1、非常類型員工管理方略別出心裁管理“落后”員工對于“落后”的員工,要激勵高能力低意愿的人,培養高意愿低能力的人,棄用無能力無意愿的人;同時,我們不能墨守常規,一些別出心裁的管理方式或許能收到奇效。企業的管理者大多都遇到過以下類型的員工:他們或是能力不錯,但工作動力不足;或是比較有工作意愿,但工作能力欠缺;或是既無工作意愿,能力又不足。這些員工我們統稱為“落后員工”。對待這些落后員工,通常的原則是,激勵高能力低意愿的人,培養高意愿低能力的人,棄用無能力無意愿的人。但在這一原則之下,管理方式不能墨守常規,一些別出心裁的方式或許能收到奇效。棒打自覺性不強的人拿破侖一次打獵的時候,看到一個落水男孩,一邊

2、拼命掙扎,一邊高呼救命。這河面并不寬,拿破侖不但沒有跳下水去救人,反而端起獵槍,對準落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來,我就把你打死在水中。那男孩見非但求救無用,反而增添了一層危險,便更加拼命地奮力自救,終于游上岸來。正如拿破侖的故事所蘊含的道理,在企業管理中,對待自覺性比較差的員工,一味地創造良好的軟環境去幫助他,并不一定能讓他感受到“蘿卜”的重要,有時還離不開“大棒”的威懾。偶爾利用企業的權威對他們進行威脅,會及時制止他們消極散漫的心態,激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候,也有依賴性,適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我,重新激發工作斗志。發掘培養“劣跡斑斑

3、”的人紅頂商人胡雪巖之所以在商界取得巨大成功,除了自身能力外,還依靠身邊那些在外人看來“劣跡斑斑”的人,比如胡雪巖身邊有一位嗜賭如命的劉不才,此人因不務正業,經常通宵達旦地豪賭,把父母遺留下來的殷實家產都敗光了,胡雪巖將他收服,并且利用他通曉賭計的獨特才能,為自己的生意做出了不少貢獻。有人說沒有落后的員工,只有落后的領導,人才不光要靠引進,更重要的是靠培養、靠發掘。只要你懂得欣賞、發現和激勵,每一個員工都可以積極工作,每一個員工都可以成為人才。給員工創造一個尊重、平等、自由的企業文化氛圍,傾聽他們的聲音,尊重他們的意見,鼓勵他們參與企業決策,這是一個高明的管理者應有的姿態和技巧。輔導新入職或新

4、換崗的人一場雨水過后,一只小蘑菇在昏暗的角落里悄悄長出來,旁邊的一朵小黃花看到了說,“我見過很多像你這樣的小蘑菇,它們因為得不到陽光,也沒有肥料,后來都自生自滅了。”小蘑菇知道只有長到足夠高的時候才會開始被人關注,所以他拼命地吸取大地中的養料,向著陽光慢慢成長,現在它 自己已經能夠接受陽光了。“蘑菇管理”是大多數組織對待初入門者、初學者的一種方法,相信大多數人包括領導者自己都有過一段“蘑菇經歷”。從傳統的觀念上講,“蘑菇經歷”是件好事,它是人才蛻殼羽化前的一種磨煉,對人的意志和耐力培養有促進作用。對于那些因變換工作內容、工作環境而產生不適應的新員工,作為企業的HR及直線管理者,不能袖手旁觀,要

5、在初期給予一定的指導,業務上的技能可以通過指定業務輔導人對其進行一對一的幫助。文 劉男資深人力資源專家圖/CFP對待自覺性比較差的員工,一味地創造良好的軟環境去幫助他,并不一定能讓他感受到“蘿卜”的重要,有時還離不開“大棒”的威懾。劉男 上總覺得自己很有能力,周圍同事或直接領導在業務水平以及經驗等方面不如自己,但自己又因未被重用而郁郁不得志,心理上存在部分扭曲。 類型二:具備后臺的資源擁有者這種類型的“刺頭”員工,在特定時期是企業的一種關鍵的生存資源。因為他們往往是某位有背景的要人介紹的關系戶,而這種背景又可能是企業目前正需要或得以為繼的根本,所以對于該類員工不能隨意舍棄。但正是因為他們對企業

6、不可或缺,他們身上也會存在很多缺點,比如:他們常常在其他同事面前炫耀自己的后臺資源多么豐富,多么強大,能解決別人無法解決的問題;特別是在自己出錯的時候,往往會把后臺搬出來,使自己免受處罰,這顯然會給部門管理造成一定的麻煩。 類型三:心態不正的組織破壞者這種類型的“刺頭”,對公司的企業文化不認同,對于公司的人和事總是存在逆反的心理,公司內重要的事情他們做不了,對于布置的任務和工作雖然也能及時完成,但由于心態不正,很多事情自己不會做,還總是排斥其他人,到處扇陰風、點鬼火,對公司的發展像毒瘤一樣具有很大的危害性。這類“刺頭”心態不正的原因主要是對社會、家庭有偏見和受到了某種不公平的待遇。由于心態失衡

