1、精益術語和定義1) 精益實現“精益”是以創造價值為目標的消滅浪費的過程。2）TPSToyota Production System,豐田生產方式。3) TPS兩大支柱豐田生產方式，包含自働化和準時化生產（JIT）兩大支柱。4）豐田生產方式三大法則 流動化生產 Continuous Flow Processing: 工序和工序連接在一起，一個一個的生產產品。這樣能消除搬運的浪費，還能減少在制品庫存。 節拍時間 Takt-Time ：一天的工作時間除以一天所需要生產的產品數量所需的時間。意思是一個產品需要幾分幾秒做出來才行。這樣能防止生產過剩。 拉動系統（或生產） Pull System (of

2、Production):后工序在必要的時間，按照必要的數量從前工序領取所需的東西，前工序只按被領取的數量生產。5） 價值流程圖（VSM-Value Stream Map）是精益生產系統框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。6） PQ分析（PQ Analysis）:產品品種數量分析，是一個很簡單但是非常有用的工具。它可以用來對生產的產品按照數量進行分類，然后根據分類結果對生產車間進行布局優化。7） 5S 整理 Seiri :將需要和不要的東西分開，不需要的東西立即處理； 整頓 Seiton :將需要的東西按規范擺好以方便使用； 清掃 Seiso :日常清掃、保持完好可用； 清潔 Seik

3、etsu :保持整理、整頓、清掃的狀態，并標準化； 素養 Sitsuke :個人掌握規定或規范并付于實踐，養成良好習慣。8） 目視化管理基本在于使什么是正常，什么是不正常明確化。從質量上說，就是使不良品暴露出來，從數量上來說，就是相對于計劃使人一眼就能知道有在進展。不僅是機器、生產線，這種思考方法也適用于東西的擺放、在制品數量、“看板”的傳遞方法、人的作業方法等任何問題。導入豐田生產方式的現場都在徹底貫徹“目視化管理”。目視化也可以叫做可視化。9） 安東（Andon）也叫信號燈，是“目視化管理”的代表，這是掛在生產管理現場的“停線顯示板”、設備呼叫燈等。關于異常表示燈的狀態就是，運行當中亮綠燈

4、；生產線慢了操作人員需要調整，尋求幫助的時候亮黃燈；如果是為了糾正異常需要停線的話，亮紅燈。為了徹底消除異常，就要建立不能怕停線的思想。10）準時化生產（JIT-Just-In-Time）如果能夠在所需要的時候，按所需數量，獲取所需要的東西，那么就可以清除生產現場的浪費、不均衡、不合理，提高生產效率。給思想的開山鼻祖是豐田汽車的創始人-豐田喜一郎，其后繼者將此思想展開，概況成為了一個生產體系。不單是in time ,而是just in time,這是一個重要的關鍵。“Just-In-Time”和“自働化”共同形成豐田生產方式的兩大支柱。11）自働化（Jidoka）在豐田的生產方式當中，必須完全

5、是帶人字旁的“自働化”。“自働化”是指將人類的智慧賦予機器。“自働化”的思想來自于豐田公司鼻祖豐田佐吉的自動織布機。豐田自動織布機的構造是如果經線斷了或是緯線沒了，機器會立即停機，即機器內置了使其判斷好壞的裝置。不僅在機器上，豐田還將其思想擴大到了有操作人員的生產線上。即徹底貫徹如果發生異常，操作人員要把生產線停下來的規則。通過“自働化”，可以防止產生不良品，控制生產過剩，還有能自動檢查生產現場異常的益處。“自働化”含有如果發生異常情況，就自動停機或停線的意思。12）單元式生產線一系列的機器按適當的流程順序排列，工人只需站在自己的單元內，物料會從外面遞送給他們的生產線。13）單件流一種產品從一

6、個工位移動到下一個工位時，一次只能移動一個，工位之間不允許有存貨的生產原理。14）瓶頸影響整個系統產量的工位或流程。15）節拍時間 (TT-Takt-Time)Takt-Time 生產節拍又稱客戶需求周期、產距時間，是指在一定時間長度內，總有效生產時間與客戶需求數量的比值，是客戶需求一件產品的市場必要時間，Takt-Time=計劃運轉時間/客戶總需求數量。節拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個生產管理工具。（Take是一個德國詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚

7、期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。16）循環時間（CT-Cycle-Time）生產過程中，一個操作者完成所有生產動作循環所需的時間。17）機器自動時間機器生產一件產品所需要的時間，不包括裝料與卸料時間。18）機器周期時間機器生產一件產品所需要的時間，包括裝料與卸料時間。19）工人周期時間 一個工人按預定次序完成所有操作所需要的時間，包括裝料和卸料，但不包括等待的時間。20）前置周期（LT-Lead Time）是指從采購方開始下單訂購到供應商交貨所間隔的時間，通常以天數或小時計算。減少前置時間可以使生產商和零售商平均庫存水平得到較少，而且

