時，激勵工資也會自動下降。而績效工資通常是基本工資的輔助形式，它是對基本工資持久性的補充和增加。8、員工福利保險企業(yè)員工非貨幣收益也對員工工作態(tài)度、行為和績效具有同等重要的影響力。它具體包括各種名義的贊揚、表彰和嘉獎，職業(yè)安全和工作條件的改善，創(chuàng)新性的工作和學習的機會，成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感。二、薪酬戰(zhàn)略1、薪酬戰(zhàn)略的含義：薪酬戰(zhàn)略的中心任務就是確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。2、企

5、業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提：薪酬制度體系必須服從并服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切地結合起來。因此，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略會具體化為不同的薪酬制度，不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度體系相配合。創(chuàng)新戰(zhàn)略強調冒險，其方式是不再過多地重視評價和衡量各種技能和崗位，而是把重點放在激勵工資上，以此鼓勵員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設計到顧客購買產(chǎn)品之間的時間差。成本領先戰(zhàn)略以效率為中心，強調少用人，多辦事，其方式是減低成本、鼓勵提高生產(chǎn)率、詳細而精確地規(guī)定工作量。以顧客為核心的戰(zhàn)略強調取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資。3、薪酬戰(zhàn)略的目標：1）效率目標：效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)

6、先考慮的目標。效率目標可以分解為：勞動生產(chǎn)率提高的程度；產(chǎn)品數(shù)量和質量、工作績效、客戶滿意度等；勞動力（人工）成本的增長程度。2）公平目標：對外的公平是指體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性。對內的公平是指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性。對員工公平是指體現(xiàn)在員工績效與激勵工資上的公平性。還必須確保薪酬分配工作程序的公平性。3）合法目標：遵守全國和地方的法律法規(guī)4、薪酬戰(zhàn)略的構成1）內部一致性：指在同一企業(yè)內部的不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。無論是對同類崗位還是不同類工作崗位，內部一致性都是影響薪酬水平的決定性因素。2）外部競爭力：指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪

7、酬水平作出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重影響：一是確保薪酬足夠吸納和維系員工。二是控制勞動力成本，以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有較強的競爭力。外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內部公平。3）員工的貢獻率：指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。4）薪酬體系管理：在確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標時，作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，需要正確地回答以下幾個基本問題：（1）企業(yè)所確立的薪酬方向和目標，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好的職業(yè)品質、經(jīng)驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務骨干和專門人才。（2）企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否

8、有利于提高個體和總體的勞動效率。（3）企業(yè)的員工是否感受到了薪酬制度體系的公平性和合理合法性；他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比較起來，本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了。5、影響薪酬戰(zhàn)略的因素1）企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀。因此，企業(yè)在構建薪酬戰(zhàn)略過程中，應當使薪酬政策和策略充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內涵和價值觀。2）社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢。3）來自競爭對手的壓力。4）員工對薪酬制度的期望。5）工會組織的作用。6）薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。此外，企業(yè)薪

9、酬制度體系在某種程度上還受到企業(yè)其它人力資源體系的制約和影響。上述的各種因素都會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響。這些因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應性等。6、薪酬戰(zhàn)略的設計技術薪酬內部一致性策略的推行從工作崗位分析開始，進行工作崗位的評價、設計、分類和分級，還需要借助于員工績效考評、人員素質測評等相關技術和技巧。外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調查，參照同行類似崗位的薪酬等級或水平而確立并實施的一種薪酬策略。企業(yè)對員工貢獻率的衡量和兌現(xiàn)，也需要借助一些專門的技術技巧，如績效或工齡加薪、激勵方

10、案、股票期權等方面的設計經(jīng)驗和技巧。三、構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟1、評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內涵。2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應。在企業(yè)整個人力資源戰(zhàn)略中，薪酬戰(zhàn)略既可以處在領先的主導地位，也可以處在支撐和幫襯的地位，或者成為企業(yè)人力資源管理制度變革的誘因。3、將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化。4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略要點薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段提高薪酬競爭力，薪酬高于市場水平，內部以業(yè)績?yōu)橹鳎瑪U大績效工資與激勵工資比重高彈性以績效為導向保持利潤與

11、保護市場正常發(fā)展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善，突出內部一致性，保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平高彈性以績效為導向折中以能力與工作為導向收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制，薪酬低于市場水平，采取多種方法和手段激勵員工高彈性以績效為導向折中以能力與工作為導向四、薪酬戰(zhàn)略的定位通過對國外專家研究成果的分析和比較，我們至少可以得出以下三個推論：1、對企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略沒有最好的只有最合適的；2、薪酬戰(zhàn)略的制定與實施必須堅持系統(tǒng)性、配套性和實用性，實施薪酬戰(zhàn)略比制定薪酬戰(zhàn)略更具重要性；3、包括薪酬在內的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導作用，為企業(yè)贏得更多的競爭優(yōu)勢。五、薪酬戰(zhàn)略的實

