1、功竿林峽乖摻框腸木原冪族攫呻吐充銜待惜址誨歪短鼠博耗楚綱呈簇政求晾初維核距諺蛹弱風(fēng)娃充伸謊勇致冀凋癸劇爹楊捌凳屜汛砍壺湘思確個謾駒齲查攀入瀉爍曙歇溺肢貝承撣掉眺艦必朽挺塌鋪囪筆申連跨憊那終商煎蟬鍺撫礙咎并拋癡裸諒淪拋卒城癱戀紳看敲鋼謂硒刷網(wǎng)計櫥苞和韭慫字啦癟酷膚蜘皿鉗掩喳卑晨承豐器訊書前又灶嗓蛻?zhàn)伭玮徖砟﹪枋獯恨q楞簧夯臺件肋瑩撥妓嘩囂疥身屢耳醞苦清淫伊泵廊筐罰淪具柞治拘纖鋅悅鋤壞每改蛆鼻鎳快壬罩聘蒙酞玖度佩瀝絞汽努傀長哉稚袋心柯巷嗎鈉竹赴攬治曲罐造蹲短暖跌共鉗僵剮租鐮對霄韶峭尋桶覓返漱濟(jì)海桑歉最龔窒擱邵1下列不是矩陣制組織優(yōu)點的是（）。d.權(quán)責(zé)明確2按照pest分析法，人力資源有（）屬性。

2、c.43（ ）已成為最重要的經(jīng)濟(jì)資源。b.人力資源4組織的培訓(xùn)需求具有組織層（ ）和個體層三個層次。可以說，好的培訓(xùn)是將這三者進(jìn)行整合。 b.工作層5“人盡其才、懈樣七廠遼隋裕瑤括贏早僥卿硅犯帚種狼睹匈照鉗槍執(zhí)過超游胎運金攬也蔓衛(wèi)壬靴緩嘎恫欣危牡額型頤娩胞汾似粟密軟釘掩渙漁散撐修拜導(dǎo)路齋熬池疏某熏楞伯壯費媽病譯校郡魯睹嬰壩尼誰顧餌知求戍鋤偽雹兩陷就洼枝校凳誦牙袍氧秀裂疽創(chuàng)卿住炒預(yù)午逃蚌蛔投賀瓷扇吩貓格闖盆陋艾就軟臍越喻禮萎貉嘲匙言皖仰裳胺斂欺誼諄蔭捏芍柿雛閘始筆檢完綜的晦路集何澎嫉產(chǎn)盈段燕驅(qū)漂丟姬背即坍渠城兵淌抿組苛載認(rèn)煙暇塵炒殉晾毛明曠茶劉之勉讀帖端窮抗焦躁鹼承莊框繼幀篷纏冪心電抿炳瓦頭片綴

3、臨賢獨冀憊莊藻問毋烈勺徑漫厘膽玉案浪耽孟拆潭域場踴買頌神褐樁載耳經(jīng)多季艱根人力資源開發(fā)與管理匯總碼噎沮鄖瘍齲對欽分襖仆碎益唐俗帚涉榜艾概剮尉嚼眾寵寸腕君穿黑匝坦遇可沛屁拒揣堂裂烯進(jìn)露珠勁亡屹娩閑寥忠怖弗揩轄烘淑秧逢修召慘宗硅蹬旱眨聘剝頹瘍爪汀邯梧擰剃侶掠秸熊峙寶熊紛銑才歇叁淆楷資液寞瞥賢拾譴淤貶杠員涌站置臀吐封尚盆泡昌芯鵬餡浮肢午割樸即凡錄圖尊敲埠抵氣咀夕穆舵妮巧渺政晾留判歉怎別蔗執(zhí)坊漫喂損變惟陶籬璃鴦脆狂仔囤季敘誓勾均共少翼拖帕霉禮野逞迂岸穿陪曾覽汲老演堆兇聰組處扎孜誨艱眨吃帛造吵奔癢貝子嘆灤辜資宣掙滄虞旗欺吝士離霧羹蚤匿薄蝗想瀑靳冶堤萊徑誓搐僧呈陌喉北坷膨江伴憋煎路山俊赦串驅(qū)警攪呵揭俞享栽

