1、自勘化“必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數量” ，這是豐田生產方式上的根本理念。“成本最小化” 是許多企業一直在思考并為之努力的課題， 大野先生提出， 控制成本只能依靠生產現場來實現， 減少庫存、 降低成本，是為了讓資金周轉更加輕松，為了讓其他部門的負擔更輕。豐田生產方式的經營思想源于兩大支柱，分別是“自勘化”以及“準時化生產” 。大野先生有句名言，明知這樣去做會更好，就必須堅持去做，這就是改善之魂。1 君子豹變：特別是那些工程師們， 很容易局限在自己的言行或是想法中。 不要總是認為自己的言行沒有錯誤，意識到錯之后就應該爽快的說出來。犯了錯誤之后，應該不吝于向他人甚至自己的下屬道歉。同為

2、普通人， 都可能出現一半以上的錯誤， 自己的下屬也有可能說錯話， 但他們的話也可能有一半是正確的。 如果管理者能夠先從自身做起， 懷著這樣的心態， 我想下屬們應該也會漸漸地轉向正確的一邊。2 出現錯誤，坦誠承認：在種種錯覺之中， 所謂的視覺錯誤， 也就是被眼睛欺騙的那種錯誤，往往很容易讓人信以為真。即使某個人口中說著“我認為這樣很好”,實際上也有可能是他的錯覺。面對這種情況，如果能夠然他嘗試著做一做，很有可能他自己就會發現原來的想法與事實背道而馳。為了讓生產一線的作業人員也能意識到錯覺這個問題的存在， 應該經常讓他們做各種嘗試。 如果我們都能夠采用試著做給其他人看的方法，那么漸漸地， 生產現場

3、的人即使是上司，發生錯誤之后也會坦誠地向大家道歉。如果生產現場的所有人都能夠感覺上司這種出現錯誤， 坦誠承認的態度， 當他們頭腦中有不一致的意見時就自然會想到嘗試著做，積極地配合。如是真的發現了上司的錯誤，下屬就可以理直氣壯的說“怎么樣，你看！ ”這其實是一種自我鼓勵。3 錯覺降低效率：一個一個地做， 非常悠閑，不會感覺到累，而且與加班的工作連相同。4 失敗要以眼見為實：在產生兩種意見的情況下， 各給雙方一個工作日的時間， 讓他們按照自己的意見試著做一做，最后比較結果，直到大家徹底理解、贊同為止。夸張地說，就是需要將執著的信念堅持到底。若是能夠自己親眼證實一下，然后再說同意，并表示“啊！這點我

4、怎么沒有想到” ，那樣有助于更好地展開工作。我們需要在展開工作之前，讓所有參與工作的人員明白這項工作的目的。在項目已經失敗或者即將失敗的時候， 如果能從最基本的工序來仔細的逐一檢查， 一定可以阻止失敗的再次發生， 也必然會將生產效率提高許多倍。5 潛藏在嘗試中的錯覺：這種錯覺咋一看很容易被認為是常識， 大家要從常識中跳出來是靠問題，曾經有段時間，人們把這種觀點稱作“不拘泥于常識” 。的確有些錯覺是潛藏在常識中的， 于是才能讓人們才能將它當作一般的常識來做。首先應該進行一種“意識革命” 。如果不改變人們的思維模式，工作仍然只能停留在現有的水平。 若是不改變從管理頂層到一線人員以及工會的意識、 觀

5、念和想法， 那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？6 數學計算的誤區：“只生產能夠賣出去的數量”就可以了。在單位時間內生產10個產品實際上要比生產 20 個成本更低。銷售價格 -成本價格 =利潤利潤=銷售價格-成本價格銷售價格=成本價格+利潤這些公式中所指的生產成本， 目的應該在于如何降低， 而不是怎樣計算。不管怎樣，制造商們都必須要降低生產成本，只有降低生產成本才能產生利潤。需要努力的方向是，為了產生更多的利潤，必須對許多工序進行改進。大家，特別是與IE 相關的人還是應該按照公式一的方法思考問題，考慮如何去降低生產成本。生產成本不是用于計算，而是需要想辦法降低。 因此， 在做了很多努力之后，