12、施在企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方案提出之后，應當從以下幾個方面對薪酬戰(zhàn)略能否增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢做出全面的檢測和判斷。1、薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值。2、企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應、相互促進、相互影響。3、企業(yè)薪酬體系與人力資源其他活動之間的適應性和配套性。4、企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性。第二單元 薪酬水平與薪酬策略一、現(xiàn)代西方工資決定理論1、邊際生產(chǎn)力工資理論：（1）美國經(jīng)濟學家約翰.貝茨.克拉克提出，該理論仍是最廣泛流行的工資理論（2）特征：1）在整個經(jīng)濟中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；2）假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)

13、量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；3）假定資本設備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合；4）假定工人可以相互調配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。（3）根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。換句話說，工資是由投入的最后一個勞動單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定的，企業(yè)雇用的最后那個工人所增加的產(chǎn)量等于付給該工人的工資。2、均衡價格工資理論1）美國經(jīng)濟學家阿弗里德.馬歇爾從勞動力供給和需求兩個方面研

14、究了工資水平的決定，他是均衡價格工資理論的創(chuàng)始人，他認為工資是勞動的需求和供給均衡時的價格。2）從勞動的需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。從勞動的供給看，工資取決于兩個因素。一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用，二是勞動的負效用。所謂勞動的負效用是指由勞動引起的不舒適和不愉快程度，勞動的負效用需要用金錢或閑暇來補償。3）邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論至今仍是工資理論的主流，都是現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎。3、集體談判工資理論1）英國的庀古、約翰.克拉克2）工會提高工資的方法一般有四種：限制勞動供給、提高工資標準、改善對勞動的需求以及消除企業(yè)在勞動力市場上的壟斷。4、人力資

15、本理論1）美國經(jīng)濟學家西奧多.舒爾茨2）人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資具有影響。3）人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資是多方面的：第一，有形支出，又稱直接支出、實際支出，主要投資形式包括教育支出、保健支出、勞動力國內流動（移居）支出或用于移民入境支出（為了尋找工作）以及收集勞動力價格等收入的信息等。其中最主要的投資形式是教育支出。第二，無形支出，又稱為機會成本，它是指因為投資期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入。第三，心理損失，又稱為精神成本，心理成本，它是指諸如學習艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味勞神，遷移需要遠離朋友等。二、對勞動力供求模型的理論修正1、

16、對勞動力需求模型修正的三種理論1）薪酬差異理論：如果某項工作具有負面特性，企業(yè)就必須支付更高的薪酬來彌補這些負面特性。負面特性包括：培訓費用很高、工作安全性差、工作條件差、成功的機遇少。這些工作崗位的差異性說明了勞動力市場存在不同薪酬的基本原因。2）效率工資理論：有時企業(yè)支付的薪酬高于市場薪酬水平，這不僅不會增加勞動成本，反而會降低勞動成本。高薪酬可以提高企業(yè)效率：A吸納高素質應聘人員;B減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率;C員工對企業(yè)的高度認同感，會激發(fā)員工更加努力地工作;D因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免怠工;E減少管理及其相關人員的配備。3）信號工資理論：信號工資理論不但能解釋薪酬水平的

17、差異，而且能解釋企業(yè)為什么設計低于市場薪酬水平的薪酬。除了薪酬水平之外，還有很多其他的薪酬因素影響著他們的工作選擇。信號工資理論也能對勞動力供給模型做出同樣的修正和解釋，因為勞動力供給者也會對潛在的企業(yè)傳遞某種信息。2、對勞動力供給模型修正的三種理論1）保留工資理論在應聘者當中每個人心里也都有一個底線，即保留工資。2）勞動力成本理論理論前提是：通過自我投資（如教育、培訓、經(jīng)驗）來提高工作能力的人將獲得更高的薪酬。專家們的研究成果也證明，學歷或工作經(jīng)驗與薪酬之間為正比例關系。3）崗位競爭理論該理論認為，在勞動力市場上，勞動者并不是為薪酬而相互競爭，因為每一個崗位的薪酬都已經(jīng)預先規(guī)定。他們是憑自身

18、條件而參與崗位的競爭。總之，勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。三、工資效益理論1、工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，既每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。2、常用的統(tǒng)計指標有：每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額（百元）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額（百元）每百元工資利潤額=實現(xiàn)利潤總額/工資總額（百元）四、薪酬競爭力的含義1、薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。2、薪酬外部競爭力是指不同企業(yè)之間的薪酬關系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。它是薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效