7、且自己不能妥善解決,很容易將這種心理帶到工作中,對于比自己先進的人,給予打擊,對于比自己差的人給予諷刺,對直接領導分配的任務,總是陽奉陰違,處處設置障礙。他們扮演了“組織破壞者”的角色,可能會因此而造成其他同事的反感,也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊沖突的源頭。 類型四:預備辭職的情緒破壞者這種類型的“刺頭”很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子,這些人往往是非常現實的家伙,他們多會選擇“人往高處走”。而且,這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的“搶手貨”。他們或者是已經向公司提交了辭職申請,或者暗地里已經找好了新工作,所以,不把公司的制度和規范放在眼里,工作消極,態度惡劣,甚至為

8、了四步管好“刺頭”員工只有建立一套完善的制度體系,讓管理逐步從人治過渡到法制,才能更好地規范和引導“刺頭”員工,讓他們發揮所長。在每個企業中總存在一部分難以管理的員工,俗稱“刺頭”,“刺頭”員工的管理問題是每個企業都回避不了的,但又沒有簡單到“痛殺而后快”的地步,因為這里面的確是精英薈萃,高手如云。如何處理與這些人之間的關系,如何應對由這樣的人引發的組織沖突,對于很多管理者來說,實在是一個相當有難度的挑戰。筆者根據多年的經驗,總結了“刺頭”員工管理的四步法。第一步:有效識別,合理區分一般來說,“刺頭”員工會有一些共同的特點:首先他們都有一定的工作能力和經驗,有一定的工作資歷,在團隊中的成績不是

9、最好的,但也絕不是最差的。其次這些人在小范圍內具有一定的號召力和影響力,有一定的群眾基礎,持才自傲,自我感覺良好。有些“刺頭”員工還經常和領導公開頂嘴,反對一些新的計劃和制度,甚至散布一些消極思想和言論,起到極為不好的負面影響作用,但通常都不是有意識的,而是性格使然。另外,他們往往都比較愛表現自己,自由散漫,眼高手低,不拘小節,講義氣,認人不認制度。為了更好地制定針對性的管理對策,我們需要進一步將這些較為典型的“刺頭”人物進行細分,具體可以分為以下四個類型。 類型一:能力超強的懷才不遇者這種類型的“刺頭”員工具有很多優點,比如他們都比較聰明或有個性,往往能提出一些奇妙的點子;在工作方面能力比較

10、強,經驗也很豐富,對待公司交給的工作游刃有余,且往往能創造佳績。正是基于以上原因,他們在工作中,直接體現出不服從管理、冷漠、自負以及野心勃勃,不愿意跟同事交往,團隊協作精神不強等缺點。他們心理以前工作中的積怨,故意針對某些領導和同事挑起沖突,到最后人雖走了,但留下的消極影響卻久久不能消除。這類“刺頭”的存在非常影響其他在職員工的情緒和工作效率。第二步:追根溯源,厘清成因正如佛家所說,“萬法皆空,因果不空”,“刺頭”的形成與公司內部的管理或管理人員對這些“刺頭”的處置方式不無相關。組織中出現這樣的員工,一般的產生原因有這樣幾個:一是前任或前幾任領導一再遷就,任其驕橫,養成了習慣;二是公司越級管理

11、現象嚴重,高層領導對其有重用之意的表示,讓其像有了“尚方寶劍”一樣,目空一切;三是公司經營不善,這類員工自認為屬中流砥柱一類,公司沒人敢動自己;四是團隊氛圍不佳,勾心斗角現象嚴重,派系復雜,管理不公,處于人治而非法制階段;五是這種人可能是曾經的領導“落野”者,當過領導,但卻不能客觀認識到自己的不足,對處理心存意見,心中不服,認為升職無望,不求上進,破罐破摔。了解了這些“刺頭”形成的原因,根據不同“刺頭”的特點,我們就可以量身定做地設計一些方案來管理他們。第三步:區別對待,有的放矢公司中無論存在何種類型的“刺頭”都有其合理性,如果不問清紅皂白全部進行開除處理,顯然不符合“鯰魚效應”,時間長了,會