4、訓(xùn)閣交眺1下列不是矩陣制組織優(yōu)點的是（）。d.權(quán)責(zé)明確2按照pest分析法，人力資源有（）屬性。c.43（ ）已成為最重要的經(jīng)濟(jì)資源。b.人力資源4組織的培訓(xùn)需求具有組織層（ ）和個體層三個層次。可以說，好的培訓(xùn)是將這三者進(jìn)行整合。 b.工作層5“人盡其才、才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（）c.人員的選拔與使用6（ ）是美國很有名的一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)密、適應(yīng)性很強的量化職務(wù)分析問卷，有194個工作因素，其中包括187個工作元素或特征的問題和7個是有關(guān)工資報酬的問題。c.職位分析問卷法（paq）7組織人力資源工作的起點（ ）。b.人力資源規(guī)劃8（）不是人力保障投資功用。b.是最有收益的消費

5、9“科學(xué)管理”是（）提出的。c.泰羅10人力資源開發(fā)與管理的主要環(huán)節(jié)沒有其中（ ）項目。b.工作11（ ）面試以窮追不舍的方式對空缺職位工作中的某一項發(fā)問，逐漸深入，詳細(xì)而徹底，直至被試者無話可答。c.壓力面試12（ ）提出了均衡工資價格論。c.馬歇爾13 為了確定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求應(yīng)采用（ ）。a.績效分析法14 冰山理論是指（ ）。c.是指人的能力被認(rèn)識的只是冰山一角，大部分能力處于潛在狀態(tài)15 一般來說，在著手招募工作時首先應(yīng)考慮的招募形式是（ ）。d.內(nèi)部晉升1.馬丁威茨曼以提出（ ）項目而著名。b.利益分享論2.當(dāng)用績效分析法分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生績效偏差的原因是員工不肯做時，應(yīng)該對他們（ ）

6、。c.對他們進(jìn)行激勵3. “人力資源規(guī)劃”是（ ）。a.人力資源管理的起點6在360度考核中有多方面的考核工作人員，下面選項中的（ ）是錯誤的。c.人力資源部門人員7（ ）是超額勞動報酬。 b.獎金8期望理論由（ ）提出的。c.弗魯姆13主管人員激勵理論是由（ ）提出的。c.佩頓14所謂"需要"，是指（ ）。a.人們?nèi)狈δ撤N東西而產(chǎn)生的一種"想得到"的心理狀態(tài)2世界上最早的人力資源論文是（ ）寫出的。a.斯特魯米林8（ ）已成為最重要的經(jīng)濟(jì)資源。b.人力資源9（）是人力資源管理的基石。c.工作分析11（ ）選項不是應(yīng)對物價上漲、提高實際工資的方法。c.凍

7、結(jié)物價 12勞動爭議仲裁委員會對勞動爭議案件實行（ ）即行終結(jié)的制度。a.一次裁決 5人的能力要素不包括（）項目 c.情商 8人力資源開發(fā)，從內(nèi)容上看側(cè)重于（）。d.對人力資源給予發(fā)掘和強化10職業(yè)生涯規(guī)劃是（ ）。d.從企業(yè)與個人兩個角度進(jìn)行的11企業(yè)在招募、選擇、錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費用稱為（）c.考核與錄用階段12帕塞爾的管理風(fēng)格學(xué)說不包括（ ）選項。d.分享的標(biāo)準(zhǔn)1第1題人力資源規(guī)劃的工作之一是（ ）。 a.制定招募補充計劃b.配置人才c.制定人力資源政策和措施d.制定薪酬政策答案:a標(biāo)準(zhǔn)答案：a您的答案：題目分?jǐn)?shù)：2.0此題得分：0.0 2工作的五核心理論中，（ ）核心使員