8、前置時間的減少可以使零售商訂貨模型更加穩定，也會給生產商的生產決策帶來很大好處，能保證處于同一條供應鏈上的生產商和零售商實現雙贏。21）生產周期（MCT-Manufacture Cycle Time）生產周期時間（MCT, Manufacturing Cycle Time）,也叫制造周期，是從生產計劃發放到車間直到最后成品入庫的時間。預備時間越短，制造商的庫存越少，當市場需要變化時報廢的材料越少，調整適應變化的靈活性越大。制造周期時間(MCT),工廠車間可能出現的問題越多。22）在制品（WIP-Work In Process）原料或零件已被處理成半成品，但尚未成為產品，尚未完成入庫手續。廣義：

9、包括正在加工的產品和準備進一步加工的半成品；狹義：僅指正在加工的產品。23）庫存周轉率庫存周轉率（英文為Inventory turn over 一般縮寫為ITO），一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。最常見的計算庫存周轉的方式，就是把期間使用產品的數量（或成本）作為分子，除以期間平均庫存數量（或價值）。因此，庫存周轉率=期間使用品數量（或成本）/期間平均庫存數量（或價值）。 庫存周轉率計算公式是（以月平均庫存周轉率為例）：a) 原材料庫存周轉率=月內出庫的原材料數量（或總成本）/原材料平均庫存b) 在制庫存周轉率=月內出庫的原材料數量（或總成本）/平均在制庫存c) 成品庫存周

10、轉率=月銷售成品數量（或總成本）/成品在庫平均庫存24）先進先出（FIFO-First In First Out）是指根據先入庫先發出的原則。25）標準作業一種以人為中心，按照沒有浪費的步驟，通過人和設備的工作組合進行最有效率生產的方法。標準作業三大要素： 節拍時間 Takt-Time 作業順序Working Sequence:不是產品生產的加工順序，而是作業人員搬運東西，往設備上裝、卸料等作業順序。 標準在制品Standardized In-Process Stock :裝在設備上的物品、傳送帶上的物品、需要冷卻時間的物品等，指為了能夠按照同樣的步驟，進行循環性作業的所需最低限度的在制品。2

11、6）標準作業票是明確工程全體技能員每個作業狀態，直接反映操作者走動路線、設備、工裝、工具、工位器具實際位置的目視簡圖，是發現問題的改善工具、是監督標準作業執行的管理工具。27）標準作業組合票以節拍時間為基礎，通過記錄操作者的手動時間（手工作業時間）、自動時間（機械自動加工時間）、步行時間和等待時間，以線圖形式組合人與設備的動作、確定作業分配和作業順序的改善工具。28）山積表是將操作者的一個循環時間或各分解動作時間，以直方圖的形式表現出來，以研究作業時間結構的一種改善工具。29）工程別能力表 表現部品在各工程進行加工時，工程的定時生產能力的方式。“是算出不論加多少人，最大生產能力的方式”。此表需

12、計入手工作時間、機械設備自動加工時間及刃具交換時間；是制作標準作業組合票的基準。30）作業編成依據生產線個產品的TT需求，考慮生產所需生產設備，及各要素作業的CT等作業限制因數來決定： 1)生產線及其人力配置；2）每個作業人員的工作分配及產能設定。31）作業指導書將標準操作步驟和要求以同一的格式描述出來，用來指導和規范日常工作，是指導員工正確作業的指導文件。32）生產效率也叫生產力，指單位人時的產出。33）拉動生產以客戶或后工序需求來拉動前工序的生產。34）SMED：Single Minute Exchange of Die，單分鐘的快速換模（或稱：快速換模，快熟切換）35）看板Kanban“

13、看板”是用來實現形成豐田生產方式第一大支柱“Just In Time”的管理工具。多為將小紙片放入四方形塑料袋的一種東西。該紙片上顯示領取“什么，多少”，還有“什么東西怎樣去做”。“Just In Time”生產是指后道工序在所需要的時候，按所需數量去前道工序領取所需要的東西，前道工序按照所被領取的數量進行補充生產。這種情況是后道工序去前道工序領取，作為“領料信息”或是“搬運信息”，連接兩者之間的稱為“領料看板”或“搬運看板”。這是“看板”其中的一個重要的作用。還有一個就是用來讓剛才的前道工序按照所領取數量生產，進行生產指示的“工序內看板”。這兩種“看板”共同的豐田汽車工廠內的各道工序內、豐田