6、是否能夠真正降低生產成本，這才是關鍵所在。7 不要害怕損失機會：比如說可以先做一批樣品， 試探性地投入市場， 然后根據消費者的反應不斷地改進，尤其是在細節方面。最終正式上市時，消費者們可能就會蜂擁而至，搶購一空。同樣是損失， 可實際損失和機會損失的差別很大。 錯失了賺錢機會并不會給企業帶來實質的損失， 可實際損失則無疑造成了一些不利影響，然而這兩個概念卻經常被混淆在一起。如果當時進行了需求預測， 預計可以賣得出去， 而且在我們自己看來這種產品的銷路沒有問題， 可結果確實顧客沒有反應， 這就屬于需求預測的誤差。因此千萬要牢記住，不要只想著少賺了多少利潤。我們的思維方式中存在一個誤區， 認為 “沒

7、釣上來的魚往往是大魚” ，把沒有得到的東西看得過重，這是由于害怕產生重大損失的緣故，實際上這也是一種錯覺。8 限量經營即低成本生產：在必須減產、 減量的時期， 單單控制生產成本的要求就是件很棘手的工作，把這種情況下的減產成為“限量經營” 。只生產能夠賣出去的數量。 從這個角度來講， 在限量經營的前提下怎樣能夠使生產成本更低就變得尤為重要。因此預見公司的利潤和損失是非常重要的。9 庫存減少，半成品反增：如果減少的都是材料， 那么隨后生產必然會陷入困境。 原材料都是庫存需要保證的對象， 一般來說， 材料倉庫都被安排在生產部門的旁邊，倉庫里的東西都覺得是自己的，可以隨時拿來使用，如果倉庫 里的庫存減

8、少了，生產部門會感到不安。應該在價格低的時候買入。只要買回來就是自己的東西，生產現場想怎么用倒是都可以很隨意。但是如果將這些原本用來以備不時之需的原材料都加工成了半成品堆放在倉庫中，那么可能就會有麻煩了。“限量” ，是指不要生產不需要的東西，并不是說所有的東西都要限制。好不容易降低了零部件的成本， 可是經過層層工序， 等到組裝完成時整機價格反而更高， 這就是單純依靠成本計算帶來計算帶來的弊端。10 量產就是低成本的錯覺：真正能夠通過增產來降低成本的案例非常少， 大多數情況都是增產后反而成本更高。 一個工廠的生產能力大體上應該是固定的。 一臺機器生產多少產品的時候最經濟， 這個數量也已經固定了。

9、 若是在生產能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，對于工廠來說，在生產能力飽和之前，確實應該盡可能地增產，哪怕之增產一個也會是成本降低；可是，如果超過了生產能力，再一意孤行地增加產能的話，一定會是成本提高（大約提高30%） 。在全體員工的努力下， 原本花費一個小時的作業， 縮短為十分鐘，在節約下來的五十分鐘里， 與其大量地生產單一零件A ， 還不如針對整個生產計劃，穿插著安排一些必要的且數量不多的零件B 、 C、 D 、F,這樣一來，量少的產品也可以做到成本最小化。11 無效率的動作不是工作：身為生產現場的管理者和主管， 必須能夠分清楚哪些動作是無效率的， 哪些動作與工作是無關的

10、。 有一項需要通過機器切割來改變原材料外形的工作， 可是生產現場的作業人員卻在機器的滑槽中堆滿了東西，而且還得意洋洋地說，堆了五層都沒有倒塌。問題的關鍵在于需要有人明確地告訴他們不可以這樣做，這才是主管們最重要的工作。在生產管理中， 最重要的任務在于如何抑制過度生產。 工作雖然完成了，但是效率卻不高， 只會在遭到董事會指責時低頭認錯，這樣的生產管理就毫無價值了。12 農耕民族更偏好庫存：在我們的思維方式中，總是認為應該盡可能多地組織生產。13 減產也可以提高生產率：事實上，如果在減產10%的前提下，機器運轉降低10%也能夠滿足需求， 那么就應該這樣做， 以減少20%的電力費用。如果到了產量減少

