1、 選 擇 工 作 網·工 作 更 輕 松案例：基于能力模型的招聘管理系統“能力模型”“復合漏斗模型”高效招聘管理體系B公司是一家集研發、系統集成、產品制造和銷售服務為一體的集團性高科技企業，在國內主要區域和海外有多家全資子公司和控股公司。企業員工由最初的幾十人發展到目前數千人，其中95以上的員工擁有大專以上學歷。傳統的人事管理體系已經無法解決企業發展面臨的人才選、育、用、留等基本問題，尤其是面對企業內部高素質的員工隊伍和外部激烈競爭的人才市場，以勞動關系管理為核心的人事管理捉襟見肘，公司迫切需要建立起科學的現代人力資源管理與開發體系，以滿足目前公司業務和未來發展對于高素質人力資源的需

2、求。在這種情況下，企業高層做出了具有戰略性意義的決策，高薪外聘人力資源管理專家為內部顧問，并出任集團總部人力資源總監，以全面規劃和推動公司人力資源管理與開發體系建設。在集團決策層大力支持下，經過一年的努力，一個“以能力為中心的人力資源管理與開發體系”逐漸形成，在招聘與選拔管理、培訓與開發、績效管理、薪酬激勵、職業發展規劃與人才儲備、領導力發展和企業文化建設等領域都建立起科學的管理流程，引進先進技術工具，并對在崗人員進行系統培訓。新的制度體系推動實施后，效果十分令人振奮，使B公司實現了從傳統勞動人事管理到現代人力資源開發與能力管理的轉變，整個公司管理也發生了一次質的飛躍。本文介紹的是B公司“以能

3、力為中心的人力資源管理與開發體系”核心模塊之一“基于能力模型的招聘管理系統”。B公司過去招聘工作中存在的主要問題分析 隨著B公司業務的發展和公司規模的擴大，人員招聘需求量始終比較大。盡管招聘工作已經成為人力資源部門最主要的工作，來自業務部門的各種抱怨還是始終不斷，普遍把問題責任推到人力資源部頭上，每年的年終公司管理大會，人力資源部幾乎都會因為人員招聘問題成為業務部門批評和抱怨的焦點。對此，人力資源部門感到十分委屈，最近五年內公司曾經連續換過4任人力資源經理，其中包括兩位具有國際化大企業從業背景的外聘專業HR經理人。對于B公司過去招聘工作中存在的主要問題簡單總結如下：1、 一直以來人力資源部門在

4、整個招聘工作過程中扮演著被動服從的角色，完全處于被動應付業務部門需求的狀態，其主要負責前期的招聘信息發布和候選人初步篩選，結果就是提供一份書面的初篩面試評價結果，評價關注的要點主要包括儀表、談吐，以及學歷、專業、過去工作經驗等方面的相符程度的簡單判斷，并進行各種證書的驗證。然后把候選人推薦給業務部門進行面試，最后由業務部門決定是否錄用。業務部門對于人力資源部門的初篩意見并不十分在意，錄用與否主要看各自的感覺和主觀判斷。由于沒有科學、客觀和統一的人員評價標準，錄用與否最后主要靠業務部門領導“拍腦袋”，引進人員的質量難以保證，業務部門又反過來抱怨人力資源部招聘工作組織不力。2、 試用期淘汰率很高，

5、由于沒有科學和客觀的招聘評價標準和操作技術方法，業務部門領導普遍感覺到“找對人”很難，在業務需求緊急時往往“饑不擇食”，先用再說。一些業務部門的領導干脆主要依靠“試用淘汰”手段來選拔人才，不斷向人力資源部要人，而試用期內離職率很高。人力資源部對此卻是束手無策，只是手忙腳亂地奔命于應付業務部門的所謂招聘需求。3、 已經錄用的人員質量也不高，很多應急錄用的人員后來發現業績一般，培養潛力非常有限。這已經造成公司中層核心人才儲備不足，管理梯隊“青黃不接”，而一大批普通老員工漸漸開始難以適應公司的發展。解決B公司招聘工作中的問題，最重要的一點是，要在公司內建立一套科學、客觀和統一的人員評價標準，在招聘過