12、變成對于公司中出頭鳥類型員工的打壓,整個組織也變得死氣沉沉,沒有創新和活力,因此,我們在處理“刺頭”員工的時候一定要區別對待,團結一切可以團結的人,分析“刺頭”的心理和產生的原因,使用不同的解決方法和手段,解決不同的“刺頭”問題。 能力超強“刺頭”的解決辦法能力超強的“刺頭”總是很自負,總認為能解決或擺平任何困難,因此,在給他們分配任務時,要讓他們能不斷挑戰新的工作任務和獨立完成的任務,不要約束其創意,使其滿足于新奇的工作和解決更多困難。管理上以引導為主,當然也可以采取激將法,刺激他們去完成工作任務,為企業創造更大的價值。對于那些自認為能擁有公司部分特有資源(比如客戶資源的“刺頭”,為了公司能

13、更好地掌控這些資源,可以通過流程的優化,控制住這些資源的進出兩頭或細化管理流程,將“刺頭”手中的資源進行重新分配,直接掌控在企業手中,從而將“刺頭”架空。 有后臺資源“刺頭”的處理辦法有后臺資源的“刺頭”往往過多地依賴于自身背后的資源,實際上他們中一部分人的能力也并不比其他員工差,相對來說在心理上還有某種天然的自信,因此,在管理中要與他們保持一定的距離,分類對待。對于有一定能力的“刺頭”,當他工作上取得一定成績時,可以給予適當的獎勵和贊揚,但是適可而止,不然他們會恃寵而驕,給他人帶來一系列麻煩;當他們犯錯誤時或以自己優勢的后臺自居時,決不要采取縱容和忍讓的態度,一定要及時、公正地予以處理,并私

14、下溝通,保全其面子。同時,要及時與其介紹人或家人取得聯系,平時多加溝通,必要時可請其介紹人或家人做其思想工作,給他敲敲邊鼓,這招有時會起到事半功倍的效果。對于能力不足而又不可一世的“刺頭”,如果簡單將其開除勢必引起企業隱性資源的喪失,因此,可以給他們找個簡單的閑職,使其與核心層員工隔離,無法干擾正常的管理活動。 心態不正“刺頭”的處理方法這種類型的刺頭由于社會或家庭等原因造成心態的失衡,作為他們的領導可以多與其交流,做思想工作,幫助他們分析不良心態產生的原因,以心換心,逐漸使其意識到團隊的重要性,打消其意識中存在的一些偏見和個人的歧想。 預備辭職“刺頭”的處理辦法這種類型的刺頭大多是對現狀不滿

15、,希望通過企業外部機會來改善自身處境,在他的潛意識中有一種對機會和金錢的追求,因此在處理該類員工的時候,應秉持謹慎的態度,防止矛盾激化。首先,不要為了留住他們而輕易許以在工作為了公司能更好地掌控資源,對于那些自認為能擁有特有資源的“刺頭”,可以通過優化流程,控制住這些資源的進出兩頭或細化管理流程,將“刺頭”手中的資源進行重新分配,直接掌控在企業手中,從而將“刺頭” 架空。文 劉必強 柏明頓管理咨詢集團 高級顧問師有些“刺頭”員工由于不能妥善解決自己的心態失衡,很容易將這種心理帶到工作中,對于比自己先進的人,給予打擊,對于比自己差的人給予諷刺,對直接領導分配的任務,總是陽奉陰違,處處設置障礙。積

16、極的、陽光的、向上的團隊氛圍,這種氛圍也稱為“火爐效應”,即當管理者將本部門的小氛圍打造成一個溫暖的“火爐”的時候,各種情緒都會在“火爐”中被熔化、被同化,達到化鷙戾于無形的目的。舉例來說,對于部門的管理者,可以結合公司文化的價值取向,利用本身的職位優勢,努力營造本部門的小文化氣候,而不必拘泥于是是非非的高下、一人一事的爭奪。營建文化的過程,就是樹威信、營氛圍、聚團隊的過程,形成有利于公司、有利于團隊、有利于管理者的氛圍。在這樣的“氣場”中,不良信息、情緒的生存空間就被大大壓縮,甚至徹底失去生存的土壤。從管理每一個人,到營造一個場,也就完成了從“術”的層面到“道”的層面的轉變。在文化“場”的營

17、建方面,下面筆者將用案例來重點講解“改善文化”在企業中的應用。安徽一家民營電子企業,現場管理混亂,員工人心浮動,貴金屬原材料經常發生失竊。為杜絕此類事件的發生,管理者采取加高圍墻、增加鐵絲網、安裝報警裝置等措施,甚至在廠區內養起了警犬,但問題仍時有發生。自2006年開始,在筆者的幫助下,該企業開始轉變管理思路,全面導入“改善文化”,從現場改善開始,逐步深入到品質改善、服務改善、管理改善,甚至營銷改善,形成了人人參與改善的良好氛圍。通過“改善文化”的建立,企業的改善成果多達千項,每一項改善都凝聚了員工的心血。更為重要的是,員工因為改善活動而激發出了對崗位工作的興趣與熱愛,因改善而使敬業、愛崗成為