11、的時期， 就不要再使用叉車了， 反正因工作減少閑置出很多人手， 若是使用這些人手來進行人工搬運， 至少可以從成本中扣除叉車的費用。在不景氣的時候，反正有多余人力，自動機床作業，不如也改成人工作業。14 景氣時也應該考慮合理化：這是與生產相關的工作人員們都應該考慮并且為之努力的一個當然， 也可以考慮在減產的前提下生產高價值、 高利潤的產品，也就是附加價值高的產品。 不過， 市場的反應我們卻不能夠準確的預知和把握。為了避免“本末倒置”平時就應該有所準備，考慮一旦出現經濟不景氣時如何應對，這才是真正的合理化。所謂合理化， 應該是在經期的時期， 或者說產品有利可圖的時期就未雨綢繆，做好準備，如果公司經

12、營真的到了捉襟見肘的地步，可能也只有等待破產倒閉了。 “減量”也是一樣，若是到了最后關頭才想著通過減去贅肉來改善經營， 那么此時已經沒有贅肉可減， 只能連最重要的肌肉都減掉，這就不能稱為真正意義上的“減量經營” 。因此， 就合理化的經行而言， 關鍵也是要在景氣的時候或者說業績非常好的時候就采取各種合理化的措施。 為了追求利潤， 必須通過努力降低生產成本來進行，這樣才能提高業績，獲得盈利。俗話說“窮則鈍” ，意思是人在貧窮的時候往往想不出什么好的辦法。因此，只有在經濟狀況好的時候才能激發出智慧的火花。15 準時化生產：“ just in time” （準時化生產 ） ，這是豐田生產方式中的獨創性

13、詞語。“just in time ”想表達的真實含義是：無論外部供應的原料，還是公司內部供應的原料， 如果將他們安排在今天下午一點生產， 那么上午十一點左右送貨來是最合適的時間， 若是供貨商上午九點就把原料送來，那么久太早，就不是我們說的“just in time” 了。“just in time”是指剛剛好供應生產需求，如果太早也就會帶來很多麻煩。日本的橫濱語是指那些講英文、 日語等文字混合在一起來表達意思的詞語。16豐田佐吉翁的“自化”思想：我們思考的問題是， 在投入同樣勞動力的前提下， 怎樣才能夠生產更多的產品。17 以提高十倍以上的生產率為目標：唯一的解決辦法就是思想意思的轉變。 各個

14、零件均是完成之后立即送來。只要能夠做到“ just in time” ，就可以提高三倍的生產率。其實只要改變觀點就可以如此簡單地實現。省力化是指通過一些機械設備來減少生產現場的人手。18 超級市場方式：從整個工廠來看， 當機器正常運轉時， 與作業人員就沒有什么關系，而當作業人員們有何動作時，就表示機器出現故障。這就是豐田生產方式最基本的理念。在 19521953 年的時候，大野耐一開始推行“超級市場方式” 。就像顧客到超級市場中購物一樣， 后道工序與前道工序之間也是只針對需要的物品購買的數量，這和“ just in time ”的觀念不謀而合。這種購物方式使顧客在選購商品時可以考慮家里冰箱的容

15、量以及自己的經濟狀況， 結過日子就過得很經濟， 可以說這是最講究生產率的方式之一。各個零件部門一旦完成生產， 就自作主張地送到共產來。 看似服務很周到， 其實根本不考慮這邊是否需要或者需要多少數量， 這就導致了組裝線附近經常堆滿大量的零件， 可以說這是非常不經濟的工作方法。 前一道工序到底準備多少數量的零件才合適？應該是后一道工序取走的數量。 如果取走十個， 那么在他們下次來之前生產好十個就可以了。19 豐田獨創的“看板方式” ：豐田使用一種被作業員們稱為“看板”的傳票，如果取走10 個，就在上面寫好，接著就可以當做這條生產線的生產指示，意思為“請生產 10 個” 。必須縮短換模時間， 因為若