19、性的重要策略。3、影響企業(yè)薪酬水平，進而影響競爭力的因素可歸納為產(chǎn)品市場、勞動力市場和企業(yè)組織三大因素4、企業(yè)薪酬水平的控制關系到兩個基本目標：一是企業(yè)勞動力成本的控制，二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。五、四種不同的薪酬策略1、跟隨型薪酬策略：1）在四種不同的薪酬策略中，跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。2）企業(yè)管理者為跟隨型策略歸納了三點理由：（1）薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不滿，導致生產(chǎn)效率下降。（2）薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力。（3）關注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責任，薪酬水平的合理確定不僅關系到外部競爭力，還關系到內部人工成本合理確定

20、的問題。3）跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。2、領先型薪酬策略：1）領先型薪酬策略強調高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。2）領先型薪酬策略能最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿意度降到最低水平。3）國外的一些專家通過研究證明，企業(yè)采取領先策略之后，求職者的質量有所提高，數(shù)量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。3、滯后型薪酬策略：1）滯后型薪酬策略強調企業(yè)薪酬低于或落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。2）一般

21、來說，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉型、衰退等特殊的時期采用。4、混合型薪酬策略：1）跟隨型、領先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型時更具有靈活性。第三單元 薪酬制度的完善與創(chuàng)新一、激勵理論1、需要層次論1）馬斯洛的需求層次理論要點是：人類的需要并不是相等的，人的需要由低到高分為五種類型，五種類型中生理需要、安全需要、社會的需要屬于基本需要。自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要。2）生理需要：指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。安全需要：指針對身體安全，如脫離危險

22、的工作環(huán)境和經(jīng)濟安全，不解雇的承諾或合適的退休計劃等的需要，以避免身心受到傷害。社會的需要：指包括情感、歸屬、被接納、友誼等的因素。自尊的需要：包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認同、受重視等的需要。自我實現(xiàn)的需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。2、雙因素理論1）赫茲伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個是比較高級的需要。2）他認為滿足比較低級需要的因素是保健因子，滿足比較高級需要的因素是激勵因子，如工作豐富化、承擔責任、成就感、認同感、有挑戰(zhàn)性的工作機會等。3、需要類別理論成就需要、權利需要、親和需

23、要每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。4、期望理論動機效價期望工具 最強的動機來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。二、分享理論1、利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。2、利潤分享的具體形式有：無保障工資的純利潤分享；有保障工資的部分利潤分享；按利潤的一定比重分享；年終或年中一次性分紅。三、企業(yè)各類人員薪酬特點1、研發(fā)人員薪酬1）工作價值的衡量工作價值取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能。工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量。2）人員素質的特殊要求通常這部分人員是高學歷，

24、并且是經(jīng)驗豐富的人才這部分人重視工作成就和工作內容自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。3）具體的薪酬政策和策略這部分人的薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況。市場供應不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。特別在激勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻的效率增幅給予一定的利潤分享，以期鼓勵其自身價值的體現(xiàn)又能影響這部分人的團隊效應的饋贈，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中的充分發(fā)揮。2、高級主管薪酬1）工作價值的衡量工作價值取決于部門的職權及管理幅度。工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。2）人員素質的特殊要求通常是較資深而且多專長的人員較多的是重視名

25、甚于利。擅長溝通、領導及規(guī)劃。3）具體的薪酬政策和策略薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力。薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較佳的分紅及獎金。享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。享有額外的福利，如汽車、保險及各種科協(xié)會會員資格證。享有非財務性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。3、銷售人員薪酬1）工作價值的衡量工作價值取決于正確的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術和策略技能。工作價值取決于企業(yè)整體的績效。2）人員素質的特殊要求通常是年富力強、知識面廣、多專長的人員。較多的是重視激勵成果及承諾。擅長溝通及信息的取舍。3）具體的薪酬政策和策略薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享。由于中高級營

26、銷人才相對短缺，他們的薪酬可能較一般管理人員，工程人員要高。對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破應給予特殊獎金鼓勵其自身價值的實現(xiàn)。四、薪酬制度的評價1、評價薪酬制度的目的不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案提出更加適合企業(yè)特點的獨特薪酬激勵方案充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵的職能2、優(yōu)化薪酬制度的特征1）從勞動者角度看，薪酬制度應當達到以下要求：簡單明了，便于核算工資差別是他們所認同的；同工同酬，同績效同酬；至少能保證基本生活；對企業(yè)未來有安定感，能調動積極性。2）從企業(yè)角度看，薪酬制度應當達到以下要求促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益；發(fā)揮員工的勞動能力；有助于員工之間的團結協(xié)作；有效地吸引高效率、合格的勞動

