1、旅游企業戰略管理旅游企業戰略管理STRATEGIC MANEGMENT FOR TRAVEL AND TOURISM 戰略分析戰略分析(Situation Analysis)(Situation Analysis) SOWT（或稱TOWS）分析（總的分析）內 部 分 析 （ S t r e n g t h s 、Weaknesses分析）能力、資源與競爭優勢分析人力資源分析財務與績效指標分析市場與產品分析外部分析（Opportunities、Threats分析）宏觀環境分析（STEEP分析）微觀環境分析（競爭分析、國家或地區競爭力分析、以資源為基礎的環境分析、戰略組群分析）戰略分析的總框架（S

2、WOT分析）Strengths （內部分析）Weaknesses（內部分析） Opportunities（外部分析） Treats（外部分析） SWOT分析1、內部分析（優勢與劣勢的分析SW分析）2、外部分析（機會與威脅的分析OT分析）（一）內部分析（internal audit） 能力、資源與競爭優勢分析能力、資源與競爭優勢分析 人力資源分析人力資源分析 財務與績效分析財務與績效分析 產品與市場產品與市場 內部因素評價矩陣（內部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix簡稱簡稱IFE矩陣）矩陣）（二）外部分析（external audit） 1、宏觀環境

3、分析（STEEP分析） 2、微觀環境分析（競爭環境分析）1、宏觀環境 分析（STEEP分析） （1）宏觀環境分析的目的和要求 （2）STEEP分析 （1）宏 觀 環 境 分析的目的和要求注意環境提供的潛在收益注意環境提供的潛在收益7點點 能夠提升環境變化的管理意識 能夠提高對行業和市場的了解 能夠增強對多國環境的了解 完善資源配置決策 推動危機管理 使注意力集中在戰略變化的影響上 發揮預期警報功能，為組織預見機會或威脅而采取適當的應對措施，留出準備的時間宏觀環境分析需要注意的宏觀環境分析需要注意的5個方面個方面： 意識到宏觀環境的局限性和不確定性 持續不斷地進行分析 不斷地擴充信息來源，改進分

4、析技術 把信息當作組織學習的一個資料來源 利用信息，制定未來的戰略關鍵外部因素與企業的關系關鍵外部因素與企業的關系 （2）STEEP分析 S（society）社會人口統計分析； T（technology）技術影響； E（Economy）經濟影響； E（Environment）環境影響：自然環境和人文環境； P（Politics）政治影響。2、微 觀 環境 分 析（競爭分析） （1）市場、行業與戰略組群的劃分 （2）波特的五力模型及局限性 （3）波特的鉆石模型 （4）以資源為基礎的環境分析方法 （5）戰略組群分析 （1）市場、行業與戰略組群的劃分 市場：以消費者需求為核心（需求因素 決定 市場）

5、 行業：以同類產品為中心（供給因素 決定 行業） 戰略組群：由主要的競爭對手所形成的競爭場合，并不是所有同行業的企業都屬于這一戰略組群之中。 （2）波特的五力模型及局限性行業內競爭者之間的競爭替代品的威脅賣方的討價還價能力買方的討價還價能力新進入者的威脅新進入者的威脅新進入者的威脅： 市場進入的壁壘（進入資金的成本） 品牌的忠誠度與顧客轉換成本 行業內的規模經濟水平 投入資源渠道與分銷渠道的可進入性 行業內企業的抵制程度；替代品的威脅替代品的威脅： 替代品的價格 性能與行業內產品或服務相匹配的程度 購買者轉向替代品的意愿；買方討價還價的能力買方討價還價的能力： 買方的數量和購買量 供應商的數量