6、程中，所有參與評價選拔的人員，包括人力資源部招聘人員和業務部門參與面試人員，都要掌握這套標準，并嚴格按照標準做事；同時，優化現有招聘考核流程，人力資源部門和業務部門在整個招聘考核過程中要有合理的分工和側重，使前后的考察評價結果有機協調、不可或缺。B公司“基于能力模型的招聘管理系統”設計針對過去招聘選拔工作中存在的問題，B公司結合整體“以能力為中心的人力資源管理與開發體系”建設工作，建立起了一套“基于能力模型的招聘管理系統”，主要工作包括如下幾步。1、 “能力模型”體系設計：參考國際市場通用“能力辭典”，在分析研究公司現狀、發展戰略和核心文化的基礎上，建立起了B公司通用“核心能力模型”。如下圖所

7、示，該模型具體包括思維能力、成就導向、團隊合作、主動性、堅韌性、客戶服務導向、影響力、關系建立、學習能力等九大能力要素。B企業核心能力模型思維能力團隊合作成就導向主動性堅韌性客戶服務導向影響力關系建立學習能力圖1、B公司通用“核心能力模型”“核心能力模型”具體結構包括每一能力要素的定義描述、等級劃分標準、典型行為描述等信息。以“思維能力”為例說明如下，見表一。表1、“思維能力”要素結構內容示例能力要素：思維能力定義：思維能力包括個人對于問題的分析、歸納、推理和判斷等一系列認知活動，主要包括分析思維能力和概念思維能力兩方面。分析思維能力就是在理解問題時將其分拆成更小的部分，通過一步步的推理與演繹

8、，以系統的邏輯思維去理解、分析和解決問題的能力。概念思維能力就是運用已有的概念和理論作歸納性的推理。這種思考問題的方式是將分散的信息綜合在一起，從中看出它們之間的聯系，找到事物背后隱藏的問題或存在的模式。 等級分類與典型行為描述：1級：不能準確而周密地考慮事物發生的原因，或者不能根據已有的經驗或知識對當前所面臨的問題作出正確的判斷。行為描述： 2級：將一個復雜的問題分解成不同的部分，使之更容易把握；根據經驗和常識迅速發現問題的實質。行為描述： 3級：發現事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復雜事物之間的聯系。行為描述： 4級：恰當地運用已有的概念、方法、技術等多種手段找出最有效的解決問

9、題的方法。行為描述： 在核心能力模型的基礎上陸續建立了包括經營管理類、市場銷售類、軟件開發類、系統集成類、技術支持類、安裝工程類、生產技術類等主要職位類型“典型職位能力模型”，從而形成B公司完整的“能力模型體系”。“典型職位能力模型”相對于公司通用“核心能力模型”在行為描述上更加具體，對具體職位工作更加有針緊性，同時增加了各能力要素的等級層次和參考權重等指標內容。“典型職位能力模型”的建立，使員工完成工作需要具備的價值觀、自我概念、特質、動機等各個方面的能力素質要求最終以有效工作行為描述的形式表達出來，而這些行為是可觀察、可測量的、易操作的，這些行為是影響個人、團隊和組織績效的關鍵性因素。因此

10、，能力模型體系的建立，最終為B公司提供了一套針對各典型職位的科學、客觀和統一的人員任用選拔和能力評價標準體系。2、 基于“人員選拔復合漏斗模型”的招聘管理與評估核心工作流程設計“人員選拔復合漏斗模型”是實施基于能力模型的人員評價與選拔工作最科學有效的技術操作模式，它是基于企業文化和企業用人標準，即基于能力模型所進行的對于個人能力素質的立體的、“整合性評估”。如下圖所示，“人員選拔復合漏斗模型”把整個人員選拔評估過程簡單地看作是利用包含以下四個層次類型的“過濾網”的“復合漏斗”進行篩選的過程。人員選拔“復合漏斗”模型4、文化價值3、人格潛能2、行為能力（Competency）1、知識技能1) 知

