1、匚=1項目立項流程建設方發起需求（電信主業、廣信本部、社會、廣信業務中心、技 術中心內部）技術室了解需求技術中心開發部門項目評估技術中心各級確認 項目評估（部門經理、技術 室、中心領導)需求方確認 評估報告.Y重點項目需求單位申請公司立項（主業、社會可由技術中心代辦）需求單位申請公司立項（主業、社會可由技術中心代辦）實業公司立項申請表實業公司審批需求單位進行自主項目立項實業公司立項申請表4自主項目立項申請表業務需求中心審批實業公司審批*確定商務談判人，跟進項目范圍、合同、驗收事宜丄項目實施階段技術中心開發部門預立項正式立項？YN能否正式立項?項目終止”能否確定項目J 評估價格？1 1、2 2、

2、3 3、4 4、5 5、6 6、7 7、9 9、立項流程說明:項目需求方通常有五類：電信主業、廣信本部、社會、廣信業務中心、技術中心內部,不同的需求方的項目立項流程有所不同。需求方需求應經過技術管理室審核， 確定是否立項。如果需求方直接聯系技術中心開發部門，開發部門也應及時將需求情況通報技術管理室，避免單獨進行開發工作。技術管理室了解需求方需求后，根據自身綜合因素快速決定是否承接該項目。由于評估報告沒有出來，因此此處的“快速決定”通常是指否決不符合中心發展方向或不具備開發能力，項目預算明顯低于開發成本的項目。如果可承接該項目，技術管理室需確定是走正式立項流程還是先預立項。 通常建議項目進行正式

3、立項，這樣對項目的范圍、周期、成本控制比較準確。但有時客戶需求比較急,但需求又不能馬上完全確定，因此可以給此類項目先進行預立項。預立項的項目要求在兩周之內確定項目最終需求、開發范圍等。如果超過兩周還不能確定項目需求和范圍，則應終止該項目，等需求方確定后再繼續。繼續一個不確定需求和開發范圍的項目容易出現項目周期、成本、質量無法控制的現象，因此，預立項項目的存在周期一般為 2 2 周左右?？梢哉搅㈨椀捻椖?，以及預立項項目可以正式立項的項目，則可以走立項流程。立項流程分為三個步驟：評估雙方確認一一 立項申請審核。技術管理室將需正式立項的項目需求提交開發部門進行項目前期評估。評估的主要內容有：項目主

4、要開發范圍、解決方案主要內容、開發成本與工期評估。參考 ITIT 項目前期評估報告0如果項目成本暫時無法評估，請參考后面第1515 點至第 1717 點。如果項目成本可以評估，開發部門在填寫完ITIT 項目前期評估報告后，應將電子版的報告先后提交部門經理、技術管理室、技術中心領導進行確認。確認完畢之后才打印紙質文檔進行技術中心的簽名。1010、經過技術中心確認后的項目前期評估報告， 由技術管理室負責回復項目助理，紙質文檔由技術管理室統一保管。項目助理可將電子版提交給需求方確認。 如需求方對價格有異議，可與項目助理提出，由項目助理協調，評估是否存在不合理的地方；如對于技術中心而言，價格已經沒有下

5、調空間，項目助理可向技術管理室提出，技術管理室可提交經營管理部協調。1111、如需求方接受報價，并明確需要技術中心協助立項，則項目助理需將紙質評估文檔1212、1313、1414、1515、1616、1717、1818、1919、2020、提交給對方簽字確認。項目評估超過 3 3 萬元（含 3 3 萬），需要進行廣信公司立項流程；3 3萬元以下則走自主項目立項流程。（需先完成技術中心內部的立項流程）。由于有部分項目屬于跨部門，因此對于這類型的項目，全部采用重點項目報備公司審批，以便公司對費用預算進行攤分。立項申請原則上由需求方進行立項申請， 特殊情況下可由技術中心代為項目立項申請，如某些主業的