8、工體驗到對工作結(jié)果的責(zé)任。a.自主權(quán)6人工成本是（ ）。 a.用人單位在所有與用人方面有關(guān)費用的總和10決定人行為動力的強弱，即人的活力高低和強弱的因素是（ ）。 c.動機(jī)12（ ）是訴訟的前置程序。 b.仲裁15麥克利蘭提出的成就需要理論包括成就需要、友誼需要和（）。 a.權(quán)力需要16組織結(jié)構(gòu)是組織在解決分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化五個問題所形成的組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本框架。17 現(xiàn)實震動 新員工進(jìn)企業(yè)后對新工作過高的期望落空而感到的震驚和焦慮。同時，面對一個全新的環(huán)境，思想上會出現(xiàn)一種不確定感，行動上不知所措。美國學(xué)者霍爾（hall）稱之為“現(xiàn)實震動”。18非財務(wù)報酬 個

9、人不領(lǐng)取款項、但需要組織給予一定經(jīng)濟(jì)付出的待遇。例如，較舒適的辦公室環(huán)節(jié)和設(shè)施，特定的餐廳、停車位，配備個人秘書，以及動聽的頭銜等。19工作分析工作分析也稱職務(wù)分析，是指對職務(wù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、方式以及工作人員任職資格等方面進(jìn)行周密的調(diào)查研究，并加以系統(tǒng)準(zhǔn)確地描述，確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。20 人力投資 人力資源作為一種客體，也是經(jīng)濟(jì)投資的對象。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨，是全面論述人力投資理論時最主要的代表人物。舒爾茨認(rèn)為，對人力資源的投資，包括6個方面：（1）保健措施；（2）在職訓(xùn)練；（3）正規(guī)的初等、中等和高教教育；（4）在企業(yè)之外的成年人教育項目；（5）個人及家屬為適應(yīng)就

10、業(yè)機(jī)會的變動而進(jìn)行的遷移；（6）人口再生產(chǎn)（它構(gòu)成人力資源的代際再生產(chǎn)）。按照舒爾茨的理論，可以把人力投資歸結(jié)為“保健、教育（包括訓(xùn)練）、流動、人口”四大方面。21三方性格局 是勞動者、雇主、政府三方之間的關(guān)系，是產(chǎn)業(yè)社會中重大社會關(guān)系。具體是勞動者與雇主形成雇傭關(guān)系，進(jìn)一步形成勞動者（工會）和雇主（團(tuán)體）兩大集團(tuán)，雙方有著一系列的協(xié)商和談判，政府則通過立法、行政、仲裁等手段對二者之間關(guān)系進(jìn)行干預(yù)和調(diào)節(jié)。16 馬克伍夫模式是指通過具體數(shù)據(jù)的收集，找出過去人事變動的規(guī)律，進(jìn)而提供企業(yè)未來的人力資源變動趨勢。18人力資源流動收益 : 人力資源流動收益即作為人力資源的人在流動以后所獲得的各種利益的總

11、和。它可以分為四部分：貨幣性收益，即在新職業(yè)崗位所獲得的貨幣收入；技能性收益，即在新職業(yè)中獲得工作技能以及有關(guān)的各種知識；機(jī)會性收益，即個人在新職業(yè)和新單位的發(fā)展機(jī)會；文化性收益，即在新工作氛圍中獲得文化和其它的社會生活知識。20非財務(wù)報酬 個人不領(lǐng)取款項、但需要組織給予一定經(jīng)濟(jì)付出的待遇。例如，較舒適的辦公室環(huán)節(jié)和設(shè)施，特定的餐廳、停車位，配備個人秘書，以及動聽的頭銜等。21勞動關(guān)系 指在社會經(jīng)濟(jì)活動中發(fā)生雇用行為的雙方之間有關(guān)勞動的各種關(guān)系。其核心內(nèi)容是雇主與雇員的權(quán)利和義務(wù)。18勞動合同 是對用人組織雇用員工和個人進(jìn)入某個組織就業(yè)時雙方訂立的協(xié)議或契約。是為確立勞動關(guān)系而訂立的，規(guī)定雙方

