1、【摘要】:人作為一個個體要生存,他會進入到一個組織范疇;目標或使命是組織存在和發展的的驅使理由:解決個人能力的有限與個人需要的無限之間的矛盾是組織存在和發展的動力。組織就是在激發組織成員工作積極性及提高組織效率的不斷運動中向前邁進。所以對激勵的最終目標是否達到、激勵效果如何這一問題的探討是每個組織不能停止的作業。【關鍵詞】:激發積極性提高組織效率【正文】:激發組織成員工作積極性及提高組織效率的研究社會的存在是各種各樣的組織形式的集合,就好象人體是各種細胞群的組織集合,生存在這個社會上,就要同這個社會時代的發展同呼吸,也就是說,要起碼把自己所在的組織范疇認識清楚。本文試圖就筆者所在單位,來說說自

2、己的認識,談一點淺知薄見。行政組織學給組織下的定義: 服從計劃, 并反映著組織計劃完成目標的方式.組織的涵義可以從靜態與動態兩個方面來理解。從靜態方面看,指組織結構,即:反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。這一網絡可以把分工的范圍、程度、相互之間的協調配合關系、各自的任務和職責等用部門和層次的方式確定下來,成為組織的框架體系。從動態方面看,指維持與變革組織結構,以完成組織目標的過程。通過組織機構的建立與變革,將生產經營活動的各個要素、各個環節,從時間上、空間上科學地組織起來,使每個成員都能接受領導、協調行動,從而產生新的、大于個人和小集體功能簡單加總的整體職能。一、組織、組織成員和

3、組織效率(一組織的類型:組織的類型,一般有正式組織與非正式組織。其中,正式組織一般是指組織中體現組織目標所規定的成員之間職責的組織體系。我們一般談到組織都是指正式組織。在正式組織中,其成員保持著形式上的協作關系,以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。非正式組織則是在共同的工作中自發產生的,具有共同情感的團體。本文試著研究的是正式組織中的活動。(二組織的基本問題:組織的基本問題是管理幅度與管理層次之間的關系:幅度給定條件下,層次與規模成正比;規模給定條件下,層次與幅度成反比。(1幅度含義:管理人員直接有效指揮和監督的下屬數量(2組織類別:扁平式組織:信息溝通快、協調性好、管理費用低(3發展趨勢:

4、扁平化,減少中間層次,提高管理幅度,以便提高管理效率(4影響因素:工作能力;工作內容和性質;工作條件;工作環境(三組織效率組織效率是組織內的運作流程的合理性,螺旋上升性的提高從而有效地實現組織的目的一種管理,它強調要以一切可行的效率標準來統一人們的思想,指導人們的行動,把效率作為管理活動的宗旨,放在工作的中心和突出位置,組織效率是管理組織的核心問題。只有不斷提高組織效率,才能提高各種組織的管理水準,推進組織的不斷發展。由此,就引申出本文要著重探討的問題:即如何通過組織激勵來提高組織效率?二、關于組織激勵(一組織激勵概述在倡導人本管理的現代管理層面,人成為管理學家和管理者們越來越重視的要素,如何

5、激勵人,激發組織成員的積極性和工作熱情。如何最大程度的挖掘人的潛力,成為人們競相關注和希望解決的問題。因此,出現了一大批側重點不同但都與人員激勵有關的理論,統稱為激勵理論,這些激勵理論涉及到了與激勵相關的各個方面為何要激勵、激勵的理論基礎是什么、何時何地用何種方式進行激勵,激勵時需要注意些什么問題等等,卻缺乏對激勵的最終目標是否達到、激勵效果如何這一問題的探討。雖然事實上對激勵的理論基礎、方式、時機等問題的研究最終也是為了更好的實現激勵目標,但對激勵效果的獨立的、專門的研究對激勵理論的完整性有著更重要意義,同時也有著不言而喻的實際意義。(二組織激勵的方向相對于產權激勵而言,組織激勵是一種內部激

