1、 怎樣建立一個卓有成效的團隊舉個例，有一個項目經理負責實施一項顧客服務計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，項目經理們需要更大的權力。這位項目經理最終獲得了授權，他可以直接管理項目組成員的工作，并有權根據他們的工作表現給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經理的節日。可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估項目組成員的業績呢？是在每一項任務結束后，還是在整個計劃完成之后？應該如何把握監控的分寸？深思熟慮之后，這位項目經理決定根據每人編寫的編碼行數來評估信息處理人員的工作業績

2、。凡是達到標準的成員都能從他那里得到一千美元的獎金。不難預料，信息處理人員們寫出了數千行的編碼，編制出的程序數量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統最終不能對顧客服務起到任何促進作用。結果，那位項目經理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項目經理獲得過直接管理項目組成員的權力。 這個故事的寓意之一就是：軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應該是優化顧客服務。那位項目主管本應評估每個成員對促進顧客服務所作的貢獻大小，并據此給予獎勵，而不該只看編碼的數量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。這個故事的另一個寓意是：無論你使用何種評估標

3、準，都應該注意獎勵的“力度”。只有當你掌握了設定業績目標的藝術之后，才能為完成指標者論功行賞。遺憾的是，許多項目經理一旦發現自己的評估標準出了差錯，往往會放棄所有評估手段。他們經常在事后根據工作的結果，對有關人員的表現給出一個主觀的評價。這種做法嚴重違反了一個項目組獲得成功所必須遵守的“三個C原則”： 1 預定的目標不夠“明確”（Clarity） 2 團隊成員缺少對完成任務的“承諾”（Commitment） 3 對成員的工作表現不能給予相應的“獎懲”（Consequence）。 這種“無為而治”的方式對項目組的危害尤甚。干好干壞一個樣，人們就會喪失努力工作的積極性

4、。而如果人們根本不清楚自己的責任和目標的話，他們就會想：“我先隨便設計一些什么東西算了，反正項目經理要到進度完成一半的時候才能把目標確定下來。”所以，使用錯誤的評估標準與“無為而治”方式同樣會招致麻煩。只有進行恰如其分的業績評估才能解決這些問題。 重在業績 在過程與目標之間實際上存在著很大的區別。在前文述及的的例子中，編碼只是為了達到預期目標的一個必要的過程，而預期目標則可能是：保證這一系統的使用者在三十秒之內就能獲得過去六個月的客戶交易記錄。 你若能夠以這樣的工作目標為尺度去管理項目組的成員，就完全不必擔心會使用錯誤的評估標準了。你已經向他們提出了明確的工作目標，這樣一來，你就可以

5、根據預期目標對他們的工作表現給予相應的獎懲。 把一個總體工作目標分解到個人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，并根據各人的工作完成情況給予相應的獎懲。 掌握力度 作為一名項目經理所必須作出的第二個決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會把所有沒能完成工作業績指標的人員統統解雇，同樣，對于一個可以在一個月內完成的工作計劃，你也不應該開出一筆相當于半年工資的高額獎金。 這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態度的改善也就應該越大。一方面，你要讓你的屬下了解

6、，對他們的獎懲是與他們的工作表現密切相聯的。成績突出的人員應該能夠看到，他們的表現得到了管理層的首肯并獲得了相應的獎勵。而那些表現欠佳的人也應當意識到，管理層對他們的表現心知肚明。  但是，與業績掛鉤的獎懲力度也不應過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關心。優秀的項目經理應該制訂合適的獎勵結構，做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結合。根據不同人員心理承受能力的不同，確定與業績掛鉤的“風險獎金”在其全部獎勵中所占的比例。 如果你身處一種“福利型”的企業文化之中，人們還不適應這種“以績定酬”的獎勵制度，你就必須循序漸進。一開始，與業績掛鉤的獎金比例應相應較小。隨著人們承受能力的增強和工作