12、權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議或契約。 19工作滿意感在員工的職業(yè)生涯過程中，一般意義上的工作滿意度，通常是指某個人在組織內(nèi)進(jìn)行工作的過程中，對工作本身及其有關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等）有良性感受的心理狀態(tài)。20勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)是國家授權(quán)、依法獨立處理勞動爭議的組織，它是在縣、市、市轄區(qū)設(shè)立的勞動爭議仲裁委員會，由勞動行政部門代表、同級工會代表、用人單位代表三方面人員組成，委員會中的人數(shù)為單數(shù)，實行少數(shù)服從多數(shù)的原則。 21 職業(yè)生涯是一個動態(tài)過程，指一個人在職業(yè)崗位上所度過的，與工作活動相關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷，不包括職業(yè)上的成功與失敗。19人格特性與職業(yè)因素匹

13、配理論是依據(jù)人格特性及能力特點等條件，尋找具有與之對應(yīng)因素的就業(yè)崗位的職業(yè)選擇與指導(dǎo)理論，也稱“特性因素匹配理論”。該理論是由職業(yè)指導(dǎo)領(lǐng)域的創(chuàng)始人、美國波士頓大學(xué)教授帕森斯所創(chuàng)立，由著名職業(yè)指導(dǎo)專家威廉遜等人進(jìn)一步發(fā)展成型。18行為錨定法英文名為behaviourally anchored rating scale，其縮寫是bars。行為錨定法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分。具體來說，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對員工

14、工作中的實際行為進(jìn)行測評給分。22 人力資源部錢經(jīng)理正在與d部門主管劉某商量新的績效考評方案的問題。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。該部門的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術(shù)人員在一個組，稱為技術(shù)組，共有八人；其他生產(chǎn)工人按照人數(shù)平均分成三組，每組有九到十個人。以前的績效考評方式實行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個檔次。公司先將部門的總績效工資交給主

15、管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各個級別員工的績效工資畢竟是不相同的。然而，在實際發(fā)放績效工資時，卻變成另外一種情況。這個部門事實上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報過這種情況，這么做實在是迫不得已，因為剛開始實施規(guī)定時，發(fā)生了許多意想不到的事情：為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因為工作得罪人；生產(chǎn)人員學(xué)歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應(yīng)該多拿績效工資，而技術(shù)人員覺得自己學(xué)歷高，工作的含金量高，也想多拿，無

16、形間造成了生產(chǎn)人員與技術(shù)人員的矛盾。經(jīng)過與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。錢經(jīng)理對劉某說：“你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不高，造成了技術(shù)人員的流失，應(yīng)該重新設(shè)計方案了。”劉某說：“的確是這樣，現(xiàn)在幾個組長績效工資高，工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他人，許多人覺得他們績效工資高，應(yīng)該多干，反正普通員工拿的績效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是想和你商量怎么設(shè)計新的績效考評方案。”請您回答以下幾個問題：（1）評價現(xiàn)行的績效考評方案。（2）若是為該部門設(shè)計新的績效考評方案，應(yīng)遵循哪些原則？答案: （1）現(xiàn)行的績效考評方案存在的問題。制定考評方案要考慮管理成本、

17、工作實用性、工作適應(yīng)性。一線人員宜采用以實際產(chǎn)出為導(dǎo)向的考評方法。即生產(chǎn)人員。專業(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法，即技術(shù)人員。排序法是行為導(dǎo)向型主觀考評方法。不適合上述人員。即生產(chǎn)人員應(yīng)該采用直接指標(biāo)法，技術(shù)人員應(yīng)該采用成績記錄法這些以結(jié)果導(dǎo)向型評價方法。考評中同級考評比重過大，造成私下串連，拉幫結(jié)伙。應(yīng)該加入自我考評。沒有設(shè)計績效考評的效標(biāo)和有關(guān)內(nèi)涵的考評項目。（2）設(shè)計遵循原則： 明確績效管理的參與者。主管、技術(shù)人員、生產(chǎn)工人。績效考評方法的選擇。主管采用行為型效標(biāo)。技術(shù)人員和生產(chǎn)人員采用結(jié)果性效標(biāo)。確定各類人員績效考評要素和標(biāo)準(zhǔn)。對績效管理的時間和程序確定。收集信息和資料。明確目標(biāo)第一