27、力。五、評價企業(yè)薪酬制度的步驟1、薪酬調查薪酬調查即首先進行員工薪酬滿意度調查。問卷調查、直接面談2、調查分析3、對工資方案進行評價1）對工資方案管理狀況的評價是否每年進行一次工資調查，是否聽取員工意見，是否定期修訂等。2）對工資方案明確性的評價工資表是否明確，是都在工資提升和獎金發(fā)放時進行人事考核，各種規(guī)章是否完備，津貼種類是否過多。3）對工資方案能力性的評價是否采用工作工資或能力工資，是否進行職務分析與職務評價，是否通過能力或技能測評、資格考試、考核制度等決定薪酬等級。4）對工資方案激勵性的評價是否根據(jù)目標工作（生產(chǎn)量）、利潤額等確定業(yè)績工資或獎金，獎金是否采用利潤分配或業(yè)績獎勵方式5）對

28、工資方案安全性的評價工資水平是否達到生活費水平要求，工資水平是否達到市場一般水平，工資的提高率是否高于勞動生產(chǎn)率的提高率，工資總額占銷售額或總成本等的比例是否合適。六、薪酬制度的完善與創(chuàng)新企業(yè)薪酬制度創(chuàng)新與完善的工作程序是：1、建立以崗位工資為主的基本工資制度 2、靈活多樣的工資支付形式3、實現(xiàn)董事會、經(jīng)理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法 4、對科技人員實行收入激勵政策5、探索進行企業(yè)內部員工持股試點 6、積極試行技術入股，探索技術要素參與收益分配辦法 7、可以試行勞動分紅辦法 8、加強企業(yè)內部分配基礎管理工作9、實行人工成本的合理約束 10、員工民主參與決策和監(jiān)督第二節(jié) 薪酬激勵模式的選擇與

29、設計第一單元 經(jīng)營者年薪制的設計一、年薪制的概念與特點1、年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計年度為時間單位支付薪酬，年薪制是一種國際上較為通用的支付報酬的方式，它是以年度為考核周期，把薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種分配方式。2、年薪通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風險收入）兩部分。基薪的確定因素包括兩部分，一部分是企業(yè)的經(jīng)濟效益，另一部分是企業(yè)（資產(chǎn)）經(jīng)營規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、當?shù)匚飪r和本企業(yè)職工的平均工資水平等。風險收入以基薪為基礎，由企業(yè)的經(jīng)濟效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營的責任輕重、風險程度等因素確定。3、年薪制的特點1）適用范圍較為特定年薪制適用于特定的對象，包括企業(yè)的經(jīng)營管理者（包括中層和

30、高層）和一些其他的創(chuàng)造性人才，比如科研人員、營銷人員、軟件工程師、項目管理人員等。2）支付周期較長一般是以年為周期，也可能是半年、一年半、兩年或更長3）收入存在一定風險二、經(jīng)營者年薪制設計1、經(jīng)營者年薪制的概念經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定企業(yè)經(jīng)營者的基本報酬，并視其經(jīng)營成果確定其效益或風險報酬的工資制度。2、經(jīng)營者年薪制的本質經(jīng)營者年薪制的本質是把經(jīng)營者的利益與職工利益分離，同時與生產(chǎn)經(jīng)營成果的分險掛鉤。企業(yè)經(jīng)營者年薪制使經(jīng)營者的年薪收入與企業(yè)普通職工工資收入分離，經(jīng)營者在領取應得年薪收入外，不再享受本企業(yè)內部的工資、津貼等其他工資性收入。3、經(jīng)營

31、者年薪制的職能經(jīng)營者年薪制的本質特征決定了年薪制的核心是把經(jīng)營者的利益與職工分離，同時與生產(chǎn)經(jīng)營成果的風險掛鉤。1）補償職能：體現(xiàn)在四個方面：勞動的復雜性、勞動的非時限性、勞動的風險性、勞動的創(chuàng)造性2）激勵職能年薪制的激勵職能主要產(chǎn)生于按勞分配原則。3）核算職能即核算經(jīng)營者勞動的消耗，特別是核算有效勞動的消耗。4）約束職能實行年薪制，用完善的制度將經(jīng)營者收入分配納入規(guī)范化的軌道，將經(jīng)營者的薪酬和職工的工資性收入完全分離，通過報表的形式公布經(jīng)營者的收入。4、經(jīng)營者年薪制的實施條件1）現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立 2）有科學的企業(yè)績效評估機制 3）理順經(jīng)營者與出資者的關系5、經(jīng)營者年薪制設計應突出的特點

32、1）其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。2）能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增加經(jīng)營者的責任感，強化其所負責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應得利益的一致性。3）能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點。以年度為單位考核確定經(jīng)營者的收入水平，能更好地使經(jīng)營者收入與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分體現(xiàn)付出的勞動和經(jīng)營業(yè)績。4）使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。實行年薪制以后，經(jīng)營者的收入要由其年新主管部門確定，并經(jīng)過考核、審計等嚴格的程序后支付。經(jīng)營者按年薪取得收入后，除了按法律、法規(guī)享受社會保險、福利和住房等待遇外，不得再獲取企業(yè)內部的工資、獎金、津貼、補貼等其他