7、表現的進步，再逐漸提高“風險獎金”所占的比例 激發團隊活力，必須找出問題關鍵。本人認為團隊出現問題并不是因為經理層疏于管理，而是由于團隊理念出現了問題， 而團隊智慧（而不是個人）的低下是導致團隊無法正常運行的元兇。團隊智慧是指有效共同工作的能力。一個有自知之明的團隊應該同時掌握自己的優勢和弱勢所在。而團隊成員應該明了其它成員的特性，知道如何取長補短，還應該知道互相溝通。聰明的團隊應該努力達到這層認識，并將其努力保持下去。多數團隊在活力方面表現欠佳。部分是因為團隊的自身缺陷。團隊成員相互不尊重，不愿傾聽其他成員的見解，甚至彼此隱瞞所掌握的信息。這樣的團隊已經有名無實了，成員們

8、僅是為了開開會而聚在一起。更多的情況下，團隊活力欠佳是因為本身設置就有問題。團隊所屬的組織沒有能夠提供明確的目標、合理的指令或是解決問題的工具。團隊內部的氣氛緊張，成員連簡單的談話交流都無法進行，就更不用說交換和共享信息了。 團隊智慧的低下（包括目標、程序和決策等方面）是導致團隊無法正常運行的元兇。具體表現如下： 1 目標錯亂。人們由于過分注意主要目標的遠期前景，在目標設定時經常失敗。正確的目標設定應從整個團隊為之奮斗的最終目標開始，然后在團隊成員的參與下，將這一最終目標分割成為一系列相互關聯、易于操作的短期目標。 成功的團隊總是著眼于長期目標，并著手于短期目標。因為短期目

9、標易于實施，便于施展才能。可以長遠打算，但必須著手于眼前。團隊設立的目標越多，其運作的結果就越糟。 2 未對目標進行調整。盡管可以多方準備，事物總有自己演變的規律。不斷獲得新知識，便會產生新的認識。因此就應該不停地修正目標，保持"時易事易"的靈活性。 3 決策模式不良。團隊進行決策的方式本身就是最重要的決策之一。應該先了解情況，然后再大刀闊斧地行動。具體行動的實施因討論結果不同而異。自然，正確的決策就產生出來了。 決策模式有很多種。例如：全體通過式決策模式，所有團隊成員都有機會發表自己的看法，并最終達到一致的結果；參與式決策模式，就具體問題展開

10、激烈的討論。決策模式沒有孰對孰錯之分，但重要的是應該首先決定采取何種決策模式。不足為怪的是，如果每位成員都知曉決策過程，即使再獨裁專制的作法也會得到肯定和擁戴。 4 授權模糊。組織為了達到某種目的而創立了團隊。組織可能會向其下屬團隊"授權"-通常是很模糊的-即團隊為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動。但也可能組織沒有這樣授權。對此團隊要么感覺手中無權，無法開展工作；要么就搞不清自己職權到底是什么。不管怎樣，這樣的團隊注定是要失敗的。我們可以考慮用這個詞"邊界管理（boundary management）"來替代授權。授權需

11、要界定。不知道定義權力內容、誰將行使它、從何處開始并到何處結束，就談不上真正的授權。邊界管理是一種就一系列約束或邊界進行商議并達成一致的方法。團隊成員可以藉此確定權力的約束或邊界，并在邊界內自由使用權力。而這些邊界會因每個成員各自擁有的經驗和專業知識不同而異。 5 角色不定。當團隊內不止一人對某項任務-通常是有吸引力的任務-負責的話，問題就出來了。這方面的一個典型例子：高層管理團隊其實并非團隊，因為個別成員的意愿和野心已經取代了該團隊的任務，其結果就是內訌。一旦形成內訌，成員應該通過公開討論有關任務尋求解決之道。重要的是，如何就任務內容進行溝通并在更新、聯絡、合作和信任等程序上就取得