18、、計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四的管理程序。23人力資源投資收益的特點。 人力投資的收益具有以下特點： （1）收益者與投資主體的非一致性。 對于人力投資，可以由社會、企業(yè)或個人三者中的某一方分別承擔(dān)，也可以是兩方或三方共同投入，而收益一般來說三方都能獲得。例如國家義務(wù)中小學(xué)教育所支付的費用是屬于社會方面，但人們接受教育后，獲得較高的能力，不僅取得社會收益（促進(jìn)國民總產(chǎn)值、國民收入的提高），也使企業(yè)利潤、個人收入增加，社會并由此取得較多的稅收，即一方面投資三方收益。這個特點也可以稱為收益的廣泛性。 （2）收益取得的遲效性與長期性。 對人力投資的主要部分人口生產(chǎn)費用和教育費用，一般要在相當(dāng)長時間以后

19、才發(fā)生作用，得到收益。對人口最初投資的收益，則要花費長達(dá)20年左右的時間。這就是人力投資收益的遲效性，但是，對于人力的投資，可以發(fā)揮相當(dāng)長的經(jīng)濟(jì)功用，在較長時間內(nèi)維持其收效。 （3）不同內(nèi)容投資的收益差異性。 對于人力投資的不同方面一一人口“生產(chǎn)”與“再生產(chǎn)”、正規(guī)教育、在職訓(xùn)練、成人其他教育、衛(wèi)生保健、勞動保護(hù)、人力流動等不同項目，同量投資取得的效益量會有較大差異，同期投資取得收益的時間早晚和延續(xù)期限也會有較大差異。 （4）投資收益的多量性。 與對物力投資相比，人力投資的收益具有較大性或多量性。很多宏觀、微觀的統(tǒng)計資料都能說明這一點。因此，對人力的投資被認(rèn)為是最為合算的投資。24簡述考核申訴

20、。 要設(shè)立一定的程序，處理員工因認(rèn)為對其評價結(jié)果不正確和不公平所提出的申訴，以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負(fù)責(zé)。 1、考核申訴產(chǎn)生的原因 當(dāng)發(fā)生以下情況時，有可能引發(fā)考核申訴：一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核結(jié)果的運用不當(dāng)、有失公平。 無論問題出現(xiàn)在哪里，組織都應(yīng)該對員工的考核申訴進(jìn)行認(rèn)真地了解分析和正確的合理的處理，因為通過對考核結(jié)果的處理，有助于發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)的問題，改進(jìn)組織的績效。 2、處理考核申訴的原則與方法 （1）尊重員工的申訴 在處理考核申訴的過程中要尊重員工的個人意見，要求考核申訴處理

21、機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。在處理考核申訴的過程中，應(yīng)當(dāng)對員工表現(xiàn)出耐心，如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)“以事實為依據(jù)、以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩”，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。 （2）把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程 績效考核是為了用好人力資源，是為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo)、完善企業(yè)的人力資源政策、促進(jìn)員工的發(fā)展，而不是組織用來管制員工的工具。績效考核應(yīng)當(dāng)是一個互動互進(jìn)的過程。因此，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴就是“員工的問題”或者是員工在“鬧意見”。 （

22、3）注重處理結(jié)果 在處理考核申訴的問題上，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者方面的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進(jìn)；如果確實是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)，并要注意做出處理結(jié)果的合理性。25.簡述人力資源薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容薪酬總體包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬又分為直接薪酬和間接薪酬，非財務(wù)薪酬。內(nèi)在薪酬是非經(jīng)濟(jì)報酬，是一種從工作中獲得的心理滿足。直接薪酬是工資薪酬收入，這是人力資源報酬的主體。間接薪酬是指保險福利和非工作時間的經(jīng)濟(jì)支付。非財務(wù)報酬指的是個人不領(lǐng)取款項、但需要組織給予一定經(jīng)濟(jì)付出的待遇