6、項目、社會的項目。（需先完成技術中心內部的立項流程）廣信公司的立項申請審批過程為： 需求單位填寫實業公司立項申請表 （需附加上項目報價評估）實業公司審批經營管理部發布建設通知書自主項目立項審批過程為：需求單位填寫自主項目立項申請表 （需附加上項目報價評估）業務需求中心審批報經營管理部備案及通報相關單位對于暫時無法評估成本又需要正式立項的項目，例如某些主業的項目，不確定需求范圍但工期要求又緊，要在經營管理部允許的前提下，不做項目評估，先立項開工。未經經營管理部確認，技術中心不要單獨進行未確定評估成本項目的開發，尤其是主業的項目。未評估先立項項目的立項審批過程為： 需求單位填寫實業公司立項申請表實

7、業公司審批 確定商務談判人，跟進項目范圍、合同、驗收事宜經營管理部發布建設通知書。度、a)a)b)b)c)c)d)d)e)e)f)f)g)g)h)h)i)i)j)j)k)k)l)l)未評估的立項項目需要有專門的項目商務談判人，以負責跟進項目的開發范圍、進合同已經驗收事宜，商務談判人需要對項目的整體負責。原則上，沒有正式立項的項目技術中心可以不承接。項目立項通過后，技術中心負責執行項目實施方案、成立項目組和頒布項目章程。立項階段常見問題：需求方是否直接聯系開發部門進行項目開發？ 項目是否走了正式的立項流程？ 項目是否有立項申請或者項目任務書？ 項目有沒有進行評估？項目評估有沒有經過技術中心的內部

8、確認？需求方對評估有沒有進行簽字確認？ 項目的需求方是誰？誰為需求負責？ 項目的驗收方是誰？誰為驗收負責？ 項目有沒有簽署合同？合同方是誰？合同金額是多少? 項目有分包方嗎？有第三方廠家嗎？項目的成本怎么攤分？ 沒評估的項目里誰是商務談判人？m m）預立項項目是否超過兩周了，可以走正式立項了嗎?技術中心項目實施流程1 1、 客戶需求確認：項目經理應根據客戶需求編寫需求說明書以及系統整體解決方案。需求方案盡量清楚、詳細，不確定的需求不要記錄在需求說明書里，以免成本無法 控制。重點、重大項目的需求說明書要求需求方簽字， 一定規模的自主項目也要求需求方 簽字確認。2 2、 填寫項目周報：項目經理應每

9、周在項目信息系統上填寫項目周報。以下項目不用填寫項目周報：已完成項目、暫停項目、終止項目。項目周報主要填寫內容：本周項目工作、本周項目工時、項目存在問題。密切關注項目成本，如果項目成本超過評估價格，應立刻統治部門領導以及技術管 理室。技術管理室應對當前實施成本已超越評估值的項目進行通報和協調處理。3 3、 填寫項目日程：a a） 項目經理應根據預約的日程編寫項目文檔，并按期提交。b b） 除了預約的日程，項目經理應根據項目實際需要編寫其它項目文檔。4 4、 需求變更：需求變更可能由需求方提出，也可能由實施方提出。對于顯著影響項目成本、工期 的變更，變更提出方應提交變更申請。項目經理組織相關人員

10、對變更部門進行評估，并提交需求方確認。 變更申請應提交需求方、實施方以及上級主管部門等進行會簽。項目經理整理新的項目評估報告、項目計劃，補充項目需求說明。項目經理提交新項目評估報告、新需求說明書給需求方簽字確認。5 5、 進度延期：項目延期可能因為需求方原因，也可能因為施工方原因。施工方因盡量避免自身原 因導致項目延期，因為這可導致項目成本增加。因需求方原因導致項目延期，應密切關注項目成本的增加。每周周報應詳細記錄項 目工時情況。當項目當前成本超過項目評估值時， 技術管理室應進行通報和協調處理， 并通知需 求方進行確認，以追加項目成本。項目經理應重新整理項目評估報告，提交需求方簽字確認。a)a