11、識技能過濾層：主要包括對知識、技術、經驗資歷等的考察。對于知識技能的考核技術難度相對較小，在人員選拔考核過程中，主要通過了解個人的畢業學校、學歷、專業情況，以及過去工作經驗和經歷等信息間接了解；同時借助專業考試等手段來考察，并逐步建立起公司內部試題庫，分門別類，針對不同職位要求及時更新維護。2) 行為能力過濾層：主要包括對于過去有效工作行為和行為表現水平的考察。考察的重點是被考察者是否具備做好目標職位工作的能力，即重點在于是否“做的了”和“做的好”。在操作中，主要采取基于“行為事件訪談技術（BEI）”和“STAR”技術的結構化面試技術來進行行為能力的考察。3) 人格潛能過濾層：主要對人格類型、

12、個性特質、深層動機結構等的考察；這一步篩選的目的在于實現人員個性和職位的最佳匹配，這是決定選人成功最為關鍵的一步，因為從長遠來看是“個性決定成功”、“個性決定命運”。研究證明不同類型職位上的績效優異者其基礎動機結構存在顯著差異，如下圖所示：績效優秀的市場銷售類職位人員、研究開發類職位人員和管理類職位人員的動機結構是完全不同的。百分位數7060504030成就動機 親和動機 影響動機成功的銷售類人員動機結構百分位數7060504030成就動機 親和動機 影響動機成功的研發類人員動機結構百分位數7060504030成就動機 親和動機 影響動機成功的管理類人員動機結構4) 核心文化過濾層：這一層主要

13、考察候選人核心能力素質和人格類型特征與企業核心文化價值的匹配程度，具體也包括與目標職位所在工作團隊的“亞文化”和組織氣氛的匹配程度，主要從企業文化適應和工作團隊優化的角度來分析考察應聘者的實際價值。對于企業用人而言，這一步的考察是必不可少的，因為“并非所有的人才都適合你這個企業，適合你這個團隊”。核心文化的適應與否將直接影響應聘者將來在企業中的成長表現，決定著其能否為企業發展做出長期性和穩定的貢獻和能否真正實現自身價值。因此核心文化過濾層對于企業和個人而言都是至關重要的。“人員選拔復合漏斗模型”四個層次的過濾網，從能力的層次深度上來說是有先后順序的，但在實際招聘評價操作過程中可以根據方便的原則

14、調整其評價的先后順序，只要“復合漏斗”的四個層次的過濾沒有缺少就可以了。B公司根據“人員選拔復合漏斗模型”制定了招聘評估核心工作流程，明確了各部門的職責分工。在招聘評估的總體流程上分為三道考察關口，分別是人力資源部門專職招聘面試人員的能力素質考察、業務部門骨干人員的專業技能面試和業務部門中高層領導的總體把關。其中前兩道關考察的先后順序根據應聘人員數量情況和時間安排可以互換。對于應聘者每一步的考察都要有完整的書面表格記錄和結論，并作為下一論面試考察的參考，三道考察關口的具體分工和考察側重點如下：1) 人力資源部作為公司招聘工作的總體管理部門，統一組織和協調整個招聘信息發布、候選人評價和選拔工作，