6、勵。其主要對象是經營層和操作層。組織激勵主要從組織結構和生產組織模式兩方面進行。1、激勵型組織結構的特征組織結構的扁平化。是指組織主動地通過內部變革,破除自上而下的垂直多層結構,減少中間管理層,增大管理幅度,減少冗員,建立一種緊縮型橫向組織。它主要通過企業業務流程再造,借助現代信息技術,改變傳統縱向控制的職能部門為側重于橫向協作的工作團隊。它淡化了傳統的以職務晉升為導向的激勵機制,建立以工作成就為導向的員工激勵機制,使員工從關注職務晉升轉向關注工作成就。以人為本的柔性管理。是指采用非強制方式,在人們心目中形成一種潛在的說服力,從而把組織意志變為人們自覺的行動。它的主要激勵對象是操作層。相對于剛

7、性管理,柔性管理能滿足員工的高層次需要,能夠深層次地激發員工的積極性。在知識經濟條件下,柔性管理對于實現“知識共享”,整合企業人力資源,順應以顧客需求為導向的柔性生產具有重大意義。2、激勵型生產組織模式現代企業生產組織模式正在由傳統的串行生產方式向并行的團隊生產方式轉變。傳統的面向職能的串行生產模式,造成企業生產效率低下、增值能力差和組織機構臃腫。從人力資源管理的角度講,這種串行的流水線式的生產組織方式,由于片面追求產品與成本,限制了員工主動性與創造性的發揮;過分地強調分工的精細化和專業化,導致生產管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念,不利于激勵企業員工。并行的生產組織方式又稱為團隊生產,它強

8、調跨職能部門、導人不同專業技術或功能的人、配合同步工程的開展等。現代并行工程理論將團隊生產合作的概念擴展到產品設計、生產、銷售、使用、回收、報廢等整個生命周期。同時,全面質量管理觀念的引入,又將顧客需求融入團隊觀念,要求團隊不僅要跨職能部門建立,還要以顧客需求為導向,因顧客需求的變化而變化。(三組織激勵要注意的問題1、組織激勵的層級性激勵的效果必須與組織的目標同向,并服務于組織目標。通過對各個層級的有效激勵,形成充分的合力,使組織的工作效率提高,員工工作熱情高漲,并保持這種熱情的持久性。高層管理組織處于組織結構的頂層,人員素質較高,要解決的問題通常涉及到組織生存與發展的大事,要求管理人員的工作

9、和決策具有全局性和創造性,如何使員工具有成就感是這一層次激勵的主要內容,激勵效果體現在管理人員的創新管理、企業文化等方面的塑造上。組織的基層員工激勵應更多地體現為滿足員工生存、生活、安全的基本需求,從更為具體的工作條件、工資待遇的改善上人手,激勵效果則體現為員工工作效率的提高、工作質量的改善,員工對組織工作的認同上。組織的中層是聯結組織決策者與基層的紐帶,協調、溝通是其重要職責,組織對中層人員的激勵,既要滿足其基本生活需要,更要適當地給予成就感、榮譽感。三個層次激勵的區分只是相對的,只是側重點不同而已,因為高層人員也要生存、生活,而基層人員也需要成就感。在一個組織里,激勵效果很大程度上取決于領

10、導者。領導者要了解人的個性和他們的品格以及需求,幫助員工看到他們在為組織目標做出貢獻的同時,也能夠滿足他們自身的需要。與此同時,領導者要著力創建組織文化,使組織形成共有的價值觀體系,包括組織共有的價值觀念、行為方式、道德規范、習慣、儀式、精神、作風等等。2、組織激勵的互動性正是由于組織具有層級性,員工的激勵才具有互動性。企業作為一個社會組織,企業所有者激勵與企業內部的全員激勵是相互影響的。二者的互動更有利于組織效率的提高。最初的企業激勵更多關注的是企業所有者,而很少考慮企業員工。隨著企業的發展,許多學者或管理者充分認識到,企業員工的激勵程度與企業績效有著正相關性。管理者在通過激勵提高員工績效的

