1、中小型家族企業人力資源管理中存在的問題與對策摘 要中小型家族企業作為我國企業類別中一個特殊的群體，而人力資源管理是企業發展與成功的關鍵因素，受到當今社會了廣泛的關注和重視。目前中小型家族企業的人力資源管理方面尚不夠成熟、完善，已經成為制約中小型家族企業快速發展的瓶頸之一。中小型家族企業要想可持續的發展，并在競爭中立于不敗之地，就必須結合自身的實際，認真研究中小型家族企業人力資源管理中存在的問題，并主動積極的找到人力資源管理的策略，為企業的發展壯大服務。本文首先論述了人力資源管理的重要內涵及其在現代中小型家族企業中的重要地位，然后從中小型家族企業自身的特點出發，分析了我國中小型家族企業人力資源管

2、理的現狀及存在的問題，并提出符合中小型家族企業人力資源管理的對策，以充分挖掘企業員工的潛力，使其“量才使用、人盡其才”，保證其在生產、營銷等方面具有一定的領先地位，最終贏得市場認可。關鍵詞：中小型家族企業，人力資源管理，問題，對策In small Family firm Human Resources Management Exists Question and Countermeasure AbstractHuman resources management is the enterprise development and the success key aspect, has recei

3、ved the widespread attention now in the society and takes seriously. But the small Family firm takes special community, was not very still mature in the present human resources management aspect, perfectly, already became in the restriction one of small Family firm fast development bottlenecks. Smal

4、l Family firm, if wants to obtain the sustainable development, and is in an impregnable position in the competition, must link to own reality, grasps manpower this capital stock, adopts the positive effective human resources management strategy, serves for enterprise's development. this article

5、first elaborated the human resources management important connotation and in the modern age in the small Family firm's important position, then small Family firm own characteristic embarked, has analyzed my guozhong small Family firm human resources management present situation and the existence

6、 question, and proposed that conformed to the small Family firm human resources management countermeasure, by the full excavation enterprise staff's potential, enhanced it to enterprise's sympathy and the sense of responsibility, thus caused the vigor which the small Family firm had innovate

7、s unceasingly, guaranteed that it in aspects and so on research and development, production, marketing had certain leading position, won the market approval finally. Key words: Small Family firm, Human resources management, Question, Countermeasure目 錄一、緒論1（一）研究的背景及目的1（二）研究的內容及方法4二、中小型家族企業人力資源概況6（一）中

8、小型家族企業的界定6（二）我國中小型家族企業的基本數據6（三）中小型家族企業人力資源現狀7三、中小型家族企業人力資源管理中存在的問題10（一）對人力資源的培訓重視不夠，人力資源管理意識淡薄10（二）激勵機制不健全。10（三）企業經理人激勵約束機制不成熟11（四）人力資本產權不明晰，聘用人員排他性現象突出12四、對中小型家族企業人力資源管理實施的對策13（一）建立現代企業制度。13（二）建造優質的、信息化的人力資源管理機制13（三）長期雇傭與制定人力資源規劃16（四）建立多樣化的激勵機制和績效評估18（五）充分發揮政府、社團作用，完善制度環境20（六）塑造良好的企業文化21結 論23致 謝24參

9、考文獻25一、緒論（一）研究的背景及目的力資源實踐創造企業持續競爭優勢，二十一世紀企業的競爭優勢將逐漸轉變為人才的競爭，人力資源管理將成為二十一世紀企業管理的核心。中小型家族企業的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰，人力資源將是企業持久競爭優勢的重要來源。知識經濟時代，技術突飛猛進知識已見端倪。國際競爭日益激烈有效的管理人力資源將是企業績效的最終因素。人力資源管理對于一個企業發展的重要作用已成為世界的共識。我國中小型家族企業的存在和發展是國民經濟的重要組成部分。中小型家族企業提供了社會廣泛的就業崗位和經濟增長的動力，社會就業的65%以上是有中小企業提供的，而中小型家族企業占到中小企業的30%以