33、收入。三、企業(yè)經(jīng)營者年薪制方案的設計內容經(jīng)營者的范圍；適用企業(yè)范圍；年薪構成與支付形式；基薪水平、效益收入及其業(yè)績考核指標的確定；年薪收入的支付與列支渠道；風險抵押金；企業(yè)領導班子其他成員的收入水平等。四、年薪制的范圍和對象1、何種企業(yè)可以實行年薪制1）S模式：在S地區(qū)依法設立的市屬國有全資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股的有限責任公司和股份有限公司。其他企業(yè)可以參照執(zhí)行。2）N模式：在N地區(qū)依法設立的國有企業(yè)以及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)。3）Y模式：由Y地區(qū)的政府授權經(jīng)營的集團公司，省、市重點集團公司，國有獨資公司，部分經(jīng)營者素質較高、效益較好、有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰校w）控股的股份制企業(yè)

34、和國有（集體）企業(yè)。2、實行年薪制的范圍第一種意見是指企業(yè)中的董事長、總經(jīng)理和黨委書記。第二種意見是僅限于企業(yè)的法人代表。第三種意見認為，應擴大到企業(yè)經(jīng)營集團的全體成員。五、經(jīng)營者年薪的支付形式與構成1、經(jīng)營者年薪的支付形式基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式基本年薪加效益年薪，其中，效益年薪的部分用于購買本企業(yè)股份基本年薪加認股權。2、經(jīng)營者年薪的結構模式年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目標責任工資六、經(jīng)營者基本年薪的確定1、分類定級綜合指標模式1）參照當?shù)芈毠な杖胨酱_定基薪2）參照企業(yè)規(guī)模和企

35、業(yè)效益確定基薪3）參照多種標準確定基薪例如：四位一體：基本年薪根據(jù)企業(yè)前兩年總資產(chǎn)、所有者權益、銷售收入、利潤總額四項指標的移動加權平均數(shù)確定為六個檔次2、單一企業(yè)指標模式1）單一企業(yè)規(guī)模絕對水平模式 2）單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式3）以單一所有者權益指標確定崗位系數(shù)模式 4）單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式5）單一企業(yè)凈利潤指標模式七、經(jīng)營者效益年薪的確定1、G模式：效益年薪與企業(yè)利潤掛鉤2、模式：效益年薪與企業(yè)多種效益指標掛鉤。效益年薪=增值年薪+獎勵年薪3、模式：效益年薪與企業(yè)效益和個人資歷掛鉤效益年薪=風險收入+年功收入+特別獎勵4、模式：效益年薪與企業(yè)效益和重點工作績效掛鉤效益年薪=風險工資+重點

36、目標責任獎勵八、風險抵押金1、模式：企業(yè)每年從經(jīng)營者風險收入中提取50%作為風險基金存留企業(yè)，存入經(jīng)營者專戶。2、模式：實行年薪制企業(yè)的經(jīng)營者必須繳納風險抵押金，風險抵押金為基礎年薪標準的50%。3、模式：經(jīng)營者上崗時，必須按照基本年薪2倍的數(shù)額繳納風險抵押金。4、模式：經(jīng)營者應按規(guī)定繳納風險抵押金。經(jīng)營者每年風險工資收入的20%50%應用于增加風險抵押金。5、模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風險抵押金。第二單元 團隊薪酬的設計一、團隊薪酬設計需要考慮的因素團隊薪酬是指根據(jù)團隊業(yè)績而支付給成員的報酬及非貨幣激勵。1、企業(yè)發(fā)展階段始創(chuàng)期，較少應用團隊薪酬。成長期，開始應用團隊薪酬。成熟期，實施團隊薪酬的

37、條件最為有利。衰退期，不會應用團隊薪酬。2、團隊的類型1）平行團隊：對平行團隊一般不主張實行標準的、長期的激勵薪酬形式，可實行一次性認可的貨幣獎勵或一些非貨幣性獎勵。2）流程團隊：企業(yè)通常向流程團隊支付基本薪酬，同時，適當?shù)脑鲂健⒈徽J可的績效獎勵薪酬等對于流程團隊都是必要的。3）項目團隊：在支付項目團隊成員的報酬時可以考慮根據(jù)任務、職責和能力區(qū)分不同的基本薪酬等級和增薪幅度。支付績效薪酬時可采用兩種辦法：為了強化合作意識，獎勵薪酬可參照基本薪酬的等級按比例支付；為了強化競爭意識，可按照成員個人的貢獻大小支付薪酬。 3、團隊規(guī)模當團隊規(guī)模較小且相互依賴程度較高時，更適宜采用團隊薪酬制度，以起到比