14、汽車和配套企業間、還有各個配套企業內部的各道工序間以這些情況進行傳遞。其他還有不得不批量生產的，比如沖壓部件的生產所用的“信息看板”。“看板”可以說是包含人類想法的一種“信息”。豐田生產方式或者精益生產所說的“看板”，不同于我們一般管理中使用的管理看板或目視看板。36）5W2HWhy, What, When, Who, Where, How, How much37) A3報告A3報告（A3 Report）是一種有豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價

15、值流圖。38）五個為什么（5Why 分析）要發現問題點，請反復問5次“為什么”，這才是豐田的科學性研究方法的基本態度。即在豐田生產方式里，5W是5個Why。重復5次“為什么”，就知道真正的原因，也知道了怎樣做（HOW）.找“真因”而不是“原因”，“原因”的下面隱藏著“真因”。不管什么情況，如果不問“為什么”、“為什么”去挖掘原因，抓住真正的原因采取對策的話，就不能實行有效的行動。39）根本原因（Root Cause）經過驗證的導致問題發生的原因，根本原因消除了問題不會重復再發生，根本原因也叫真因。從問題發生的原因來看，有分為幾個層次的原因，可能原因（表面原因）、最可能原因、根本原因40）省力化

16、省人化少人化如果導入高性能的大型設備，可以省人力，即實現“省力化”，但是更重要的是通過其設備減去人手，將其安排到所需要的部門，進行“省力化”比如說即使減了0.9的人也是毫無意義的，因為只有減了一個人才能降低成本掛鉤，所以必須實現“省人化”，進行了“自働化”，但減產的時候，卻不能按產量減少的比例減人。這是因為“自働化”是定員制。在低速增長的時候，需要使用智能打破定員制，建立一跳能夠對應所需生產數量，無論是幾個人都能進行生產的生產線。這就是【少人化】的目的。41）增值活動和非增值活動增值活動（Value Added）是客戶愿意出錢購買的一些活動，而這些活動會改變產品的外觀、形狀、裝配關系、功能型能

17、等。非增值活動（Non value added）是任何占用時間，單不能為你的顧客創造價值活動。在生產活動中非增值活動又分為非增值但必要的活動（如拿取鉆孔機、放下扳手、開質量討論會議、清理工廠等）個非增值也不必要的活動，即純粹是非增值活動（如：走動，去取零件。等待時間。儲存零件、運輸、補修不良品、過多庫存的成本等），這部分活動也叫浪費。42）浪費（Muda）：未能創造價值；生產活動中不能生產增值也不必要的活動都屬于浪費，具體的將生產現場的浪費分類，有七大浪費生產過剩的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、動作的浪費。不良品的浪費、以上的 浪費。從浪費的形態上，43）Muri:員工

18、或設備的負荷過重44）Mura：不均衡45）動作和工作就算動作再好，也不能成為工作。工作是指有增值的活動，動作卻不一定產生增值。因此基層管理人員必須努力變部下的“動作”為“工作”。46）防錯Poka yoke防錯法，日文稱Poka yoke，又稱愚巧法、防呆法。意即在過程失誤發生之前即加以防止。是一種在作業過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業人員不特別注意也不會失誤的方法。47）流動作業與傳送作業流動作業指產品在流動當中，各工序對其加工被附加了價值。如果只是使用傳送帶傳送產品的話，這就不是流動作業，而是傳送作業。作為豐田生產方式的基本條件，我們提出要使生產現場（流動作業）。48）

19、操多道工序比如在機械加工的工序當中，按照生產流程，縱向平行地各擺有車床、銑床、鉆床5臺。如果一個操作人員操作5臺車床稱為（操多臺機）。操銑床5臺、鉆床5臺也是同樣。與此不同，一外操作人員像1臺車床、一臺銑床、一臺鉆床這樣,負責多道工序(操多道工序)。因為在豐田生產方式當中很重視生產的流動化，徹底努力實現(操多道工序)。這同（少人化）直接相關。對于生產現場的操作人員來說，是要從（單能工）發展成為（多能工）。49）建立接力區游泳當中的接力，快的人、慢的人都要負責同樣的距離。田徑接力，快的人可以在接力區照顧慢的人。在生產線作業當中也希望是田徑接力的方式。為了提高生產線的效率，基層管理人員建立接力區是

20、很重要的事情。50）不建立孤島如果零零散散地安排人員的話，就做不到互助。如果對工作組合進行研究，作業分配或作業安排能夠做到互助的話，也能夠實現少人化。如果在生產現場建立的流程是活的話，就不會產生孤島。51）生產的均衡化（Heijunka）也叫平準化，在生產現場，產品的排產波動越大，浪費就會越多。因為設備、人員、庫存及其它生產所需要的要素必須要配合高峰期進行準備。如果后工序在時間和數量上以波動的形式去領料的話，越往前工序去，其波動的大小將會不斷擴大。包括配套合作企業，要防止所有生產線上的波動，就必須努力將最終裝配線的波動降為零。豐田汽車的各道最終工序不固定排同種東西，而是以生產一臺臺不同的車為前