10、上，中小型家族企業又是社會財富的主要提供者，同時，中小型家族企業又是社會經濟群體中的弱者，與大型企業相比他們還有不少的困難。當前，人才爭奪日趨激烈，面對國際形式的大環境，如果中小型家族企業沒有積極有效的應對措施，將會在人才中處于被動地位。如果不從戰略的高度重視人力資源管理的改革，其后果將影響企業長遠的發展。目前，我國中小型家族企業在人力資源管理方面還存在著很多問題，如重管理輕開發的現象、對人力資源管理的認識存在誤區、人力資源管理的機構不系統等一系列的問題都成為中小型家族企業發展的絆腳石。因此，針對中小型家族企業存在的現象和問題進行探討、研究分析，最終提出解決問題的最有效方案。完善中小型家族企業

11、人力資源管理的科學化、先進化、時代化，讓中小型家族企業適應當今國際舞臺，在競爭中處于不敗之地，為我國的經濟發展多做貢獻。1（二）研究的內容及方法中小型家族企業在這樣的環境下應當深化改革，抓緊管理制度的建立，增加人力資源開發的投入，從而激勵員工積極性，促進企業發展。本文首先分析了中小型家族企業在人力資源管理方面的現狀、用人機制的現狀、人力資源存量的現狀。其次，指出了中小型家族企業人力資源管理存在的問題。最后：針對中小型家族企業存在的問題提出了有效的人力資源管理對策。本文主要采用的研究方法有：定性的研究法、文獻檢索研究法。二、中小型家族企業人力資源概況（一）中小型家族企業的界定民營經濟是利用國內民

12、間資本興辦、適合現階段生產力發展水平，最具活力和生命力的經濟。它同國有經濟、集體經濟一樣，都是我國社會主義市場經濟的重要組成部分。民營企業大多數實施家族式管理，所謂家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益最大化為目標，同時家族成員掌握全部或大部對企業的所有權和實際控制權的企業。現階段，家族企業是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業的一種主流企業形式，家族企業無論在生產力發展、提供勞動就業崗位，還是在促進地區經濟繁榮、推動國民經濟發展等方面，都起著重要的作用。改革開放以來，我國的家族企業雨后春筍般迅速發展。然而，我國家族企業平均壽命比較低，可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的

13、重要問題。究其根源，主要是家族企業忽略了人力資源管理的問題，缺乏高效的人力資源管理的方法與可持續發展的優秀人力資源管理模式的問題。家族企業擁有并使用特殊的人際關系治理模式，家族企業成為眾多民營企業選擇的主要形式，據克林·蓋爾西克等的研究，世界500強企業中有42%由家庭所有或經營。家庭企業創造了美國總產值的一半，雇傭的勞動力也占國家勞動力的一半。在亞洲各國，家庭公司大都居于主導地位3。因此，要實現我國家族企業的繁榮發展和不斷發展壯大，就必須對當前我國家族企業人力資源管理的相關方面，進行較為深入的探討和思考（二）我國中小型家族企業的基本數據改革開放30多年來，我國取得的經濟成就與民營企

14、業的發展密不可分，而民營企業中的家族是企業是所有民營企業中比重最大的一部分，民營企業中的家族式企業已經成為國民經濟的重要組成部分。據統計，全國已有3200多萬戶個體私營家族企業,解決了8000萬人的就業問題，我國民營家族式企業總戶數已達800萬家，分別占全國企業總數99%、工業產值60%、工業增加值40%、實現利稅77%、出口額60%、城鎮就業機會的75%，民營企業中的家族式企業的年產值增長率一直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經濟增長速度。據統計，在非公有制經濟中家族式經營的企業至少占到了90%以上，“董事長兼總經理”是最普遍的老板身份，大部分企業老板集投資者與經營者于一身。某地區曾抽查5

15、0家私營企業，企業廠長（經理）、營銷副廠長（經理）、主管會計等主要管理人員是夫妻關系的企業占調查總數的62%；是父子、母子、兄弟、姐妹等直系血緣關系的企業占調查總數的16%；是叔侄、表親、姨親等家庭非血緣關系的企業占調查總數的10%；而沒有親屬關系的只有6家，占調查總數的12%4。 家族企業在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段，企業規模較小，家族式管理成本低，自己人信得過，有利于動員和利用既有的人力資源，降低機會成本，降低監督、代理費用；有利于有效地完成原始積累，是較為有效和實用的管理模式。但在家族企業發展到較大規模時，如果還采用家族式管理，就難以突破人才資源和知識結構方面的家族局限，難以