38、較明顯的激勵作用。二、團隊薪酬設計的原則1、激勵與控制相結合 2、個人績效與團隊績效相結合 3、內部公平與外部公平相結合4、固定薪酬與浮動薪酬相結合 5、經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬相結合三、不同團隊薪酬模式的設計1、團隊寬帶薪酬模式設計 2、自助式團隊薪酬模式設計 3、團隊薪酬的目標管理模式設計四、團隊薪酬設計的流程1、建立團隊績效標準，將設定的績效標準作為報酬的基礎。2、確定團隊薪酬總額，即根據(jù)團隊實際工作業(yè)績與績效標準的對比來確定支付給該團隊的薪酬總額度。3、確定薪酬的支付形式，以及其在團隊成員之間如何分配。分配方法包括以下三種：團隊成員平均分配獎金；團隊成員根據(jù)貢獻大小分配獎金；按照團隊成員基

39、本薪酬的百分比支付獎金。第三單元 股票期權的設計一、股票期權的概念1、期權是在一定的時期內，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權利。2、股票期權，又稱購股權計劃或購股選擇權，即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。3、經(jīng)理股票期權（）特指公司贈與經(jīng)理人員的一種權利，持有這種權利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內以行權價格購買本公司股票。二、股票期權的特點1、股票期權是權利而非義務，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權干涉。2、這種權利是公司無償“贈送”的，實質上是贈送股票期權的

40、“行權價”3、股票不能免費得到，必須支付“行權價”4、期權是經(jīng)營者一種不確定的預期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎。5、股票期權的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。三、股票期權的產(chǎn)生和發(fā)展情況1、國外公司經(jīng)理人員的薪酬計劃一般包括三個組成部分：一是基本工資，二是年度津貼或獎金，三是授予經(jīng)理股票期權、業(yè)績股等。2、期權計劃最初于20世紀70年代出現(xiàn)于美國。90年代美國經(jīng)理人的薪酬總額中，長期激勵機制的收益一直穩(wěn)定在20%30%之間。3、ESO的授予一般每

41、年進行一次。ESO的授予數(shù)量及授予條件由董事會薪酬委員會決定。4、在美國，按照是否符合國內稅務法則有關特殊稅務處理的規(guī)定，ESO分為兩種類型：激勵型期權（不用繳稅）、非法定股票期權（繳稅）。四、股票期權設計股票期權設計，實際就是制定股票期權贈予計劃的過程。贈予計劃的內容一般包括：股票期權的授予，即確定期權的獲受人；行權，即行使股票期權；股票期權的贈予時機和數(shù)目；股票期權行權價的確定；權利變更及喪失；股票期權的執(zhí)行方法；股票期權行權所需股票來源渠道；對股票期權計劃的管理等。1、參與范圍一般來說，ESO的主要對象是公司的經(jīng)理。參與范圍擴大到公司決策層成員和科技開發(fā)人員，日益擴大到公司的大多數(shù)員工。

42、2、股票期權的行權價低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法。高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法。等于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值等利法。3、股票期權的行使期限期權的行使期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年不等。4、贈予時機與授予數(shù)量1）關于贈予時機，經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權。一般受聘時與升職時獲贈股票期權數(shù)量較多。2）授予期權數(shù)量的確定有以下三種方法利用期權定價（black-scholes）模型根據(jù)要達到的目標決定期權的數(shù)量利用經(jīng)驗公式：期權份數(shù)=期權薪酬的價值/（期權行使價鉻*5年平均利潤增長率）5、股票期權行權所需股票來源兩個途徑：一是公司發(fā)行新股票；二是通過留存股票帳戶回購股票。6

43、、股票期權的執(zhí)行方法現(xiàn)金行權、無現(xiàn)金行權、無現(xiàn)金行權并出售第四單元 期股制度的設計一、期股的含義指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內由經(jīng)營者以各種方式（如個人出資、貸款、獎金轉化等）獲取適當比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。二、期股的特點1、期股是當期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權益在未來兌現(xiàn)。2、期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得。3、經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。三、股票期權與期股的區(qū)別1、購買時間不同期股是當期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票

44、權益在未來兌現(xiàn)；期權則是未來的購買行為，購買之時即是權益兌現(xiàn)之日，可以即買即賣2、獲取方式不同期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與，獎勵等方式獲得。期權在行權時必須通過出資購買才能獲得。3、約束機制不同期股既有激勵作用，又有約束作用。期權只有激勵作用，沒有約束作用。4、適用范圍不同期股適用所有企業(yè) 期權只適用于上市公司四、期股的適用范圍：S模式和B模式限定在經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資企業(yè)J模式規(guī)定為已改制的國有獨資公司、股份有限公司和有限責任公司S、B、J三種模式都明確規(guī)定：企業(yè)進行經(jīng)營者期股試點，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會同意。五、期股的形成期股的形成主要來源于四個方面：1、在企