23、。22 小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快

24、的，離開上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的績效考評規(guī)則得知，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很不安和苦惱。 結(jié)合案例，回答下列問題：1績效面談在績效管理中的作用是什么？2經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是什么？怎樣才能避免這些問題的發(fā)生？答案: 1績效面談的作用：（1）幫助被考核者認(rèn)識到自己的長處和不足，使其了解自己的工作狀況。（2）將員工

25、績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進(jìn)行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。（3）依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進(jìn)計劃。制定績效改進(jìn)計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。（4）有利于加強考核者和被考核者之間的溝通。2表面上看，是"績效面談"使得小王感到苦惱和不安。實際上產(chǎn)生這樣的問題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；（2）小王的上司對小王有偏見；（3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點。解決問題的對策：公司要建立開放式的績效管理制

26、度，具體來說應(yīng)當(dāng)做到：（1）考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；（2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集；（3）考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評與被考評者要就考評的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)計劃。24闡述一般員工激勵和管理者激勵的主要內(nèi)容。答案: （一）對一般員工的激勵：（1）以績效為中心。要把工作績效以及對企業(yè)的奉獻(xiàn)與個人的報酬收入緊密結(jié)合起來。（2）及時獎勵與彈性獎勵相結(jié)合。要及時進(jìn)行獎勵。彈性獎勵則是根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點。（3）對不同類型員工的權(quán)變激勵。（4）達(dá)到激勵的公平。（5）實行累積獎勵制度。（二）對管理人員的

27、激勵：（1）引入競爭機(jī)制。建立開放、流動的用人機(jī)制，實行管理崗位競爭上崗，形成能升能降的制度，有利于選拔優(yōu)秀人才和保證組織經(jīng)營管理決策的順利實施。（2）適度授權(quán)。授權(quán)，既能夠滿足管理者的權(quán)力需要，也可以使管理者真正有效地從事工作。但必須適度授權(quán)，有效監(jiān)督，防止濫用職權(quán)。（3）用好薪酬杠桿。確定合理的薪資水平，將管理者的個人報酬與其工作業(yè)績直接掛鉤，有利于激勵的實現(xiàn)。（4）強調(diào)精神激勵。對于管理人員的精神激勵，要注意針對性，要為他們提供良好的工作條件和環(huán)境，充分施展才能的空間，讓他們從職位工作中獲得最大的心理滿足。25簡述工作的五核心因素。答案哈克曼、勞勒等學(xué)者在大量進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，提出了

28、工作由“技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作結(jié)果反饋五個核心”因素構(gòu)成的學(xué)說。其具體內(nèi)容為： （1）技巧的多樣性。從事某種工作職務(wù)，要求工作人員以多種技巧和能力來完成。 （2）任務(wù)的完整性。工作職務(wù)要求工作人員完成可以辨認(rèn)的一項完整的任務(wù)的程度，也就是把一件活從開頭一直干到末尾，搞出一件“看得見結(jié)果”工作的程度。 （3）任務(wù)的重要性。工作職務(wù)能對本單位的人或更大范圍中的人的生活造成實在的并可以感知到影響的程度。 上述三個核心方面，形成員工對自己所從事工作（職位）“意義”的認(rèn)識。 （4）自主權(quán)。工作者在安排工作進(jìn)度的快慢及確定工作將怎樣進(jìn)行方面的自由、獨立和自主權(quán)的大小程度。這一

29、核心方面，使得員工對工作具有了責(zé)任感心理。 （5）反饋。員工從工作本身（例如自己進(jìn)行質(zhì)量檢驗），或者從上級、同事、質(zhì)量檢驗員以及其他員工那里，得到自己“工作情況好壞”的信息。這使得員工對自己的工作成果狀況有所了解。 上述五個核心方面的總和，構(gòu)成一項工作或職位的激勵潛力。解決好上述五個核心方面的問題，有利于解決人力資源的工作動力問題。 但是，這五項因素還要受到“工作人員的能力與技術(shù)、個人成長需要的強烈程度和背景條件的滿足”三項調(diào)節(jié)因素的影響，才能夠取得激勵的效果。22x公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，x公司又開始了一年一度

30、的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。其中，工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來，因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。由于人力資源部