21、提，進行均衡化生產。52）不要怕停線生產線停不下來不是做得非常好的生產線就是存在很大問題。如果線上安排了很多人工作，流程不停，問題也暴露不出來。這是最好的生產線。關鍵是要使生產線能夠按照需要隨時能夠停下來，來防止產生不良品，通過不斷改善，建立一條人數少的，最后不需要停下來的，體質過硬的生產線。一點都不用怕停線。53）負荷率負荷率是指相對于該設備在一定時間內滿負荷運轉能力的當下時間的生產的實際產量。銷售情況不理想了，負荷率當然降低。相反如果訂單增加，因為加班或輪班倒也有可能達到120%的負荷率。負荷率的好壞是相對于所需數量的設備選擇的問題。54）可動率可動率是指想開機時候隨時可以運轉的狀態。這個

22、理想是100%。因此既要落實保養，還要實現縮短轉產時間。55）稼動率稼動率是指設備在所能提供的時間內為了創造價值而占用的時間所占的比重。是指一臺機器設備可能的生產數量與實際生產數量的比值。56）設備總效率OEE的組成包含三大指標：時間稼動率（可用率），性能稼動率（表現指數），良品率（質量指數），OEE=時間稼動率X性能稼動率X良品率時間稼動率=負荷時間停機時間/負荷時間 性能稼動率=理論節拍時間*投入數量/稼動時間 良品率=投入數量不良數量/投入數量57）從作業改善到設備改善生產現場的改善方案從大方面分有決定操作上的規范，重新分配，明確標示物品的擺放區的作業改善和引進設備，將設備自働化的設備改

23、善。設備改善要花錢，而且沒辦法修正。在精益生產方式中，首先要徹底地進行作業的步驟化，標準化。由此大部分的問題都可以改善。先行（設備改善）的話，生產現場就不會進行（作業改善）。應該進行（作業改善）之后再進行（設備改善）。58）產生效益的IEIE即工業工程師是從美國偉來的生產管理技術、經營管理技術。暫且不管它定義如何，在豐田生產方式當中，是把它當成涉及整個生產現場，在質、量、時機三者整體協調的基礎上來實現成本降低的“生產方式”。不單是學術界討論的IE手法（method），“豐田式IE”的最大特征是同降低成本直接相關聯，“產生效益的IE”。59）TPM全員共同參與珠生產維護(Total-member

24、-participation productive Maintenance），簡稱全員生產維護（Total productive Maintenance），這是70年代日本人在美國的生產維護體制的基礎上提出的，其主要點就在“生產維護”及“全員參與”上，通過建立一個全系統員工參與的生產維護活動，使設備性能達到最憂。同時也吸收了英國設備綜合工程學、中國鞍鋼憲法中群眾參與管理的思想。在非日本國家，由于國情不同，對TPM的理解是：利用包括操作者在內的生產維護活動，提高設備的全面性能。TPM的目標可以概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。60）TPM的八大支柱 生產效率化 個別

25、改善活動 操作者的 自主保全活動 保全部分的 計劃保全活動 運轉，保全的技能提升 實施教育訓練 新制品，新設備的 初期管理體制 構筑品質保全體制 品質保全活動 間接管理部門的效率化 間接辦公活動 安全，衛生和環境的管理體制 環境安全活動61）預防性維護（productive Maintenance）為消除設備失效和生產的計劃外中斷的原因而策劃的措施，作為制造過程設計的一項輸出。62）預知性維護（productive Maintenance）也叫預測性維護或預見性維護，基于針對過程數據，通過預測可能的失效模式以避免維護性問題的活動。這些方法可包括對有關項目的評審：諸如制造廠建議、工具磨損、正常運

26、行時間的優化、統計過程控制數據與預防維護活動的相互關系、易損工裝的重要特性，也可以針對設備狀態進行監控（如：流體分析、紅外線控制、振動分析等）的評審開展針對性維護活動。63）BM：事后保養，Break-down Maintenance64）PM：生產保養，Productive Maintenance65）CM：改良保養，Corrective Maintenance66）MP：保養預防，Maintenance Prevention67）PVM：預防保養，Preventive Maintenance ，見60）68）PdM,預知保養，Predictive Maintenance，見61）69）APQPAdvaned Product Quality Planning 產品質量先期策劃70) FMEAPotential Failure Mode and Effect Analysisi潛在失效模式和后果分析71）SPCStatistic Process Control 統計過程控制72）MSAMeasure System Analysi