11、)b)b)C C）a)a)b)b)c)c)d)d)e)e)a)a)b)b)c)c)d)d)e)e)a)a)b)b)c)c)d)d)3 3如果項目驗收流程不明確，需在項目周報上定期匯報流程存在的問題及最新情況。如果項目長期處于待驗收，需在項目周報上定期匯報待驗收原因。如屬于廣信公司重點、重大項目，需按照技術中心竣工驗收流程規范要求準備相關 材料。并向綜合管理部提出驗收申請，由綜合管理部向廣信公司相關部門再進一步提升 驗收申請，并由廣信公司最終組織相關驗收。如屬于自主項目，除非業務方特別要求，否則準備主要材料即可（項目立項審批、項目報價評估、項目測試報告、項目驗收證書，其他過程文檔可以電子版形式提

12、交對方）。1 1、作為項目的助理暨督辦人，了解項目的所有信息。接到技術管理室安排的項目工作后，配合項目經理完成報價評估和項目立項申請。每周檢 查所負責項目的周報，發現項目進展過程中出現的問題，檢查工時是否有誤。并將項目周 進度匯總給技術管理室。項目周報檢查完畢需將周報狀態由“待審核”轉為“已完成” 2 2、每周檢查項目日程的完成情況， 檢查項目日程對應的項目文檔有無提交， 文檔格式是否規范，文檔內容是否經過各級部門審核。日程檢查完畢需將日程狀態由“待審核”轉為 “已完成”。四、技術中心項目驗收流程1 1、2 2、項目測試、試運行通過以后，項目進入收尾階段，收尾階段主要工作是驗收。 檢查項目是否

13、已按需求設計完畢。3 3、4 4、檢查需求方還有無未完成的需求、補充需求、未定后續需求，并判斷項目能否結項。 檢查項目測試是否完成、由誰進行的測試、需求方有無參與測試。5 5、6 6、檢查項目測試報告上有無需求方的簽字，或者由需求方認可的我方簽字。 檢查項目文檔是否已按照預約項目日程完成；檢查有無其他的項目文檔。7 7、 確認項目竣工文檔電子版已先經過部門經理和技術管理室審核。如果竣工文檔電子版審核無誤，應打印出來并提交相關人員簽字。9 9、 確認該項目的驗收流程是什么、誰主導驗收工作、誰參與驗收工作。1010、必要情況下，向驗收主導方遞交交工驗收申報書。申報書要簽字蓋章，可遞交交工驗收申報書

14、的掃描復印件。1111、確認是否需要召開驗收會議。1212、敦促項目經理準備好驗收會議上的報告及主講人。1313、14、15、16、五、技術中心項目助理職責3 3、監控項目的當前成本的增長情況， 如果出現成本接近或超過評估值，應立刻協調和采取相應措施。4 4、協助項目對外溝通，協調工作。如項目立項工作、評估工作、驗收工作。（需要解決的問題：一是項目助理的指揮問題，項目助理的工作究竟應該誰負責安排，項目 助理對誰負責，避免跨級指揮，多重領導；二是項目助理不要太多人，盡職盡責的大約個就可以，人多了反而不好協調）協調、審查所有項目，包括立項、驗收、文檔、成本等。4 4、 整理項目周報、月報。5 5、 優化項目管理過程。6 6、 確保立項、結項審批的流程順暢。七、技術中心結算原則1 1、 崗位報價：目前技術中心和經營管理部對崗位的報價進行了核算和評估，初步提交了兩種報價，分別是內部崗位報價和對外崗位報價。2 2、內部項目：所有通過廣信公司提出的需求均屬于內部項目，采用內部崗位報價。3 3、 外部項目：所有由技術中心直接洽談的項目均屬于外部項目， 報價的時候采用對外4 4、崗位報價。（但也許同時提供一份內部成本報價，便于分析了解項目的利潤點）內部成本：用于評估技術支撐工作所耗費的實際成本。 相對比較真實地反映了技術中心在技術開發和技術支撐工作中的實際成本。這種報