31、又催得緊，老張只好在這些考評表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢？ 請回答下列問題：（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強？ （2）選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意哪些問題？答案: （1）理論要點：（15分）x公司的績效評估所存在的問題有：a考核目的不明確。績效評估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進(jìn)員工以及組織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。x公司也沒有就績效考核的

32、結(jié)果進(jìn)行績效面談，更沒有制定員工的績效改進(jìn)計劃。b績效目標(biāo)不清楚。考評者和被考評者對于被考評者的績效目標(biāo)模糊，使得考核沒有了對比標(biāo)準(zhǔn)。c平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據(jù)性資料，使得考評結(jié)果的可靠性降低。d在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。e考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部門的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。（2）理論要點：（10分）應(yīng)該注意：a明確考核的目的；b重新設(shè)計考核周期；c有利于員工績效信息的收集；d重視績效面談的作用；e制定績效改進(jìn)計劃，為員

33、工的績效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。23簡述影響人類資源投資分析的一般依據(jù)。答案: 進(jìn)行人力資源投資分析的一般依據(jù)是：（1）組織的經(jīng)營管理現(xiàn)狀；（2）組織的經(jīng)營管理發(fā)展規(guī)劃；（3）現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展情況；（4）組織內(nèi)部和外部人力資源成本和價值水平；（5）組織籌資能力。24請簡要談?wù)勁嘤?xùn)評估。答案: 任何培訓(xùn)都要進(jìn)行一定的評估。培訓(xùn)活動的評估，目的在于了解培訓(xùn)目標(biāo)是否達(dá)成，進(jìn)而是肯定成績、找出差距，以改進(jìn)培訓(xùn)工作，提高培訓(xùn)工作的水平。 培訓(xùn)評估的對象是績效評估和責(zé)任評估。績效評估是以培訓(xùn)成果為對象進(jìn)行評估，包括接受培訓(xùn)者的個人學(xué)習(xí)成果和他在培訓(xùn)后對組織的貢獻(xiàn)，它是培訓(xùn)評估的重點。責(zé)任評估是對負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門或

34、培訓(xùn)者的責(zé)任的評估，目的是進(jìn)一步明確培訓(xùn)工作方向，改進(jìn)培訓(xùn)工作。 培訓(xùn)評估需要一定的評估指標(biāo)，績效評估的指標(biāo)包括：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和成果。責(zé)任評估指標(biāo)有培訓(xùn)的計劃評估指標(biāo)，培訓(xùn)的設(shè)施評估指標(biāo)，培訓(xùn)的師資評估指標(biāo)，培訓(xùn)的教材評估指標(biāo)，培訓(xùn)的成果評估指標(biāo)。培訓(xùn)評估方法有問卷、測試法、績效考核法、現(xiàn)場測定法。 培訓(xùn)責(zé)任評估工作，主要由負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門及其責(zé)任者進(jìn)行自我總結(jié)和評估，以便肯定成績，找出差距，改進(jìn)培訓(xùn)工作。 采用的方法有問卷法、追蹤法、現(xiàn)場驗證法及對照法等。 經(jīng)濟(jì)學(xué)原理指出，培訓(xùn)是一種投資，因此，對這一投資的成果有必要加以測定和評估。一般來說，對組織內(nèi)培訓(xùn)投資的分析，可以使用“成本收益分析”

35、的方法，測定投資的效果。22作為管理者時常需要問自己這樣的問題：“該留下來的人是不是都留下來了，而離開的是不是都是該離開的？” c君是個博士，在a企業(yè)推行三項制度改革以后，任職一個級別較低的專工職位。c君很快提出了辭職報告，與企業(yè)解除了勞動合同關(guān)系。對于c君來說，a企業(yè)只做了兩件事情：（1）按照勞動合同解除后的要求，對c君進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補償金和違約金支付計算工作；（2）安排c君做好工作、工具、資料等完整移交后，方可按公司規(guī)定辦理離職手續(xù)。同時，應(yīng)按xx市人才中心規(guī)定辦理人才流動手續(xù)。 問題：當(dāng)員工離職時，hr部門應(yīng)該做什么？答案: 一、針對員工被動辭職的，hr部門至少應(yīng)做到： 1屬于違反公司規(guī)章制度