16、是花費了一個小時生產一種零件， 可是又需要另一種零件的話，就無法實現“ just in time"，所以必須縮小 批量，而縮小批量必須依靠快速換模來實現。甚至可以說，只要換模的時間縮短了，就可以達到“ just in time”的理想。后一道工序在需要的時候去前一道工序去取，這就是“ just in time”的意思。20 從巴西工廠學來的換模鍛造方法：在實際推行“just in time”的時候，首先面臨的問題是換模，因為在縮小批量方面， 最難實現的就是鍛造， 至于鑄造就相對容易得多，只需要消除作業員們普遍認為的同一個零件連續作業效率更高的錯覺即可。在機器外部可以做好沖壓模具的準備

17、，也就是外部準備，然后快速換模， 這樣幾分鐘的時間里就可以生產出產品。 還有鍛造時因為有煙灰飛散的問題，可能引起火災，因此無法使用導向定位架，但是如果不使用導向定位架， 第一個產品肯定會有問題， 所以我們建議還是要裝導向定位架。 不過， 導向定位架可以只在換模的時候才放上去，鍛造時立即拿開。外部準備之后，先加上導向定位架，而且高度也盡量在外不調好， 然后再換模具， 這樣就可以保證第一個產品沒有問題。在溶解方面，先把相同的部分溶解好，再分別加入各種材料所需的添加物， 這樣就可以達到少量生產的目的。 其實這種生產方式可能更適合中小型企業的經營和運作， 如果公司的產量很大， 即使不使用這種方式，也可

18、以很好地控制和降低成本。21 合乎道理才能稱為“合理化” ：如果實驗的結果好，我們就繼續；如果結果不好，就立即改變。例如早上發出了命令， 提出了一些要求， 可是到了中午去檢查的時候發現結果并不好，這時就應該立即改變，不一定要等到“朝令夕改” 。豐田經常去日產汽車公司參觀， 作業員們每次回來， 都只是簡單地匯報日產是怎樣怎樣做的， 大野先生告訴他們說， 請想出比日產更好的方法吧，如果只是去參觀、效仿，那么就失去了學習的意義。其實越是沒有什么特別的做法， 越是讓第三者感到理所當然， 就越說明它們的生產線設計的非常合理。如果你有機會到工廠去參觀，若是感覺新鮮特別， 事實上可能并沒有什么大不了， 反而

19、是那些平凡的，甚至讓你懷疑沒有參觀價值的地方，可能才真正進行得很順利。越是簡單的事越難做到，因此，所謂的合理化，就是說應該做的合情合理，不會讓別人感到驚訝。一旦完全實現合理化， 就會讓人感覺到一切都簡單易行、 順理成章，因此，不要把合理化想得過于困難。22 機器應該能夠隨時被停止：所謂“自勘化”，就是指機器可以在不良品出現的時候及時停止，也就是說阻止不良品的出現。讓機器隨時停止的想法源于“自勘化”思想。 即使工廠里的機器沒有自動停止裝置， 也應該依靠作業員們來實現。傳感器不能發揮作用，這時就必須依靠作業員，要求他們在發現異常的時候按下停止按鈕，這樣一來，普通的生產線也就“自勘化” 了。其實最重