16、自覺地引進人才，吸納和利用社會資源，就會成為企業發展的“瓶頸”。家族式管理把選人、用人限制在家庭、近親這個小圈子里。外部人才難以引入，即使引入也難以得到信任和重用。家族中不可能有這么多優秀的人才，結果是企業做大后，管理能力跟不上，企業陷入困境。 （三）中小型家族企業人力資源現狀人力資源是知識經濟時代的第一資源，也是知識經濟時代的重要組成部分，是企業生存和發展的必備資源。當前，家族企業是我國非公有制企業的一種主流企業形式。無論是何種方式的家族企業，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業人力資源管理的根本目的是把企業所需的人力資源吸引到本企業來，將他們保留在本企業之內，并調動他們工作的積

17、極性，開發他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業的發展壯大。隨著市場經濟改革的不斷發展，家族企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業在人力資源管理上普遍出現了如下的情況：1、家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業的人事管理。在家族企業中，所有權主要為業主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔任，企業集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據。即使有些家族企業發行股票成為上市公司，家族仍然以多數股份牢牢地控制上市公

18、司。尤其在家族企業的經營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業創業初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業快速發展。然而，由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業的命運維系于一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。 2、注重親屬、關系的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重于近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優

19、錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業治理方式，能夠借助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。中國私營企業發展報告表明，20.9%的私營企業主愿意自己的配偶參與企業管理，而絕大多數私企老板都為子女“預留”了接班位置。據調查，在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自策事長或總經理親屬，其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。家族企業試圖用血緣、親屬關系來保證企業資金的安全，來確保企業的

20、順利運轉。總而言之，家族企業主要是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行管理的。所以，注重關系式治理，是當前我國家族企業人力資源管理的比較盛行的做法。 3、重使用輕開發的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。許多經濟學家認為，對智力資本的經營是企業經營的最高層次。但是，目前大多家族企業還沒有達到這樣一個階段。家族企業中普遍存在著“重使用輕開發”的現象，而這種現象主要體現在對員上培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕

21、培訓，不愿承擔人才培養的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發培養的積極性。不少勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意增加人才培養的投入。在我們對某地區家族企業人力資源管理的調研中發現，51%的受調查企業未制定培訓計劃，49%的受調查企業雖然制定了培訓計劃，但是其中71%的企業執行不力或沒有執行。93.8%的企業培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業人力資源的能力局限在現有水平上，一旦企業發展壯大，則缺乏相應的人才支撐，從而制約企業的發展。三、中小型家族企業人力資源管理中存在的問題（一）對人力資源的培訓重視不夠，人力資源管理意識淡薄員工培訓與管理是提高企

22、業效益和增強企業的持續發展動力的保證，完善的培訓管理系統可以幫助企業吸引和留住優秀人才。但許多家族式企業最容易忽略的恰恰就是人才的開發培訓，這也正是許多家族式企業管理意識淡薄的一種體現，特別是中小型的家族式企業在培訓問題及管理意識上具有以下通病：1、對培訓的重要性認識不足許多民營家族式企業把人才方面的投入當成是一種與資金同等的成本，只看眼前的利益。有的企業對員工的忠誠常持懷疑態度，只使用不培養，往往只在引進人才上花錢。2、缺乏完善的培訓管理體系根據有關資料顯示，許多中小型家族企業內部沒有完善的培訓管理體系。在一次對中小型家族企業中、高層管理人員關于培訓問題的調查中發現，僅有42%的企業中有自己

23、的培訓部門；64%的企業聲稱有自己的培訓管理制度，但在進一步的調查中卻發現，幾乎所有的企業培訓管理制度都流于形式，而且沒有一家被調查企業做過規范的培訓管理需求分析。7（二）激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發員工的潛能。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額以后，物質刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業，由于內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業仍然懷有“非

24、我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業的團結，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業的向心力。因此，家族企業員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現的需要也難以在工作中實現，致使他們缺乏一定的精神激勵。 4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業對員工的人文關懷不夠，使家族企業的發展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本。但是，企業內部