6、與規模 替代品的可獲得性與轉換成本； 賣方討價還價的能力賣方討價還價的能力： 供應商提供資源的稀缺性 供應商的數量與規模 對供應商的資源需求的其他行業的數量 對供應商的轉換成本行業內競爭對手的競爭行業內競爭對手的競爭： 競爭對手的數量 行業的成本屬性 市場的成熟程度 顧客對產品的忠誠程度 產品的差異化程度 政府對行業的管制程度 投入資本的專用性（退出壁壘）。波特“五力模型”與盈利水平之間關系的總結力量力量 盈利水平會高，盈利水平會高，if 盈利水平會低，盈利水平會低，if 供應商的討價還價能力 供應商力量弱 供應商力量強 買方的討價還價能力 買方力量弱 買方力量強 新進入者的威脅 進入壁壘高

7、進入壁壘低 替代品的威脅 可能的替代品很少 可能的替代品很多 行業內的競爭 競爭微弱 競爭激烈 （3）波特的鉆石模型相關和支持性行業公司戰略、結構和競爭要素條件需求條件波特的鉆石模型 1990年波特的鉆石模型是用來分析什么競爭環境的？用來分析國家的競爭力的。 構成鉆石模型的四個主要因素是什么？要素條件、市場結構、需求條件、相關或支持性行業。 “叢”所指的意義是什么？相關組織在地域上的集中程度，由于叢的存在而導致競爭的優勢。 （4）以資源為基礎的環境分析方法資源模型總結 了解企業所在的行業和市場（產品和資源市場的競爭性質； 了解來自其他行業的競爭企業的威脅； 了解新的行業和市場的潛在機會。(5)

8、戰略組群分析由一些具有相似能力，滿足相同細分市場中的顧客需求，提供具有同等質量的產品和服務的組織組成。(5)戰略組群分析這種分析主要在于識別企業的主要競爭對手的情況，考察競爭對手在哪些方面和怎樣形成的威脅，哪種情況下又可以取得合作。3、外部因素評價矩陣（、外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，簡稱，簡稱EFE矩陣）矩陣） 它是外部分析的一種綜合分析方法，它類似于內部因素評價矩陣。 外部因素評價矩陣五個步驟外部因素評價矩陣五個步驟 建立該矩陣的五個步驟：建立該矩陣的五個步驟：（1）列出通過外部分析過程中確定的關鍵因素，因素總數控制在）列出通過外部分

9、析過程中確定的關鍵因素，因素總數控制在1020個個之間，包括機會和威脅兩方面因素，先列機會因素，后列威脅因素。盡之間，包括機會和威脅兩方面因素，先列機會因素，后列威脅因素。盡可能具體，可能時要采用百分比、比率和可以比較的數字?？赡芫唧w，可能時要采用百分比、比率和可以比較的數字。（2）給出每個因素的權數。權數從）給出每個因素的權數。權數從0.0（不重要）到（不重要）到1.0（非常重要）。權（非常重要）。權數表明企業在該行業取得成功的相對重要性。機會往往比威脅得到更高數表明企業在該行業取得成功的相對重要性。機會往往比威脅得到更高的權數，但當威脅因素特別嚴重時也可以給出較高的權數。確定合理權的權數，

10、但當威脅因素特別嚴重時也可以給出較高的權數。確定合理權數的方法包括對成功競爭者和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討數的方法包括對成功競爭者和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論達成共識等。所有權數之和等于論達成共識等。所有權數之和等于1.0。（3）按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評）按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分，分值范圍為分，分值范圍為14分。分。4分代表反應很好，分代表反應很好，3分代表超過平均水平，分代表超過平均水平，2分分代表反應的平均水平，代表反應的平均水平，1分代表反應差。評分反映了企業戰略的有效性，分代表反應差。評分反

11、映了企業戰略的有效性，本項評分以公司為基準，步驟本項評分以公司為基準，步驟2中的權數以行業為基準。請記住中的權數以行業為基準。請記住各各種機會或威脅的因素都可以賦予種機會或威脅的因素都可以賦予1、2、3、4分值。分值。（4）用每個因素的權數乘以其評分，得到每個因素的加權分數。）用每個因素的權數乘以其評分，得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數加總，得到企業的總加權分數（）將所有因素的加權分數加總，得到企業的總加權分數（total weighted score）。）。 外部因素評價矩陣需要強調外部因素評價矩陣需要強調 無論無論EFE矩陣中包含的關鍵機會或威脅因素矩陣中包含的關鍵機會或