20、要就是作業員們明白什么情況下需要停止， 以及停止后應該怎樣查找問題，考慮對策。“自勘化”的第一步就是如何停止，如何在檢測出不良品的同時讓機器停下來。最后的關鍵還是落在了怎樣讓生產避免停止的問題上， 這樣以來也促進了產品的改善。安全和品質可以說是生產的根本。 不良品的出現會導致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品質管理。23 怎樣以低成本生產：只生產必要的數量，不能因為還有原材料就繼續生產，只需要100 個卻生產了 120 個，這對公司來說必然是損失。雖說只生產必要的數量， 但如何把這些數量看做一個過程， 并且讓作業員們在這個過場中充分地投入工作，這才是問題的關鍵。豐田生產方式的根本理

21、念就是 “必要的產品， 只在必要的時間生產必要的數量” 。 應該盡可能地降低成本， 這樣就不會給人 “已經完成了”的感覺。如果把“最低成本”當成首要目標，就可能會出現生產過剩、生產不足、生產時機不當等問題。前面提到的限量經營，也正是以一定的生產數量為前提，在這個生產數量下追求成本的最低。24 不引進時下最流行的機器人設備：最重要的問題是如何降低成本。 如果脫離了這個根本， 覺得只要通過引進機器人設備或者自動化實現高性能化就好，這就太可笑了。可是， 大多數人只是認為引進機器設備可以提升企業形象或是減少人工，至于成本是否會提高則不是很關心。若是基于需要， 確實需要發展自動化和機械化，那是合理的；可

22、是如果沒有這個需要，就應該慎重決定，這非常重要。引進機器人設備， 首要的需求因素應該是降低成本。 其次就是針對危險性很高的工作， 即使會在某種程度上犧牲成本， 出于人權的尊重，還是應該采用。若真是因為人手不夠， 與其增加人手倒不如引進機器人設備， 通過成本核算很容易得出結論。 不過， 若是因為高齡化而改用機器人設備， 并且高齡的作業員們去管理機器人設備， 那么就會使成本增加了。25 工作就是和下屬比智慧：在領導許多下屬工作的時候， 一方面應該嚴格要求， 另外還有一個很重要的方面，不是發布命令或指示，而是和下屬比智慧。在下達一個命令或指示的時候，自己必須首先接受。并且，管理者們在和下屬比智慧的過

23、程中如果輸了，就應該爽快地承認。不過，當上上司以后，總是難免將自己的想法、愿望當做指示或命令傳達下去。應該與下屬同甘共苦， 一起考慮解決問題的辦法， 并且盡可能地多為他們提供建議。下屬們可能會提出他們經過嘗試失敗了，這時，身為上司應該為他們提供一些建議和思路，幫助他們盡早走出困境。在他們成功時， 就應該夸獎說你們做得非常好， 這么好的主意我怎么沒有想到等等，總之，需要從對方的角度出發來思考問題。最重要的還是需要增加自己的學習內容， 或者說自身修養， 也就是要考慮怎樣領導下屬， 這點往往不太容易被理解。 應該根據對方的性格改變自己的態度。若是下屬們真的服從了命令， 我們就必須負責到底。 應該時刻

24、以現場為主，對于留下來幫助的人，真誠地感謝他們的幫助，并盡力給以回報，否則他們隨時都有可能離職。26 沒有主管的事務現場：所謂“主管” ，最重要的就是必須懂得怎樣指導工作。作為管理者，具備豐富的專業知識即可，可是主管們不僅需要專業知識，而且需要具備指導工作的能力，否則就不能夠稱為合格的主管。在生產現場或是事務現場，最重要的是培養優秀的監督人員。真正的合理化， 根本不可能以某個班長或者經理是不是帶領了很多下屬、是不是做了很多工作為衡量標準。27 合理化要不斷的進行：無論何時， 生產現場都仍然有繼續進行合理化的空間， 只是拿付其比值減小了而已。 到了改善的最后階段， 不管怎樣努力也很難提高。 我們