15、其工作的重點在于候選人基本資格審查和核心能力素質評價，即重點把關“復合漏斗“的第二和第三層，兼顧第四層次。2) 用人部門業務骨干重點負責候選人的專業知識和業務技能的評價和把關，即重點在于漏斗的第一層，兼顧第二層。3) 業務部門部門總監以上管理者負責綜合評價和總體把關，即考察的重點在于“復合漏斗”的第四層，并兼顧全盤，同時做出是否錄用的最后建議。 3、 人員評價核心技術工具設計在公司典型職位能力模型的基礎上，根據整個招聘管理流程B公司設計了一系列招聘選拔工具，主要包括：l 招聘管理表格工具設計應聘人員職位申請登記表、應聘人員資格審查與能力評估表、應聘人員業務技能評估表、應聘人員綜合評估表、人員錄

16、用審批表等。其中，應聘人員資格審查與能力評估表主要反映的是所招聘職位的能力模型內容要求，因此不同典型職位類型招聘所用表格具體內容有不同。表格結構舉例見下表所示，本表由人力資源部專業招聘面試考核資格人負責填寫，同時，人力資源人員負責利用專用測量技術工具實施“人格潛能測量”，并把測量的書面結論附在本表后邊。應聘人員資格審查與能力評估表（銷售類職位適用）應聘者姓名：面試日期：應聘職位：（銷售經理）所屬部門：儀表談吐專業背景工作經歷證件檢驗求職動機能力要素參考等級參考權重評價等級重要評價依據思維能力30.1成就導向40.2團隊合作20.05主動性30.05堅韌性30.15客戶服務導向30.1影響力30

17、.2關系建立30.1學習能力20.05結合“人格潛能測量”結論給出應聘者能力潛能總體分析及特殊說明： 推薦復試 不推薦復試考核人簽名/日期：l 結構化面試問題庫設計：B企業在招聘選拔技術工具構建過程中，針對各項能力要素建立了一套“結構化面試”問題庫，例如針對“影響力”的問題有：n 如果需要說服上級放棄他的想法，按照你的思路去做一件重要的事情，你會怎么做？以往工作中有沒有這樣的事情發生？如果有，當時你是怎么做的？n 你是否有這樣的經歷：說服他人去做他不喜歡的事情，你當時做了哪些事情？他的態度發生了哪些轉變？n 在你試圖說服他人的時候，有沒有碰到過他人出乎意料的反應，在這種情況下，你是如何做的？n

18、 你是否有這樣的經歷，你有一位手下表現平平，你是如何使他提高工作效率和績效？n l 專業知識技能試題庫建設：由業務部門負責組織擬定主要典型職位招聘試題庫，并進行隨時更新和維護，該題庫用于對應聘者進行專業知識和技能的考評。l “人格潛能”測量工具設計：針對“人員選拔復合漏斗模型”第三過濾層，B公司引進了一套信度和效度較高的心理測量技術工具組合，核心技術主要包括基礎動機結構測量、MBTI人格量表、DISC行為風格測量等。一般在對應聘者簡歷信息進行初步篩選后，在進行能力素質面試前由人力資源部門人員首先利用書面測量工具對應聘者進行人格潛能測量，隨即得出書面的測量結論，作為進行后續的能力素質評價的參考和

19、補充。B公司“基于能力模型的招聘管理系統”實施1、 建立招聘面試人員選拔和面試資格人管理制度依據既定招聘管理流程和相關制度，B公司制定了招聘評估人員管理辦法，對于參與面試和評估的人員選擇、資格和職責范圍進行了限定。所有參與招聘面試考評的人員，都必須經過相關招聘管理制度流程和核心面試評估技術的培訓才能夠獲得面試人員資格。集團人力資源部對所有面試資格人進行統一備案和管理，只有獲得資格認定的人員在考評表上的簽名才被認可。2、 強化招聘管理流程和核心面試評估技術培訓培訓的主要內容是基于“行為事件訪談法”（BEI）和STAR技術的結構化面試技術，行為事件訪談技術既是建立能力模型的主要工作方法，也是進行各項能力要素評估的主要面試考核方法。由于行為事件訪談技術主要是通過被訪談者詳盡回憶過去自己的工作經歷，訪談過程嚴格按照STAR