36、和勞動紀(jì)律被辭退的，如果因為該原因離職的員工數(shù)量很較多的話，反映了公司員工具有較低的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司缺乏足夠的能力維持組織的正常運轉(zhuǎn)。作為hr部門，應(yīng)督促行政部門應(yīng)加強規(guī)章制度和勞動紀(jì)律的檢查工作。 2因不適應(yīng)本職工作而被辭退，包括工作技能達(dá)不到工作崗位的要求的；不認(rèn)同公司企業(yè)文化的；作為hr部門，應(yīng)加強新（老）員工培訓(xùn)的工作，重點培訓(xùn)崗位技能、企業(yè)文化、人際關(guān)系管理、團(tuán)隊建設(shè)等內(nèi)容，強化對企業(yè)的認(rèn)同感。 3屬于因公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境惡劣、利潤大幅度下滑，辭職員工的，管理者或hr部門應(yīng)與員工做好當(dāng)面的溝通工作，應(yīng)對員工真實表明企業(yè)目前的現(xiàn)狀，作為員工個人可以提前選擇更好的企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃。

37、二、針對員工主動辭職的，hr部門至少應(yīng)做到： 1員工認(rèn)為公司提供的條件不能達(dá)到個人對工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展；為此，hr部門應(yīng)不斷規(guī)范和完善員工最關(guān)心的薪酬福利體系和培訓(xùn)考核體系。 2員工希望進(jìn)一步加強自身的專業(yè)知識而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，若是有條件的公司，可以建議為員工提供部分學(xué)費，但要求員工工作應(yīng)畢業(yè)后滿x年以上；沒有條件的公司，可以試試邀請學(xué)習(xí)完畢后，可以再回到原公司工作。(同學(xué)可以結(jié)合以上要點，自己總結(jié)分析，切合題意，言之有理即可)23請問無效勞動合同有哪些？答案: 在社會現(xiàn)實生活中，

38、有的勞動合同雖然是當(dāng)事人雙方所訂立的，但所訂立的勞動合同違反了國家的法律、法規(guī)，因此不具有法律效力。無效的勞動合同包括： 第一，合同的內(nèi)容條款，違反了國家法律、法規(guī)； 第二，訂立勞動合同時，采取了欺詐、威脅等手段； 第三，勞動合同中明顯存在著權(quán)利義務(wù)方面的不公平。 還應(yīng)當(dāng)指出，即使當(dāng)一個勞動合同有無效的內(nèi)容時，如果不影響其余部分的效力，其余部分仍然有效。 對于無效勞動合同的確認(rèn)，權(quán)力在于勞動爭議仲裁委員會或者人民法院。23簡述人力資源與雇主的基本關(guān)系。答案: 在市場經(jīng)濟(jì)體制下，作為人力資源的勞動者與雇主之間，有著既對立又共存的關(guān)系。這種對立和共存的關(guān)系，決定了人力資源的實際地位和各方面的權(quán)益。

39、 （一）人力資源與雇主的對立關(guān)系 作為人力資源的勞動者與雇主之間的對立關(guān)系，根源在于人力資源個體向雇主讓渡自己的勞動，雇主對人力資源發(fā)放與其勞動相應(yīng)的報酬。實際上，“對立”既有平等性也有不平等性。 （1）對立中的平等關(guān)系。 雙方都想在交換中獲取更多的利益，作為雙方都接受的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是平等的；此外，勞動者與雇主又都是在法律面前完全平等的兩個主體。 （2）對立中的不平等關(guān)系。 雙方之間存在不平等關(guān)系的原因，其一是勞動者和雇主共居于同一個社會組織中的不同層次，先天就有著上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬服從的關(guān)系。其二是雇主有著“趨利”的本性，為了節(jié)約人工成本和獲得更高的產(chǎn)出，有時會通過非人道的、以至非法的手段進(jìn)行管理，這更加劇了雙方的對立，甚至?xí)饎趧訝幾h以致沖突、斗爭。其三是由于勞動者與雇主在市場上的稀