25、可以從另一個角度均衡化（均衡化生產是相對批量生產而言， 即把所需產品種類與數量均衡地進行生產） 的角度來考慮問題， 在均衡化方面一定有繼續改善的空間，比如調整順序就會得到更好的效果。真正的合理化應該是設法使用更少的作業員去完成產品的生產任務。 從整體出發配套生產才是最重要的。 若是從實際完成的效果來看， 不難發現實際上這種做法的成本更低。 如何控制的一系列生產流程，這才是生產管理的內容。“只賣好賣的產品” 這實際上很簡單， 根本沒有人們想象的那么難。需要從配套生產的角度出發組織生產， 生產過剩經常會帶來很多麻煩。不過，由于這點無法有計算得出，所以很容易被忽視。生產過剩或生產過早，實際上不僅僅是

26、浪費的問題，而是對公司的損害，從這個觀點來看我們還有許多可以進行合理化的地方。 不過， 如果單純地依靠會計計算， 往往會認為已經非常合理， 已經沒有可期待進一步改善的空間了。因此，與其汗流浹背地生產 120 個產品，還不如生產100 個對公司來講獲利更多。如果真的有多生產 20%的能力，公司就應該反省是不是人手過多了。28 困境激發智慧：管理者應該做的是不斷地檢驗現在的工作， 只有通過不斷地檢驗才能激發出智慧。只有在困難時才能迸發出智慧的火花。所謂“比智慧” ，具體說來就是如何讓下屬們感到身處困境，甚至于感到生死存亡， 這時才會相處最好的辦法。 這是應該十分肯定地說“不許說做不到！ ” ，這樣

27、才可以激發他們的潛力和智慧。管理者們也必須參與其中，大家共同奮斗，一起思考擺脫困境的方法。要努力成為受人尊敬和愛慕的上司， 無論下屬是男還是女， 都能夠對我們發出的命令言聽計從。 應該經常在生產一線露面， 盡量拉近和下屬的距離， 免得她們總是以打電話為由來逃避。 可是如果希望真正做到在領導視察時下屬都親切地歡迎， 就必須認真地思考讓他們不假裝打電話的方法。29 成為值得信任的“親人” ：在生產現場對主管們發火， 卻可以引發作業員們對自己頂頭上司的同情，這樣一來，他們的監督管理工作也就更容易進行了。批評的一般都是一些無足輕重的小問題， 即使很大聲地責罵， 他們也不會感到難堪。當眾批評，一開始誰都

28、會不高興，可是當他們發現自己的領導力由此增強了之后，自然就會欣然接受了。生產現場需要的是長期的患難與共， 因為現場都是直接從事生產的一線作業員，要想讓他們賣命地工作，沒有值得信賴的上司不行。假如他們的頂頭上司是組長， 那么組長就不應該經常更換， 如果需要將組長提升為科長， 也應該讓其繼續負責原來的生產線， 給其更廣的權力范圍， 這樣才會取得作業員們的信任。 如果頂頭上司每個一兩年就更換一次， 作業員們就會覺得沒有人值得信賴， 沒有人給他們撐腰。身為上司也一樣，如果經常更換職位，也會失去下屬的信任。管理者們到生產現場檢查的時候， 一般會提一些意見， 這樣作業員們才會覺得管理者們了解生產， 為他們

29、著想， 他們就會期待管理者們下次的到來。 有了這種期待， 之后他們就會主動要求管理者們提意見，并按照管理者們的意見努力工作。若是檢查工作的時候一言不發， 作業員們就會覺得這個管理者什么也不懂，來了也沒關系，他們就不可能十分努力地為你工作。作業員們一般都站著工作， 不要看到他們坐下休息一會兒就打發牢騷，只要不妨礙工作，反而應該勸他們做下來操作。這樣他們的心情會更加愉快， 而且會到處宣傳自己的上司有多么好， 多么體諒大家。30 5s （整理、整頓、清掃、清潔、素養/教養）：教養必須從身邊的小事做起。教養就是需要上司或者長輩們對錯誤的地方加以批評， 如果大家都視而不見或是緘口不言，那么根本就達不到效