25、組織結構脆弱、管理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業不能實現持續發展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發、培訓等方面，家族企業不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。（三）企業經理人激勵約束機制不成熟激勵和約束是對立統一的，它們之間是一個此消彼長的連續的過程，因此，對于經理人而言，激勵本身也是一種約束。目前，我國家族企業經理人激勵約束機制中存在的主要缺陷表現為：1、經理人市場建設不健全、發育不成熟經理人能夠在多大程度上有積極性為家族企業主的

26、利益服務，最大化企業的價值，與市場競爭有著密切的關系，如果市場競爭足夠充分的話，就可以弱化代理問題。產品市場競爭對家族企業經理人構成了一定的激勵約束企業經理人可以追求利潤的最大化，也可以偷懶。在生存的壓力下，經理人就有可能會付出更大的努力，而且產品市場的競爭越激烈，經理人的這種壓力就越大。也就是說，市場競爭越激烈，經理人偷懶的空間就越小。再次，經理人市場的缺位使其難以發揮對經理人的激勵和約束作用。2、薪酬機制不完善從人力資本的角度來看，薪酬是人力資本投資的收益，是經理人人力資本價值的體現，是調動經理人積極性、激勵約束其行為的一個重要因素；民營家族企業要走出高級人才流失的怪圈，需要充分認識薪酬在

27、激勵經理人中的作用以及家族企業對經理人激勵的現狀。盡管在家族企業中經理人的薪酬總體呈上升趨勢，但在實際中，許多家族企業主特別是中小型的家族企業仍將經理人員當做普通雇員看待，認為他們僅僅是一種必要的生產要素的投入，而不是一種異質性的資本。以雇主為導向的薪酬機制，忽視了經理人個體的需求。對于家族企業而言，家族化傾向的管理所具有的自我封閉和親緣導向使其難以獲得發展所需要的管理資源和先進技術，面對日益激烈的競爭，少數家族企業開始采取以股權換資源的做法。（四）人力資本產權不明晰，聘用人員排他性現象突出企業人力資本產權，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利，這個權

28、利最終表現為收益權和部分控制權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之間由于特殊的親屬關系，不但物質資本產權不甚明確，人力資本的產權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產權不明晰，許多成員并不能從家族企業中得到體現其人力資本價值的收益。主要表現為：某些家族成員為企業發展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現其人力資本的收益。這種產權模糊的狀況，不僅影響家族企業的健康發展，嚴重時還可能引起家族成員內訌，最終導致家族企業分崩離析。 家族企業的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范

29、比較狹窄，家族企業需要人時，首先想的是用家族內部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業的專業技術和相應的管理能力。另外，家族企業招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業，不能將自己的能力充分地發揮出來。 四、對中小型家族企業人力資源管理實施的對策如何加強積極有效的家族企業人力資源管理工作，充分調動家族企業員工投身企業發展的積極性，是家族企業面臨并著力亟待解決的

30、問題。社會主義市場經濟的不斷發展，人們思想文化素質的提高，要求家族企業必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業的持續健康發展。（一） 建立現代企業制度。現代現代企業制度，是加強家族企業人力資源管理的制度保障。建立現代企業制度，不僅適應國營企業，同樣也適應家族企業。家族企業要想規范、健康發展，就必須建立健全現代企業制度，而現代企業制度的首要特征就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業各物質資本所有者之間的產權清晰，還要求企業物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對家族企業來說，只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權

31、不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。 （二）建造優質的、信息化的人力資源管理機制我國中小型家族企業還沒有合理化的人力資源管理團隊，如果一個企業沒有優質的人力資源管理團隊，那么將無法面對日趨競爭激烈的國際大環境。所以，要建造優質的人力資源管理團隊。1、樹立正確的人才觀首先，要改變只注重高學歷、高技能的用人偏見，樹立尊重知識，保護、愛護和尊重人才的觀念。與大企業相比小企業在利用人力資源方面總體上處于劣勢。只有在保護、愛護和尊重人才方面比大企業做的更好，才能引進人才，留住人才。其次，改變自我封閉的狹義意識，樹立開放的多方求才觀念