11、同時,也存在一個與自身相關的問題:對管理者的激勵。事實上,對高層管理者的激勵,已經提到了一個至關重要的位置。只有高層管理者的積極性提高了,他才更有動力去激勵其員工,二者相互影響。3、組織激勵的多元性激勵的對象是人,是一個組織的所有工作人員,而每個人又是有差異的,要進行有效的激勵,就要研究被激勵者的心理,清楚他們最需要什么,這樣的激勵才具有針對性。如果主體對客體的激勵方式只是貨幣,由于邊際效用遞減,隨著時間的推移和激勵次數的增多,要達到相同的激勵效果,花費的成本就會變得越來越多。因此,在實施激勵的過程中,應當對激勵客體實施恰當的激勵組合,特別是要注意通過激勵組合的變動,推動激勵客體的激勵效用曲線

12、由低向高移動。激勵的方式是多維的復合體,根據不同的人群特點選擇最適當的激勵方式組合。這些激勵方式包括物質激勵、晉升激勵、榮譽激勵、信任激勵、目標激勵、責任激勵、成就激勵、情感激勵等。物質激勵與責任激勵相輔相成。在充分肯定組織成員作為“經濟人”的基礎上,將其所承擔的責任及其所取得的成果與其所應獲得的物質利益掛鉤,以此強化組織成員的責任意識。提高組織成員的工資、獎金、津貼等外在利益。高績效、高報酬;低績效、低報酬。同時,要明確單一的物質激勵不是萬能的。成員對物質利益抱怨的背后可能隱藏著對精神待遇不滿的現實。提高物質待遇可以暫時彌補成員對精神待遇的不滿,但它并不能從根本上解決由于成員對精神待遇的不滿

13、而造成的管理上的沖突。改善員工管理,賦予員工管理和控制自己工作自由的權利就顯得更為重要。提升能力與情感激勵。為組織人員提供培訓機會,促使組織人員提升自己的人力資本存量,使員工感到一種信任,對組織充滿感激之情。通過學習培訓重新認識自我、創造自我。并鼓勵他們學以致用，創造更好的績效，發揮出更大的自 我價值，實現自我。 晉升激勵創造競爭氛圍。競爭與激勵是一雙孿生兄弟， 晉升激勵要實行分 類、分等、分級的考核，以滿足不同職位的需要。由重視文化知識轉變為重視素 質和能力，使人才具備開拓能力、應變能力和適應能力。完善競爭上崗制度，員 工職務升遷應主要通過考績與內部競爭考試的途徑來實現，這樣有利于調動各級

14、員工的積極性，也能體現公平公正的原則。 三、企業組織在組織激勵方面的可操作方式 企業之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發員工的積極性，使員 工更加忠誠于企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者希望解決而又經 常不得要領的一個問題。 （一）重在觀念 以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被 拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力 市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。 將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、 領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。 （二）經常交流

15、 沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確 的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員 工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的 看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業有困難，應該 公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火 的，員工希望了解真象。 （三）授權、授權、再授權 6 授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做 出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信 任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我

16、們建議不要每一項決策 都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是 支持者和教練。 （四）信守諾言 也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本 不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任 何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果 你許下了諾言，你就應該對之負責。 如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明 確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失 去對你的信任。而喪失信任通常會導致員工失去忠誠。 （五）多表彰員工 成就感能夠激勵員工熱

17、情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我總結 出以下獎勵的要點： 公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。 以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的 效果，而且會引起許多流言蜚語。 獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。 獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則 會大大減弱獎勵的影響力。 （六）允許失敗 ，要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我 們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常 難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們 學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。 7 批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。 （七）建立規范 訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以 對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯 報，有什么權利，承擔什么責任。當然