12、一致。應時刻提醒成員，優秀的團隊是互補的。就象在戰爭中一樣，成員之間是互為依靠的。交叉培養的人員擔負著主要和次要的不同角色。如果一個士兵倒下，后面的就會取代他的位置。所以要經常問自己這些問題：誰負責哪些方面？從什么時候開始的？我們怎樣通過和同事交流來確認自己是否處在正確的定位上？  6 不良氛圍。打個比方：你不會在氨水中種花，也不可能在一氧化碳里培植健康的團隊。所以如果環境氛圍不利，團隊也同樣不能生長壯大。 其實，創造一個健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內發出一個簡單明確的信號就可：壓制破壞性、競爭性行為；鼓勵從團體利益出發的行為。認真檢查你的組

13、織是如何運行的。是否有人隱瞞信息，不與他人分享？是否有人在他人遭遇困難時袖手旁觀？在組織中，人們是否因為害怕而三緘其口呢？如有上述癥狀，那么團隊合作將是治療的特效藥。 7 缺乏信任。信任是團隊的血液-孕育生命的河流。信任滋養著團隊，為團隊帶來勃勃生機。如果團隊中失去了相互信任，就象流干了血液的軀體一樣，無法完成心中的夢想。 如果有人失信于其它成員的話，就意味著他將會被驅逐出團隊，沒有人再去理會他了。修復信任的最好辦法就是從不破壞它。始終要講真話，胸懷大度，態度公正，要愿意傾聽，信守諾言，值得信賴。如果不幸做了錯事，也要誠懇謙遜地請求別人的寬恕。 8 溝通不足。簡單

14、的誤解，可以使最優秀的團隊連遭挫折。你經常會碰見被人誤解的情況。這是什么原因呢？簡單說來，就是人的多樣性。我們每個人都有自己不同的思維、傾向和背景。你如何同人交流，很大程度上取決于你是什么樣的人-也就是說你的行為方式-當然還與你所交流的對象是什么樣的人有關。所以，你需要重新學習一種能顧及他人需要的交流方法。 9 未提供有效的幫助。溝通可以消除誤解，同時可以發現工作中存在的問題，我們只有在相互溝通的前提下，相互幫助才能高效地完成任務，形成一個高效的團隊。 10 領導失誤。團隊領導在滿足不同人員需要時，會面對"眾口難調"的困境。團隊成員可能希望你扮演不同角色

15、：父親（母親）式的、暴君式的、牧羊人式的，還有朋友式的。團隊領導如果試圖扮演所有這些角色，可能會讓自己發瘋。但如果一點也不在乎下屬對你扮演角色的期望，同樣也是很糟糕的。幸運的是，很多團隊允許其領導這樣不停地轉換角色。明智的團隊允許其成員之間相互制衡，這樣每個成員就能夠得到相應程度的動力、指導和許可。如果你的團隊能夠達到這個層次就是能夠部分滿足每個人對領導角色的需求-你就算成功了一半。團隊怎樣才能成為隨機應變的多面手呢？答案就是充分理解和賞識不同成員之間的個性特點如何互補。作為團隊領導，你所面對的挑戰是確定自己的領導風格，并了解這樣的領導風格在面對不同下屬時的得與失。 11 前景不明。

16、前景就是團隊始終奮斗的遠大目標，也是團隊領導的目標。所以可以說，沒有前景，就無所謂團隊。前景來自于公司組織層面，是整個企業的指導方針。然后管理層將這項大政方針在公司各部門間具體化和細分化，讓各部門認清自己在實現目標過程中擔當的角色。領導者和新目標之間關系就象播種者和種子一樣，領導者將一個理念播種下去，然后悉心呵護并保持它在成員心目中的生命力。通過各種努力，要讓團隊成員自己領會到這個理念是優越的和可達成的，并接受它。傳播前景理念恰當的方法是將每個成員各自的愿望和需求同團隊前景緊密結合起來。平等對待每個成員。要給予人們以成人和團隊成員應得的尊重，這樣才可換回他們對理念同樣的尊重。除非成員們自己愿意接受你的理念，你不可能越俎代庖強迫他們做些什么。  12 競爭危害。競爭本質上就是一個輸贏命題。勝者得利，而敗者只好等到下次再翻本吧。競爭會對團隊造成傷害，因為競爭導致團隊成員之間缺乏信任，不能和平相處無法順利合作。另一方面，團隊合作本身就