32、。要廣開思路、開拓視野。優秀人才往往源于基層，技術人才出自群眾。所以，識別人才不能只注意眼前人才和少數嶄露頭角的人才，而要善于挖掘人才。因此，充分發揮伯樂識才的重要作用。人才流動是市場經濟條件下的一種普遍現象，合理的人才流動是保持組織活力的重要環節。然而，過高的人才流動率會影響企業人才隊伍的穩定，增加企業的成本，從而降低企業的效率。我國中小型家族企業在向現代企業轉制過程中，首先觀念上應確立“人是企業支柱”的經營理念，平等的對待每一位員工，從工作學習到生活福利醫療保障甚至到婚喪嫁娶，都應體現出對員工的尊重。中小型家族企業只有擁有一流的人才，才會有一流計劃、一流組織、一流領導，才能充分而有效地掌握

33、和應對一流的現代化技術，創造出一流的產品。在對待“人才”的問題上，應該改變以往的觀點，看重企業內部員工。不要只認為高層管理者、決策者、關鍵技術人員才稱為人才，實際上，只要能給企業帶來經濟效益的增值，不論處于什么崗位都應該是企業的人才。2、在競爭中識別人才、培訓人才開發人才要堅持全面的辨證的觀點，避免“只見樹木不見森林”，避免割斷聯系以偏概全。識別人才不能以俊遮百丑，也不能只看不足忽視長處，而應全面觀察，綜合衡量。對人才的全面識別，最忌諱的就是以點代面，就是說企業使用人才，要充分重視起主流。尤其對那些思想敏銳，勇于創新，具有開拓能力的人，更要肯定他們的優勢和長處，并創造條件使其充分發揮才能。對他

34、們出現的缺點，要熱情幫助，不能抓住一點就全盤否定，要著眼于用其所長。另外，企業應善于在競爭中發現和培養人才，并使之在競爭成長。因為競爭本身就是一個選擇淘汰的過程，只有經過競爭，那些真正的人才，才能站得住腳，得到社會的公認。人才教育和培訓是人力資源開發的源泉，是提高經濟效益的重要途徑。小企業人才難覓，使得企業內部的人員教育和培訓顯得格外重要，現代社會，經營環境變化激烈，技術知識日新月異，企業間的競爭日益激烈。因此，對人才要求也日益提高，要求他們能夠不斷更新認識、更新知識，具有創新能力以及各種應變能力。因此，一個具有長遠戰略的企業，應該把人才的教育和培養放在首要位置，小企業應立足于企業急需的技術，

35、對員工進行時間短見效快的培訓。3、把信息化管理引入人力資源眾多的中國中小型家族企業如何提高市場競爭能力，適應經濟全球化發展的趨勢是一個現實而又緊迫的問題，隨著互聯網的普及經濟全球一體化的發展在很大程度上改變了我們的商業規則。因此把人力資源信息化引進中小型家族企業人力資源管理上來，有助于企業的快速發展和適應時代的潮流。要想把人力資源信息化更好的引入到企業中去，建設合理完善的人力資源信息化是必要的。企業人力資源信息化的建設應根據企業自身現有的條件和企業各個曾面的需求綜合分析，使人力資源管理信息化適應企業自身發展需要。企業人力資源管理者的從業人員能力，員工素質是企業人力資源信息化建設的前提和保障。另

36、外，充分利用網絡企業可以更好地進行科學的人力資源開發、人才培訓、高效地完成招聘計劃。人力資源管理網絡化的最大優勢就是使企業內部血脈通暢，信息傳遞迅捷，成為大網絡組織中的一個信息靈通的活躍結合點，具體的說，企業可以通過網絡建立聊天室、公共欄、建議區、個人主頁等，每位員工可以通過網絡與其他部門或個人進行橫向縱向的交流，這樣傳統的科層制度將被流程式、矩陣式等以網絡為依托的管理方式取代。4、強化科學的人力資源管理意識強化科學的人力資源管理意識即要在家族企業中樹立人力資源是企業第一資源、人力資本投資是回報率最高的投資的基本理念。要改變部分民營家族企業將人員投資作為企業的成本而非人力資本的觀念，樹立人本主