18、了企業的風氣。由改善引入創新,成為推動企業前進和發展的動力。令人驚異的是,之前困擾企業的、似乎無法解決的難題材料失竊,也隨著改善活動的興起而銷聲匿跡了。總而言之,我們要棄“術”取“道”,讓管人這事兒上層次、講效率、成大局,此為不戰而屈人之“上兵”。不良文化是產生非常類型員工的土壤要跳出管人“術”的誤區,首先要搞清楚到底是什么樣的土壤滋生了這些非常類型的員工,只有從根源上改善這種土壤,才能減少這種員工產生的幾率,進而避免管理者不得不采取所謂管人“術”的尷尬和無奈。對比不同企業的文化氛圍,我們不難發現:在企業文化健康、充滿活力、積極向上的團隊中,此類問題發生的幾率相對較小;相反,組織渙散、企業文化

19、落后、效率低下的團隊,此類問題發生的幾率相對較高,并呈逐步上升的趨勢。可見,不良的企業文化恰恰是培養這些“刺頭”、“明星”、“油條”的土壤。什么是企業文化?在美國哈佛大學教授特倫斯·迪爾和麥肯錫公司管理咨詢顧問阿倫·肯尼迪在他們所著的企業文化(C or p or at e Culture一書中這樣定義:企業文化是用以規范企業人多數情況下行為的、強有力的、不成文的規則體系。通過這個概念,可以看出:第一,它可以規范人們在多數情況下的行為;第二,它有較強的約束力;第三,它是不成文的規則。比如企業內的小團體、小幫派就滿足上述條件。因此,小團體往往有自己的“文化”,盡管有時這種文化是

20、負面的、非主流的。同理,類似“法不責眾”,“刺頭”員工、自負專才、“老油條”等問題的產生,無不與不明確、不健康、暗弱的企業文化相關。正是在這樣的文化土壤下,不良的種子才可以萌芽、成長,“刺頭”員工、“老油條”得以有恃無恐,自負專才、明星員工得以目空一切,小團體、小幫派得以盛行無阻所以,不良的企業文化,正是產生上述一切問題的淵藪。營建文化“場”,是為管人“道”“解鈴還須系鈴人”,了解到問題的根源在于企業的文化,那么要想問題得到解決,還必須從文化入手。在企業規范、高效的制度管理前提下,陽光文化、人文關懷文化、歸屬文化、互惠文化、改善文化都不失為解決問題的有效手段。這些文化因素的導入,會在企業內部形

21、成一種正面的、在我們糾結于林林總總的管人方法、經驗、訣竅并為某些小成而暗自得意的時候,也許已經不知不覺地陷入了“術”的誤區。和金錢上的承諾。因為如果一旦無法兌現承諾,他們在心理上就會對管理者和企業產生更多的不信任,更有甚者會引起其他員工的效仿,嚴重干擾公司的人力資源管理體系。筆者曾經咨詢的某電子公司老板為人比較祥和,員工離職往往都要進行談話,在談話中百般挽留,然后通知人力資源部為員工加薪,其他員工以此為標桿,紛紛效仿,致使公司薪酬制度形同虛設。其次,對于擬離職的骨干型員工,以攻心為上,以理服人,利用管理者自身的魅力和企業的規劃來打動他、留住他;同時要在平時的工作中仔細觀察員工的思想動態,隨時解

22、除員工的顧慮和憂慮,使員工隊伍保持基本的穩定和平衡。再次,對于無法挽留或合理流動的員工,不要再做出深層挽留,而是要做好接班人計劃,因為勉強留下只能增加員工自身的不滿,滋生更多管理困難。同時,還要及時檢討管理者自身的管理方式以及企業的管理體系、薪酬績效體系等是否存在一定的缺陷;如果存在可能影響員工情緒波動的因素,在可能的條件下應予以修正。第四步:制度建設,修己安人處理“刺頭”員工的各種方法,從某種意義上說只是管理上的“術”,但真正要解決好這一問題,還需有一套完整的“道”,即建立一套完善的制度體系,譬如從公司獎懲制度、考核制度、薪酬激勵、職業發展規劃、企業文化的建設等方面來規范和引導“刺頭”員工,讓他們中的一些人能真正發揮所長,為企業所用,形成員工發展的良性環境,讓管理逐步從人治過渡到法制,盡量減少“刺頭”員工的形成,降低“刺頭”員工對企業的影響。從另一個角度來看,“刺頭”員工的管理方法、思維離不開管理者的自我修為。所謂管理來源于認同,否則一切都談不上。人對人的認同和信任是整個管理的基礎與核心,要管好“刺頭”員工,一定要得到這些人的認同和信任。中國文化三大主流都強調一個“修”字:道家講修道,儒家講修身,佛家講修心。所以,要提高員工的