1、K1+478K1+5888段左側片石混凝土擋土墻第1部分一、公司介紹浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團旗下核心企業，位于杭州市蕭山區。羽絨羽毛供 應商，行業排名第一。全國民營企業50。強，2004年銷售額16億。2005年，集團旗下品 牌“迪歐達”被評選為中國名牌，以“北有波司登，南有迪歐達''為未來幾年的品牌目標。創業 13年來，柳橋一直致力于成為聲譽卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年、進行漸 進的管理變革。年初組建人力資源部。二、方案背景經過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提 出了年終獎如何分配的現實問題。由于公司缺乏目標管理的基礎，

2、人力資源部提出將年終 獎劃分為兩部分：上半年年終獎，占總包的30%；下半年年終獎，占總包的70%»上半年 引入360度績效考核，下半年建立KPI體系。36。度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持36。度考核，但人力資源部 首次在經營班子會議上提交的方案，還是受到了質疑，支持和反對的聲音各占一半。有一 種觀點認為，由“責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識”構成的工作表現，僅僅是對員 工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結果。第二種觀點認為，打分是主觀評價, 缺乏公平性。第三種觀點認為，如果真的要進行36。度考核，必須要象“超級女聲，一樣，要 有一個多人組成的評委團，并且要

3、去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。 會議最終決定進行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實施 這個方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的 情緒。但是我們已經沒有退路。只有按照內部客戶的需求，根據這個公司的實際，走一條 與眾不同的創新道路，去建立一種本地化的實施方案。三、方案思路經過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經理級的方案（員工級方案略）： 將36。度的思想和抽簽等土辦法結合起來，建立評委團。每個人對應的評委團，均由8人 組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個來源2名。在 每個來源中

4、，如何確定2名評委，由抽簽決定。方案主要內容簡述如下：（一）評估指標：評估項目為員工上半年的工作表現。從責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識 四個維度綜合評分，經公司經營班子討論，確定四個維度的權弟分別為：55%、20%、15%、 10% O（二）評估流程序號環節內容責任人員1確定考核規則上級2人+同級2人+下級2人+客戶部門2 人組成評委團經營班子2召開經營班子會議，抽簽并討論確定評委團名單在每一來源中“抽 簽”，并最終討論確定評委團名單經營班子、監察審計部3組織實施考核人力資源部應組織安排考核活動，將工作表現考核表（附件1）下 發到評委團成員手里，打分人力資源部4上交考核表格請每位評委團

5、成員填寫好打分表，并直接上交至人力資源部評委5統計 對上交表格進行統計人力資源部6反饃將統計結果提交至總經理人力資源部7調節權限有 權對初步考核等級進行調整，但比例應控制在10%以內部門經理經營班子（三）評委團確定原則評委團成員的確定本著“誰了解誰考核”的原則，一般從上級、同級、下級、內部客戶四個來源產生評委團8人。如：1、總經理的評委團來源：上級：1人（董事長）同級：在5個副總之間抽取2人下級：在部門經理中抽取2人相關部門（員工代表）：市場片2人，行政片1人2、副總級的評委團來源：上級：2人（董事長、總經理）同級：在5個副總之間抽取2人下級：在部門經理中抽取2人相關部門（員工代表）：內部客戶

6、中抽取2人。3、經理級的評委團來源；上級：2人（在經營班子中抽取）同級：在部門經理中抽取2人下級：在其本部門下屬中隨機抽取2人相關部門（員工代表）：內部客戶中抽取2人。會議由監察審計部經理公證（六）填寫打分表格由評委團成員填寫工作表現考核表（附件1）,進行評價打分。（七）考核結果考核總分X=評委團評分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核結果應用將公司年終獎的3。與此次考核結果掛鉤。對此次考核結果進行排序,分為副總級、 經理級。副總級、經理級的排序在各副總、各經理之間進行，按考評分數進行排序，并劃 分 A、B、C、D、E 五檔。A、B、C、D、E 檔分別占人數的 10%、30%、30%、20%

7、、10%,對A、B、C、D、E五檔確定系數：檔級A BCD E系數 1.2 1.110.9 0.5比例 <10% 30% 30% 20% ”0%系數的基準為該崗位的年終獎金包的30%。年終獎的另外7。與下半年的績效協議 考核結果掛鉤。四、點評36。度考核在柳橋公司取得了預期效果。基本區分了優秀和平庸的員工。我們自己 認為這個方案是360度考核的一個本地化應用案例，得到的一個主要結論是：程序公平確 保結果公平。現將整個過程的關鍵點總結如下：（一）游戲規則的確定我在方案提交時在經營班子會議上就說過一個關于打杭州麻醬和蕭山麻醬的比喻, 意思是先要把規則確定下來，在定下來之前可以充分討論，但確定

8、之后就不能輕易改變。 這個方案的規則有兩點很重要，一是通過360度和抽簽確定評委團，二是去掉最高分和最 低分。這是國內較為先進的管理方法與柳橋實際的結合，是本地化的主要意思。（-）程序公平程序公平確保結果公平。在這點上，我們比較注重細節的設計，比如：為確定評委 團需召開經營班子會議，評委團的名單事先密封，由總經理當場拆封；請經營班子成員以 報數字的形式進行抽簽；由監察審計部經理現場公證。（五）過程保密評分時，由人力資源部績效專員現場公證，評分表格直接上交績效專員，由績效專 員輸入考核數據，人力資源部經理抽查審核考核數據，總經理抽查審批考核數據，保證了 整個過程的保密性。有效避免了相互之間的打聽猜測和打分時的人際關系壓力。（六）及時反饋數據統計完畢，先反饋給部門經理作個別調整，由總經理審批確定每