37、義的理念，采取有效的制度設計和管理措施，形成良好的企業文化，最大限度的調動企業員工的積極性、主動性和創造性。要樹立智力資本是企業競爭優勢的真正來源的理念。智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，它只可合理開發而不可以強制掠奪，因而家族企業應應設立科學的激勵制度來調動員工的積極性，使潛在的人力資源轉化為顯性的人力資本。要樹立企業家理念，培育企業家精神，使企業家能夠真正的發揮應有的作用。家族企業在規模擴大以后，必須強化人力資源管理意識，建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據

38、事業發展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴格執行招聘制度，企業在在招聘過程中，必須將企業的利益最大化放在首位，擇優錄取，嚴格考核，用剛性的商業原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機制，這可以使家族成員在適當的時候以適當的方式轉換到適當的位置，從而避免家族成員合理流動引發的家族關系不協調對企業經營決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會造成企業內部人才的浪費，并保證企業的長足發展。（三）長期雇傭與制定人力資源規劃對于家族企業而言，長期雇傭并不是延續過去的國有企業里實行的“鐵飯碗”的制度，更不是終身雇傭制度。所謂長期雇傭，根據美國加利福尼亞大

39、學教授威廉的解釋，就是企業對員工的雇傭既不是終身的，也不是短期的，而是長期的，即使在經濟恐慌或營業不佳時，一般也不采取解雇員工的辦法。因此：一要在企業與員工之間簽訂較長期的勞動契約，或者要使員工與企業達到一種默契只要員工忠實于企業，就能夠急需獲得企業的長期雇傭。二要要求企業與員工雙方都能加大對人力資本的投資，實現人力資本的增值，共同分享人力資本投資的收益。突出的表現就是要加大員工的培訓，提高員工的科學文化素質和職業技能，增強企業的競爭力。三要必須配之以企業文化建設，在企業形成健康向上的文化氛圍。在長期雇傭制度下，員工是相對穩定的，為企業文化建設及企業文化的形成奠定了“人”的基礎，正因為員工是相

40、對穩定的，員工之間的相對影響力也隨之增強，需要有一種良好的企業文化，將員工凝聚起來，達到員工之間的有效溝通與理解，在企業文化的導向作用與約束作用下，激勵先進，鞭策后進，共同致力于企業的發展。所謂“人力資源規劃”，是指企業根據自身發展規劃，對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析，對職務編制，人員配置，教育培訓，招聘等進行的職能計劃9。人力資源規劃是人力資源管理的一項重要職能，針對中小型家族企業的問題制定合理的人力資源規劃有助于提高中小型家族企業的綜合競爭力。首先搞清楚企業的戰略決策及經營環境是人力資源規劃的前提，搞清企業現有人力資源狀況是制定人力資源規劃的基礎工作，對人力資源需求與供給進行預

41、測是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，制定人力資源開發管理的總計劃及業務計劃是編制人力遠規劃進程中比較具體細致的工作，對人力資源計劃的執行進程進行監督、分析、評價計劃質量，找出計劃的不足，給予適當的調整，以確保企業整體目標實現。制定人力資源規劃具體包括以下幾方面：1、對本單位的人才需求進行預測一個單位要對自己未來所需的人才進行預測，首先要收集有關的信息情報，如本組織關于人事安排的歷史記錄資料、產品市場銷售情況、組織的戰略計劃和方針、以及經濟和技術發展趨勢等方面的信息情況。還要了解并明確本組織在什么時候，在什么崗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困難程度。如果以公司對自己在市場上產品銷

42、售情況能進行有效預測的話，就可以較準確地預測出自己對人力資源的需求。例如，從市場產品的銷售數可以計算出全體職工每小時的生產成品數以及總需求的勞動小時數。從勞動時間數就可以推算出所需職工數。從過去和現在的人事安排比例又可推算出生產人員與非生產人員，生產人員與銷售人員等之間的比例，這樣就可以推算出所需要的人員數。2、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益人力資源計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化指的是銷售和開發、企業發展戰略和變化，還有公司員工流動等的變化；外部變化指社會消費市場、政府有關人力資源政策、人才市場等的變化。為了更好的適應這些變

43、化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。另外，人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業和員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。3、規范人力資源管理體系家族企業人才的發掘與培養，是一項長期而細致的工作。企業必須要從根本上規范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。因此，家族企業必須樹立制