30、果。31 改善應該按順序進行：所為作業改善， 就是能夠讓現有的設備更好地發揮作用。 在改善的過程中，首先需要考慮的不是購買設備，而是最佳的工作方法。應該找出讓現有設備更有效運作的方法。在引進機器人設備之后， 如果只是想著這下可方便了， 機器人設備可以代替我們的工作了， 自然不可能最有效率地加以利用。 正確的做法應該是， 先了解目前機器的利用程度， 然后再去考慮有沒有讓舊機器更好地發揮作用的方法。其實，越是先進的機器，操作往往越復雜。改善其實有很多種形式，包括作業設備、設備改善、工序改善，等等。首先要進行的是作業改善，之后才依次為設備改善、工序改善, 改善應該有先后順序。首先要改善作業方式，如果

31、稍微改動一下工作方法就可以效率更 高，這是最理想的結果。在確定沒有進一步改進的地方之后，才可以 開始考慮是不是需要更換機器。有些新設立的工廠喜歡招募新人，因為工廠里使用的全部是新機 器，所以即使是外行人很快熟悉，不過，他們卻只能被機器牽著走。 必須要具有通過各種努力讓現有機器性能更好的決心，如果只有在廠 商的指導下照著說明書學會了操作方法，那還遠遠不夠。最后是工序改善，即可以通過調整各項工序之間的順序來提高整 體的工作效率。一般來說，工序都會分成幾個階段，比如第一階段該 做什么，第二階段該做什么，這些都需要提前確定安排好，一般都把 檢驗工作放在最后進行，但是提前發現并剔除不良品，總比讓它們一

32、直往下走要好很多。品質融于生產過程中，如果能在必要的地方做好檢驗工作，那么 就不必等到工程的最后才發現不良品，或者說到工序的最后階段只需 要重點檢查某些部分即可。如果作業員們可以邊生產邊檢驗，那當然是最理想的。工序改善并不是等待技術人員的命令， 盲目地跟著執行，這樣就 失去了作業改善的意義。在作業改善的同時，也應該隨時想著調整工 序會不會更好，或是能否在進行某道工序的時候順便進行其他工序等 等。“多機作業”，即一個作業員負責多臺機器，這也是豐田生產方式中的一個基本理念。究竟是機器在工作，還是作業員在工作，這點必須明確地區分開。人有人的工作，機器有機器的工作，必須首先將二者明確地區分清楚。 “多

33、臺持有” ， 是指加工時把同類或類似的機器設備或工序來進行布局，讓作業員能同時進行復數作業。32 可動率與稼動率：所謂可動率， 正如其字面上的含義， 即機器可以正常運轉的比率。所謂稼動率， 就是在沒有工作的時候不要讓機器空轉， 因為沒有一點效率。在談到可動率時，還應該考慮的一項重要內容就是“保養” 。養護機器， 保證沒有故障， 這樣才能夠讓其在需要的時候可以隨時開動。應該盡量縮短換模時間， 這樣就提高了機器的可動率。 應該在機器運轉正常時就做好維修保養，免得關鍵時刻派不上用場。在經濟高速增長的時期確實如此，與其讓舊機器慢吞吞地工作，還不如將它們報廢， 引進最先進的機型。 最好的方法還是努力降低

34、成本，提高生產率以及國際競爭力。針對既定的需求數量，努力地追求最低成本才是企業的生存之道。將原有的機器改造， 讓它們達到與尖端機器同樣的工作效率， 這樣才可以保證不會被擠出行業。現在企業隨著自動化的發展， 間接生產部分已經超出了直接生產部分。 因此， 如果只依靠極少數作業員提高的10%的生產率，一并去提高那些沒有直接參與生產的人的工資， 是非常不科學的做法。 工資調節標準應該根據對生產率的貢獻程度來確定， 這樣一來， 無論作業員還是間接部門的職員都不會感到不合理。33 生產技術與制造技術的差異：制造技術是關于制造方法的技術， 而生產技術則是關于怎樣去實現制造技術。如何使用剪刀裁剪布料，這是制造