12、威脅因素是多少，企業得到的總加權分數最高為是多少，企業得到的總加權分數最高為4.0，最低為最低為1.0，平均總加權分數為，平均總加權分數為2.5。如果企。如果企業得到業得到4.0分數，反映出企業對現有的機會和分數，反映出企業對現有的機會和威脅做出了最優秀的反應，即企業的戰略有威脅做出了最優秀的反應，即企業的戰略有效地利用了現有的機會并將外部威脅的潛在效地利用了現有的機會并將外部威脅的潛在不利影響降到了最低程度，如果企業得到不利影響降到了最低程度，如果企業得到1.0的分數，則說明企業戰略不能利用外部機會的分數，則說明企業戰略不能利用外部機會或回避外部威脅。或回避外部威脅。UST公司的外部因素評價

13、矩陣關鍵外部因素關鍵外部因素權數權數評分評分加權分數加權分數機會機會1、無煙煙草制品市場對全球煙草市場的沖擊、無煙煙草制品市場對全球煙草市場的沖擊0.1510.152、公共場所禁煙呼聲的不斷增強、公共場所禁煙呼聲的不斷增強0.0530.153、無孔不入的互聯網廣告業的發展、無孔不入的互聯網廣告業的發展0.0510.054、平克頓（、平克頓（Pinkerton）在煙草市場的領先地位）在煙草市場的領先地位0.1540.605、對戒煙更大的社會壓力導致消費者轉向其他替代品、對戒煙更大的社會壓力導致消費者轉向其他替代品0.1030.30威脅威脅1、反對煙草業的立法、反對煙草業的立法0.1020.202

14、、由于對煙草生產限制而愈加激烈的生產競爭、由于對煙草生產限制而愈加激烈的生產競爭0.0530.153、無煙煙草制品市場轉向美國西南部地區、無煙煙草制品市場轉向美國西南部地區0.0520.104、來自食品與醫藥管理局（、來自食品與醫藥管理局（FDA）不友好的媒體宣傳）不友好的媒體宣傳0.1020.025、克林頓政府（、克林頓政府（Clinton Administration）0.2010.20合計合計1.002.104、競爭態勢矩陣（、競爭態勢矩陣（Competitive Pro，簡稱簡稱CPM矩陣）矩陣） 這種分析方法可以用于戰略組群中競爭對手的分析，它包括確認企業的主要競爭對手和確定競爭對手

15、相對于企業戰略地位的特別優勢和劣勢。 CPM與EFE中的權數和總加權分數含義相同，所不一樣的地方在于，CPM中的因素包括外部因素和內部因素兩個方面，因此，評分表示優勢和劣勢。 4分表示企業在競爭中占有很大優勢，3分表示較少優勢，2分表示較少劣勢，1表示很大劣勢。雅芳、歐萊雅、寶潔公司的競爭態勢矩陣關鍵成功因素關鍵成功因素權數權數雅芳公司雅芳公司歐萊雅公司歐萊雅公司寶潔公司寶潔公司評分加權分數評分加權分數評分加權分數廣告0.2010.2040.8030.60產品質量0.1040.4040.4030.30價格競爭力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30財務

16、狀況0.1540.6030.4530.45顧客忠誠度0.1040.4040.4020.20全球業務拓展0.2040.8020.4020.40市場份額0.0510.0540.2030.15合計1.003.153.252.80CPM與與EFE的重要區別的重要區別： CPM中關鍵因素更加寬泛，不包括具體的或實際的數據，它們可能集中于內部事項； CPM中的關鍵成功因素不像EFE中那樣被分為機會和威脅兩大類； 在CPM中，競爭對手的評分和總加權分數可以與本公司的評分結果相比較，這一比較分析可以提供重要的內部戰略信息。 在實際分析中，除了上面的關鍵因素以外，常常用到的關鍵因素還有：產品線的寬度、銷售渠道的