44、度和規則意識，建立健全包括招聘錄用、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系等項工作在內的人力資源管理體系。此外，家族企業的企業主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進能出的用人機制，實現人力資源管理由“人治”向“法治”的轉變。4、為員工的就業提供根本的就業保證目前，傳統的價值包括長期就業保障及傭主與傭員之間的忠誠正在漸漸消亡，有些人迷惑，在這樣的環境下怎么能保持效率、質量及創新精神，另一些人則知道頻繁的替換工作對人們帶來的影響，顯而易見，當人們對組織未來的不穩定性進行各種猜測或發生疑慮時，一定會產生各種各樣的社會成

45、本。新政策一定要反映新的保障形式，同時也要正視出現的靈活性、流動性及變化性這一現實。如果保障不是來自于被雇傭，其一定來自于雇傭。就業能力保障即目前工作能加強個人將來機會價值和知識，這是能夠做出的承諾并保持的優勢。在許多高科技公司中，他們把自己的將來寄托于不斷努力工作，提高適應公司變化的技能上，希望通過自己的能力找到保障，增加收入，甚至將來自己開辦公司。各種各樣的公司潮起潮落，但技術知識及學習機會，使人們的能力有所提高并一直保持可就業狀態。即使有時得到就業保障，也只是在保證就業能力的領域才有可能。公司會給這些員工在培訓及職業指導以不斷提高人們的能力。因此，可靠的就業保障和雇傭承諾是中小公司能有效

46、吸引人才的關鍵，也是規劃人力資源的首要步驟。（四）建立多樣化的激勵機制和績效評估1、激勵機制激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。激勵機制市場競爭要求企業尋求、招聘優秀的人才，而眾多中小型家族企業大都以單純的物質激勵為主，以金錢的報酬作為激勵員工的一個主要途徑，卻忽略了與人力資源管理相關的其他環節。如，培訓開發、管理溝通、崗位輪換、福利等，中小型家族企業應該把物質激勵與精神激勵相結合。精神激勵可以幫助員工解決工作或生活中的困難也是人力資源部的一項重要工作，員工有任何工作上的問題都可以直接向人力資源部門反映并得到及時

47、解決。建立多樣化激勵機制要注重以下幾個方面。建立培養人才的公司人事制度。作為公司，除了在市場競爭中確保原材料、資金和市場外，至關重要的還是要能夠培養出一批不斷開發新技術、生產價廉物美、適銷對路產品的人才以及精通業務、善于組織生產、經營管理和懂得市場營銷的管理人才。公司培養人才的制度一般包括：實行獎勵制度，鼓勵創新和發明，資格證書制度，舉辦各種講座，提高管理水平，嚴格公司員工退休制度，讓更多的青年施展才華等。建立公司部門培訓制度。員工能力開發離不開具體工作部門實踐的鍛煉和長期的教育訓練。公司部門培訓制度包括兩種：部門內部培訓和部門外部培訓。公司部門內部培訓是指為了使員工能具備有效完成工作的知識、

48、技能和態度，在工作中由上級有計劃地進行教育培訓。公司部門內部培訓對能力開發起著重要作用。公司外部培訓是指離開工作的現場有非部門直接領導、研究人員和高層管理人員對員工履行職務所必須知識、技能和態度等進行的教育培訓。公司開展部門培訓制度，要根據公司從業人員的實際情況和工作需要進行具體的指導和幫助，采取內外結合的辦法，以達到員工能力的提高。建立公司員工自我教育制度。公司員工自我教育制度是員工根據自己的職業發展方向和公司的發展情況進行自我教育和自我啟發及能力開發的一種重要制度。公司要創造條件，鼓勵員工學習的自覺性和提高能力的責任感，開展各種業務的自學活動。以此來豐富和完善公司員工的能力，提高員工工作的

49、積極性和效率。因人而異地實施物質激勵制度。物質激勵是一種非常復雜的激勵手段。在市場經濟日益發達的今天，這種手段被越來越多的公司在經營中采用。但由于被激勵的對象人，也是一種復雜的“社會”個體，因此，使用激勵手段時要做到因人而異。另外，建立多樣化的激勵機制還可以從公司的工資福利、工作環境、崗位提升、股票期權激勵、活動報酬包括（傭金、津貼、獎金）等方面來提升員工的工作積極性，鼓勵員工多為公司的發展獻策。10行之有效激勵機制，能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業的發展和壯大。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業要結合本企業的實際，實行科學合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法