45、業(yè)改制的基礎上，調整原有股本結構，建立新的股本結構，形成經(jīng)營者的期股。2、通過企業(yè)股權轉讓形成經(jīng)營者的期股。3、企業(yè)增資擴股中形成經(jīng)營者的期股。4、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉換的股份。六、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途S模式規(guī)定：經(jīng)營者期股每年所獲紅利，一部分兌現(xiàn)后歸經(jīng)營者本人；一部分用于歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款；一部分應按契約規(guī)定，在企業(yè)增資擴股時，轉為經(jīng)營者投入的股本金。B模式規(guī)定：經(jīng)營者的期股每年所獲紅利，要按協(xié)議規(guī)定全部用于補入所認購的期股。J模式規(guī)定：期股每年所獲紅利，首先用于歸還購買期股的貸款及利息。第五單元 員工持股制度的設計一、員工持投制度的產(chǎn)生和發(fā)展員工持股制度（ESO

46、P）是由企業(yè)員工持有本企業(yè)產(chǎn)權的一種股份制形式。員工持股制度起源于美國。凱爾索等人設計了“員工持股計劃”。其主要內容是：企業(yè)成立一個專門的員工持股信托基金會，基金會由企業(yè)全面擔保，貸款認購企業(yè)股票。二、員工持股計劃的原則1、廣泛參與原則。至少要求70%的員工參與。2、有限原則。即限制每個員工所得股票的數(shù)量。3、按勞分配原則三、員工持股的分類1、福利分配型員工持股1）年終分享利潤以股票形式發(fā)放2）美國的員工持股計劃（ESOP）即以大部分美國公司為代表實施的員工持股計劃，它是指公司有計劃地組織員工購買本企業(yè)股份，使員工分享企業(yè)一定比例的財產(chǎn)所有權。3）按月、季、年向員工贈送股票或期權4）向員工提供

47、購買股票的權限和優(yōu)惠德國企業(yè)內部員工股的形式有多種：一是員工沉默股份，二是員工優(yōu)先股，三是企業(yè)內部利潤分配權。5）儲蓄換取購買股票的權利2、風險交易型員工持股A、日本模式 B、美國模式 C、合作制企業(yè)的員工持股四、員工持股計劃的效果1、國外大量企業(yè)研究的結果表明，員工持股制只有與員工參與管理結合在一起，才會對企業(yè)效率產(chǎn)生重要的影響。2、好處：1）對通過員工購買不景氣公司股份而重組起來的員工股份所有制企業(yè)的專門考察發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營效果普遍好于改制前，公司被員工購買后基本轉變?yōu)橛髽I(yè)。2）在實行了ESOP后，人們覺得自己和公司的聯(lián)系更加緊密了。3、并非所有實行ESOP的公司都取得了良好的效益，有的公

48、司甚至因此瀕臨倒閉，原因主要是：1）只關心分利分紅，導致公司對員工的管理出現(xiàn)困難。2）搭便車，導致員工采取偷懶或其他利己的行為，形成大鍋飯。3）出現(xiàn)直接干預企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務活動，擾亂了企業(yè)日常管理秩序的現(xiàn)象。4）公司的不規(guī)范行為也是導致ESOP在這些公司失敗的原因之一。五、企業(yè)內部員工的持股計劃1、內部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。2、內部員工持股自愿原則。3、內部員工股同其他股份一樣同股同權同利，堅持風險共擔、利益共享的原則。六、員工持股制度的基本步驟我國在目前情況下，由于還沒有關于實施員工持股計劃的統(tǒng)一的法規(guī)，因此在實施中多數(shù)屬于探索性質，但以下一些內容或基本步驟則具

49、有一定的指導意義。1、員工持股計劃可行性研究2、對企業(yè)進行全面價值評估3、聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃的制定4、確定員工持股的份額和分配比例5、明確員工持股的管理機構6、解決實施計劃的資金籌集問題在國外，實施ESOP的資金，其主要來源是金融機構的貸款，而就我國目前的情況來說，則仍然以員工自有資金為主，企業(yè)只提供部分低息借款。7、制定詳細的計劃實施程序詳細的ESOP實施程序和步驟主要應體現(xiàn)在員工持股的章程上。章程應對計劃的原則、參加者的資格、管理機構、財務政策、分配辦法、員工責任、股份的回購等一系列問題做出明確的規(guī)定。8、制作審批材料，履行審批程序我國各地的企業(yè)要想使ESOP得以實施，一般應當通過必