17、效率、專有權或專利、地理位置、生產能力與效率、經驗、聯盟關系、技術優勢和電子商務技術等。（三）戰略分析的兩種主要方法戰略分析的兩種主要方法 1、優勢、劣勢、機會、威脅矩陣、優勢、劣勢、機會、威脅矩陣 （Strenth Weakness Opportunity Threat Matrix） 2、戰略地位與行動評價矩陣（、戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）1、優勢、劣勢、機會、威脅矩陣、優勢、劣勢、機會、威脅矩陣（空白） 優勢Strength：1、2、3、4、 劣勢weakness：1、2、3、4、 機會Oppo

18、rtunity ：1、2、3、4、 SO戰略：利用優勢，把握機會1、2、3、4、 WO戰略：利用機會，克服劣勢1、2、3、4、 威脅Threat：1、2、3、4、 ST戰略：利用優勢，回避威脅1、2、3、4、 WT戰略：將劣勢降到最小，并避免威脅1、2、3、4、 分析的基本步驟：列出企業的關鍵外部機會列出企業的關鍵外部威脅列出企業關鍵的內部優勢列出企業關鍵的內部劣勢內部優勢與外部機會的匹配，將結果填入SO單元內部劣勢與外部機會的匹配，將結果填入WO單元內部優勢與外部威脅的匹配，將結果填入ST單元內部劣勢與外部威脅的匹配，將結果填入WT單元2、戰略地位與行動評價矩陣、戰略地位與行動評價矩陣ESF

19、SCAIS進攻保守防御競爭說明：每個軸都列出說明：每個軸都列出6分的評分分的評分分值段，正負分值如同數學的分值段，正負分值如同數學的坐標軸一樣。坐標軸一樣。建立一個建立一個SPACE矩陣需要遵循的步驟：矩陣需要遵循的步驟： 選擇決定財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量。對形成FS和IS因素的各個變量分別給出范圍在+1（最差）到+6（最好）之間的評分；對形成ES和CA因素的各個變量分別給出范圍在-1（最好）到-6（最差）之間的評分。計算得到FS、CA、IS和ES的平均分。將構成各個因素的所有變量的評分相加，再分別除以各因素的變量總數。將上面計算得到的

20、FS、IS、ES和CA的平均分，分別標在各自對應的SPACE矩陣的坐標軸上。將X軸上標出的兩個分值相加，根據結果標出在X軸上對應的數值；將Y軸上標出的兩個分值相加，根據結果標出在Y軸上對應的數值。根據X軸和Y軸的數值，標出這兩個數值共同確定的坐標點（x，y）。畫出從SPACE矩陣原點至坐標點（x，y）的向量（directional vector）。該向量就是企業可以采取的戰略：進攻、競爭、防御和保守。進攻型（+4，+4）（+1，+5）ESFSISCA財務力量強，在穩定和增長著的產業中擁有重要競爭優勢的公司在產業中其財務優勢占主導的公司實例分析：一家銀行的SPACE矩陣 fsiscaes環境穩定

21、性（環境穩定性（ES）：）：欠發達國家正面臨高通貨膨脹率和政治不穩定公司總部位于匹茨堡，在歷史上過度依賴鋼鐵、石油和天然氣產業，這些產業現在已經衰退銀行業管制的解除使整個行業出現不穩定合計-4.0-5.0-4.0-13.0競爭優勢（競爭優勢（CA）：）：公司向38個州的450多家機構提供數據信息處理服務超大型地區銀行、國際銀行和非銀行金融機構的競爭力日漸增強公司擁有龐大的顧客基礎合計-2.0-5.0-2.0-9.0結論：結論：ES的平均值為（-13.0）3=（-4.33）IS的平均值為10.03=3.33CA的平均值為（-9.0）3=（-3.00）FS的平均值為9.04=2.25向量坐標數值為