50、，能夠提高員工的士氣和忠誠感。一般來說，激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，家族企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環保，形成企業與員工的命運共同體；精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。2、績效評估中小型家族企業缺乏科學嚴格的績效評估制度，這不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推動作用，也將使企業陷入管理監督困境。

51、因此，中小型家族企業應根據績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導人事決策與調整、人力資源規劃、激勵、薪酬以及工作分析，公司把招聘決策及績效評估當作是企業逐步走向規范與成熟的具體表現。完善的績效評估不僅是員工個人利益與發展的需要。也是企業科學規范管理不斷提升內部運營質量，降低運營成本，提高運營效益的合理化方法。績效評估體系的建設，特別是績效目標的設定在很大程度上反映了企業要往哪里去，企業管理者想要什么，公司宣揚的價值觀念是什么，將對員工的行為產生導向作用。（五）充分發揮政府、社團作用，完善制度環境1、發揮政府的作用政府在推動體制創新、彌補市場缺陷和健全有利于民營家族企業人力資本發揮作用的制度

52、環境方面具有重要作用。一是政府部門應充分認識到民營家族企業人才工作在全社會人才工作中的重要地位，重視對家族企業發展過程中人力資本制約因素的研究。二是政府應通過提供高效率的公共服務，為企業發展提供寬松的人力資源環境。對民營家族企業來講，他們往往并不奢求政府給予特殊照顧，只希望取得公平的“國民待遇”。政府不僅應在外部人才政策環境上給企業松綁，還應進一步晚上人才交流市場，提供企業所需的人才信息服務，創造有利于民營家族企業發展的寬松的人才成長環境。政府部門要建立和健全相關的法律、法規和制度，為民營家族企業的發展提供良好的法制環境。2、借助社團組織優勢，突破家族企業的人力資本制約充分發揮行業協會、商會等

53、產業社團組織在企業人力資源管理中的作用。（1）產業社團組織可利用其社會網絡優勢、專業性和互惠規范向企業提供專業服務和人才信息服務，利用其自律機制和信任機制，協助建立和完善職業經理人市場、專業性勞動力市場。（2）充分發揮行業協會、社團組織溝通政府與企業聯系的橋梁作用，使之成為連接企業內外部勞動力市場的紐帶。（3）發揮社團組織提升企業人力資本價值的作用，通過創辦相關的培訓機構，提供專業化的服務，有效提高企業人力資源的素質。（4）發揮社團組織在解決企業人才生活后顧之憂方面的作用，解決企業員工的小孩入托上學等問題，同時提供其他的家政服務，實現社區和企業的和諧發展。3、加快制度建設，促進體制創新和代際交

54、替的順利進行為了從根本上提高企業人力資源管理水平，還需要解決好企業內部產權、治理結構與核心人力資本作用發揮這些深層次的問題，這既是民營企業持續發展的需要，也是家族制企業向現代企業轉型和實現代際順利傳承的必然要求。首先，家族企業主可通過進一步明晰企業產權，實現產權多元化，讓家族成員以外的其他創業者和投資者以及擁有特殊人力資本的核心員工擁有企業產權，為最終建立股份制公眾公司奠定基礎。其次，在承認金融資本能夠為企業帶來收益的同時，也應該看到核心人力資本是更具有主動性的資本，依靠他們才能實現金融資本的保值增值。肯定人力資本的地位是民營家族企業走向現代企業制度的關鍵一步，它還是保持民營家族企業持續發展動力的深層制度基礎。最后，政府和社會組織要創造條件，加快職業經理人隊伍建設。為建設好職業經理人隊伍，一方面要克服家族企業根深蒂固的“家文化”觀念的束縛；另一方面也要防止信息不對稱條件下可能發生的職業經理人的“逆向選擇”和“道德風險”等問題。11（六）塑造良好的企業文化企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神，企業精神應反映企業奮斗目標，價值觀念和道德行為的影響，體現員工的意志和利益，因此，中