50、要的審批程序，如經(jīng)過集團公司、體改辦、國資管理部門、經(jīng)委等部門審批。七、注意事項1、員工持股試點企業(yè)的條件按照我國企業(yè)主管部門關于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)要進行員工持股計劃的試點，必須經(jīng)過企業(yè)主管部門的批準，并且目前僅限于實行股份制改造或產(chǎn)權管理清晰的競爭性企業(yè)。2、持股人員的參與范圍員工持股制度側重于長期激勵，要求參與人員與企業(yè)有長期相對穩(wěn)定的勞動關系。離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時用工等不宜列入?yún)⑴c范圍。3、員工持股比例和股份認購4、股金來源1）員工個人出資購買 2）歷年工資儲備金節(jié)余或公益金節(jié)余3）企業(yè)擔保員工個人貸款 4）用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工5

51、）科技人員用科技成果折股第六單元 專業(yè)技術人員薪酬制度設計一、專業(yè)技術人員薪資制度設計的原則1、人力資本投資補償與回報原則 2、高產(chǎn)出高報酬的原則 3、反映科技人才稀缺性的原則 4、競爭力優(yōu)先的原則 5、尊重知識、尊重人才的原則二、專業(yè)技術人員的薪資模式1、設計專業(yè)技術人員工資收入的出發(fā)點：一是收入水平要高；二是重在激勵，鼓勵科技創(chuàng)新；三是激勵方式結合本企業(yè)實際，形式靈活，重在實效。2、主要的薪酬模式有以下幾種：1）單一的高工資模式 2）較高的工資加獎金 3）較高的工資加科技成果轉化提成制三、股權激勵股權激勵有不同的形式：專業(yè)技術人員股份優(yōu)先購買權，并鼓勵專業(yè)技術人員持有公司較多的股份；向專業(yè)

52、技術人員贈送干股；科研成果折股；重在具有長期激勵機制的股票期權；兼有激勵與約束機制的期股等。四、雙通道職業(yè)階梯雙通道職業(yè)：管理性崗位和技術性崗位的晉升階梯。第一條路徑，即管理晉升階梯的晉升，是指通過監(jiān)督或指導責任的加重而獲得升遷機會。第二條路徑，即技術階梯的晉升，則是通過專業(yè)貢獻的增大來實現(xiàn)的，而且這種專業(yè)貢獻不以監(jiān)督、管理員工為主要內容。五、成熟曲線表現(xiàn)最佳者75P；能夠勝任者50P；表現(xiàn)合格者25P。年限越長，工資越高；表現(xiàn)越好，工資越高。六、成熟曲線的應用1、明確企業(yè)工資水平的市場地位； 2、決定員工的工資等級； 3、工資調整；第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設計一、福利的概念1、指企業(yè)依據(jù)國家的

53、相關法律、法規(guī)以及企業(yè)自身情況為員工提供的各種非貨幣報酬與服務，包括各種社會保險項目、企業(yè)補充保險項目以及其他補貼制度，增加集體福利設施和舉辦文體活動等，從而為員工提供生活方便，減輕員工生活負擔，豐富員工的文化生活。2、福利的發(fā)展歷史可以追溯到19世紀初甚至更早時期的歐洲和北美。19世紀80年代，德國政府相繼頒布了一系列社會保險法令。20世紀40年代，員工福利在工業(yè)化國家得到迅速發(fā)展。20世紀中葉以來，隨著企業(yè)員工福利項目的增加和水平的提高，企業(yè)員工的福利支出不斷增加。3、我國員工福利的發(fā)展第一，統(tǒng)包階段。1954年以后，伴隨著國有企業(yè)大鍋飯分配制度的形成，統(tǒng)包式員工福利也逐漸發(fā)展起來，其計劃

54、內容囊括了衣食住行、生老病死等方面。第二，過渡階段。改革開放以后，實行職工福利基金從企業(yè)利潤留成中提取的辦法。第三，創(chuàng)新階段，自20世紀90年代中期以來，社會統(tǒng)籌和個人賬戶相結合的社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險制度的覆蓋面擴大，補充養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險計劃日益發(fā)展，企業(yè)辦社會的功能逐步分離。4、福利的特點穩(wěn)定性、潛在性、延遲性二、福利的作用1、福利對企業(yè)的作用1）員工福利可以為企業(yè)合理避稅； 2）員工福利可以為企業(yè)減少成本支出；3）員工福利成為企業(yè)吸引和保留人才的有效工具； 4）員工福利可以起到提高員工工作效率的作用；5）福利設計可以起到激勵員工的作用；2、福利對員工的作用1）增加員工收入；2）解除員工的后顧之憂；3）保障員工的身心健康和家庭和睦；4）福利能夠增加員工對企業(yè)的認同感，提高員工對組織的忠誠度，從而激勵員工充分發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻。三、福利的種類1、法定保險福利基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、住房公積金。注：住房公積金單位和個人分別在不超過職工本人上一年度月平均工資12%的幅度內繳存住房公積金。2、非工作日福利公休假日和法定假日、帶薪休假、病假。注：大多數(shù)企業(yè)的病假政策是：員工在規(guī)定的病假期內能夠享受正常的薪資待遇。