22、：X軸：（-3.00）+3.33=0.33Y軸：（-4.33）+2.25=（-2.08）該銀行應當選擇競爭戰略3、波士頓咨詢集團矩陣（、波士頓咨詢集團矩陣（Boston Consulting Group Matrix，BCG） 當一個企業進行多角化經營時，它的各個事業部（或稱利潤中心）在不同的產業進行競爭，這樣，每個事業部都應該分別制定各自的戰略，波士頓咨詢集團矩陣（BCG）就是專門為幫助多部門企業制定戰略而設計的。波士頓咨詢集團矩陣波士頓咨詢集團矩陣 BCG通過市場份額和產業增長速度兩個維度，以圖示的方式來描繪各個事業部的差異。它通過對企業不同業務單元的相對市場份額地位和產業增長速度的考察，

23、來管理其業務的組合。相對市場份額相對市場份額 相對市場份額（相對市場份額（relative market share position）是指一個事業部在其所在產業擁有的市場份額與該產業最大競爭對手擁有的市場份額的比值。相對市場份額相對市場份額 例如，1999年全球最大前幾位音樂制品公司的市場份額，第一位是環球音樂集團（Universal Music Group）為27%，第三位是索尼公司（Sony）為16%，而索尼公司的相對市場份額就是：16/27=0.59。 1999年全球最大前幾位酒店的市場份額，第一位是圣達特公司（Cendant）為528892間客房，第七位的希爾頓-普羅米斯公司（Hil

24、ton-Promus）為290000間客房，則第七位希爾頓-普羅米斯公司的相對市場份額就是：290000/528892=0.55。B.C.G. Product Portfolio AnalysisStarsCash cowsDogsQuestion marksHighLowHighLowCOMPANYS RELATIVE MARKET SHAREINDUSTRYGROWTH RATE 相對市場份額 高 中 低 1.0 0.50 0.0 高 +20 明星 問題 中 0 金牛 瘦狗 低 -20產業銷售增長率(百分比) BCG矩陣的圖示說明： BCG矩陣的X軸為相對市場份額相對市場份額，X軸的中位值

25、通常設定為0.50，該位置表示公司的市場份額為本產業龍頭企業的一半。 BCG矩陣的Y軸為整個產業的銷售額增長率整個產業的銷售額增長率，通常以百分比表示，Y軸的中位值為0，Y軸產業增長率的百分比范圍通常為-20%到+20%之間。（如果需要，企業可以根據具體情況給出其它數值范圍）。 矩陣里的圓圈表示一個獨立事業部，圓圈的大小與該業務單元的業務收入占公司全部收入所占比例成正比，圓圈中陰影部門表示該業務單元所創造的利潤占公司總利潤的比例。（在下面的圖形中，陰影占圓圈的一半，則表示該業務部門的利潤占總公司全部利潤的50%）。問題部門問題部門 問題部門（問題部門（question marks）處于第一象限，這類部門處于高速增長產業中，相對市場份額較低，現金需求量大，而現金的創造能力差。公司必須在決定通過采用強化戰略（市場滲透、市場開發或產品開發）來扶植它們，或者做出將其出售的抉擇。明星部門明星部門 明星部門（明星部門（stars）處于第二象限，這類部門處于能夠長期增長和獲利時期，業務在高速增長的產業中，相對市場份額很高。該業務部門需要得到大量投資，以便保持或加強其在市場上具有的主導地位。這類業務部門可采用前向、后向和水平一體化，市場滲透、市場開發或產品開發及合資經營戰略。金牛部門金牛部門 金牛部門（金牛部門（cash cows）處于第三象限，這類部門相對市場份額很