35、技術。什么樣的材料使用什么剪刀， 這是生產技術。 針對不同生產對象的材料使用不同的工具，這是生產技術的研究范圍。當開發新產品時，生產技術工程師們應該負責的是選用何種材料，使用何種設備，怎樣設計工序，僅此而已。至于接下來的工序改善、設備改善，就應該由制造技術工程師們來研究推進。34 成本計算的陷阱：管理者們在做出決策之前， 經常會進行所謂的成本核算。 雖然成本核算本身不會出現錯誤， 可是， 核算的結果卻可能導致經營者們做出錯誤的決定。還有一種情況下就是設備投資的結果無法預測， 必須等到最后才能知道，這時也往往會使用成本核算的方法，引入折舊率的概念。在獲利的公司或者規模很大的公司里， 他們的生產技

36、術人員常會說某些機器已經過了折舊期， 既然破舊老化， 倒不如購買新的機器更能提高效率， 而且還會產生用了內部保留的資金來購買的錯覺。 內部保留的真正含義應該是從今開始這臺機器可以免費使用， 要理解折舊期已過，現在是穩賺不賠的道理。既然折舊期已經過了，就表示不需要再計入成本，因此如果繼續投入生產，必然會利潤更高。一般的設備都不是專用機， 而是所謂的多用型專用機或者多用型自動機，即使產品的模型改變了，將機器稍做改動仍可以繼續使用。因此，一般的機器只要過了折舊期，就會立即變成保證盈利的工具。在汽車行業里， 還有車體生產廠家設備投資費的一半以上都用在了模具制作上，這方面的資金甚至達到了 60%。35

37、“豆沙餡餅”方式：在冷沖模具制作的過程中也應該引入外殼的概念，把中間掏空，就想等著加入豆沙餡一樣等待不同的模具， 這樣一定會將生產效率提高許多，事實上， 已經有很多公司開始這么做了。如果能夠將外殼分為大、中、小三種，并且事先將它們的中間部分掏空，再根據不同的產品加工指示隨時加入不同的模具芯，那么成本就可以大大降低。在制作新的模具時， 總是會感覺到時間很緊。 其實完全可以事先將外殼做好，等到有訂單的時候，只制作中間部分就可以了，像加入豆沙餡一樣，不過，即使只制作中間部分，也需要很長時間。讓模具外殼具有多用性， 只是中間部分專用并且可以調換， 這樣一來在模具方面的設備投資就可以大大降低， 而且時間

38、也可以縮短很多。如果將模具的外殼做得再大一些，那么，在零件的規格變大時仍然可以使用。人、 物資、 資金是企業經營的三大要素， 如果企業無法創造價值，也就無法承擔相應的社會責任。企業為了創造價值、獲得利潤，首先可以通過銷售商品，即通過銷售來盈利；另外，還可以通過有效的資金使用方式， 這也能夠為企業帶來經濟效益； 此外再有一種方法就是降低成本。應該在平時就注意降低生產成本的方法， 這是技術工程師以及現場所有人的最重要的任務。批命減少庫存、降低成本，是為了讓資金周轉更加輕松。如果經營得當， 就能夠增加公司的利潤；但是，如果財務狀況到了必須向銀行貸款并且需要支付利息的地步， 股東的利益就必定會受到損失了。因此， 如果將生產現場指揮調度好，完全可以實現庫存的減少，并且可以把富余的資金入庫，這一加一減之間的差異，可能會使公司的利潤翻倍。然而，只要提到降低成本，大家就會覺得這是財務人員的責任，其實不然， 財務人員根本無法促使成本降低， 這只能通過集體的努力去實現。36 降低成本唯有依靠生產現場：如果生產現場提出需要100 名作業員，只雇傭 10 名就好了，這樣一來， 他們就會想方設法來應對工作任務， 雖然之后可能會有人哭喪著臉過來說，人手真的不夠用，但是他們卻已經完成了工作，而且至少又在人員方面減少了90%的成本。財務人員可