1、制造型企業(yè)MBK績效管理系統(tǒng)的運用 3、工作態(tài)度指標（WAI：work attitude indicator） 工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”，WAI與其他考評項目的區(qū)分是：不管崗位凹凸、能力大小，其考評 內(nèi)容都是相同的，即考評重點都是工作的專心程度、責(zé)任度、努力程度、積極性，是否忠于職守，是否聽從命令等。 4、崗位勝任力指標（PCI：position competence indicator） 崗位勝任指標是針對員工為完成崗位工作所應(yīng)具備或者達到的能力素養(yǎng)要求而設(shè)定的考評指標，這些考評指標通過崗位勝任力模型（Competency Model）獲得。 5、拒絕指標（NNI：No-N

2、o indicator） 否 決指標是A企業(yè)依據(jù)實際狀況設(shè)定的較為特別而關(guān)鍵的指標，其關(guān)鍵之處在于假如這種指標所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果，比如安全問 題，雖然公司追求的是利潤，但是一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工人身安全、企業(yè)財產(chǎn)帶來無法挽回的損失。所以A企業(yè)將安全生產(chǎn)作為拒絕指標假如某部門某 員工在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接拒絕其本考核周期或年度全部工作成果，相應(yīng)地該部門主管負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，其考評成果為零，本部門的績效獎金為零。 二、考評運作體系 MBK的考評運作體系包括考評組織體系、考評方式方法與考評程序、考評信息處理系統(tǒng)以及績效管理制度的建立等內(nèi)容。 在構(gòu)建考評體系時，A

3、企業(yè)確定了以下原則：一是要將組織績效與個人績效相結(jié)合，突出公司一貫奉行的集體意識和團隊合作精神；二是將傳統(tǒng)的考評方式與360度考評方式相結(jié)合；三是注意企業(yè)績效信息的收集，為各部門以及員工的成長收集信息。 1、考評組織的建立 為保證 績效管理的正常運行，A企業(yè)成立了績效管理委員會。委員會作為企業(yè)績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略部以及核心業(yè)務(wù) 部門的負責(zé)人組成。委員會下常設(shè)績效管理小組，詳細負責(zé)日常的績效管理工作，由戰(zhàn)略部、財務(wù)部、人力資源部相關(guān)人員組成。 2、考評方式與方法 （1）考評方法 的 績效“考評”分為兩種方法，即考核與評議。考核即“考量核算”，是針對

4、定量化的指標所采用的考評方法，各級KPI采用這種考評方法。 評議是“評價+議論（爭論）”，是對難以量化的定性指標而采用的考評方法，詳細操作方法類似于小組爭論，由幾個考評者對被考評者的定性指標進行爭論，依據(jù) 全都意見確定績效水平，各級PRI都采用這種考評方式。 （2）考評方式 主見采用360度的考評方式，雖然360度考評存在費時、費勁等方面的不足。但是通過360度考評得到的信息更全面，更精確，可以削減個人偏見及評分誤差，而且考評多維度的反饋信息能夠幫助員工增加自我意識和自我管理效能。 （3）考評流程以及考評周期 考 評的內(nèi)容不同，考評流程也不同。對KPI的考核采取自上而下的順序，而對PRI以及P

5、CI的考評，則采取自下而上的順序。關(guān)于考評周期，A企業(yè)對KPI、 PRI以及WAI主見月度考核，以便收集具體的績效信息。為了克服360度考評帶來的大量信息問題，則需要信息管理系統(tǒng)，將全部的考評信息利用網(wǎng)絡(luò)平臺進 行操作。 （4）不同績效成果的計算 在整個考評階段會出現(xiàn)不同形式的績效（成果），比如根據(jù)被考評對象不同有公 司績效、部門績效、 以及班組和個人績效；根據(jù)周期不同有月度、季度、半年度和年度績效等；還有針對考核內(nèi)容的KPI、PCI、PRI成果等。而某個被考核對象完整的考評成果 是上述幾種成果的組合，不同的績效成果的計分方法、計算方法也不相同。 三、結(jié)果應(yīng)用體系 結(jié)果應(yīng)用體系是 的收尾部分，

6、同時也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)和依據(jù)，主要是依據(jù)績效考評的結(jié)果開展各項管理工作，詳細表現(xiàn)在人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流淌、兌現(xiàn)薪酬，乃至勞動關(guān)系的調(diào)整等。 體系建立與實施效果: 依據(jù)戰(zhàn)略管理的要求和 各體系之間的關(guān)系，A企業(yè)設(shè)計了如下步驟建立績效管理系統(tǒng)（見圖2）。 前期預(yù)備工作 前期預(yù)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標、工作分析以形成工作說明書、在工作分析的基礎(chǔ)上進行崗位勝任力模型設(shè)計，這些工作主要是為設(shè)計績效指標體系而預(yù)備的。 指標體系設(shè)計 首先要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，從BSC的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后運用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分解矩陣、石川圖（魚骨圖）等方法將企業(yè)KPI分解

7、到部門、班組以 及崗位；依據(jù)企業(yè)年度重點工作任務(wù)、結(jié)合行業(yè)特點，總結(jié)企業(yè)拒絕指標（NNI）；依據(jù)工作說明書設(shè)計各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標（PRI）；依據(jù) 崗位勝任模型設(shè)計崗位勝任力指標（PCI）；再依據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標（WAI）。由此組成了整個企業(yè)的績效指標體系。 在建立KPI時，A企業(yè)嚴格遵循了SMART原則，即明確性(Specific)、可測性(Measurable)、可達成(Attainable)、相 關(guān)性(Relevant)以準時限性 (Time-based)原則；為了便于考核，所提煉的每一個KPI均包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任崗位、數(shù)據(jù)來源、計算

8、方法、計分方式、考評周 期等內(nèi)容。在全部KPI設(shè)計完畢后，把全部的KPI匯總成KPI庫，企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃部署時，可以依據(jù)實際需要從KPI庫中抽取相關(guān)指標對戰(zhàn)略的實施進行 跟蹤。 運作體系設(shè)計 主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。重要的是績效管理委員會的建立，最關(guān)鍵的是確定委員會的成員以及委員會的工作職責(zé)與權(quán)限。 考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計 將績效考評結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。在構(gòu)建 過程中，A企業(yè)針對考評運作體系的內(nèi)容重新設(shè)計了“基于績效考評的培訓(xùn)方法”、“基于績效考評的晉升方法”以

9、及“基于績效考評的部門和個人獎金計算方法” 等，作為對原有相關(guān)制度的完善和補充。 制定績效管理制度 將企業(yè)全部與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為A企業(yè)績效管理制度V1.0，以保證管理工作的順當開展，并不定期依據(jù)出現(xiàn)的問題進行修訂。 績效管理系統(tǒng)的維護 A企業(yè)績效管理制度V1.0規(guī)定績效管理委員會與人力資源管理部要適時追蹤 系統(tǒng)運行狀況。在系統(tǒng)維護過程中，定期設(shè)計績效管理診斷問卷對 的指標體系、運作體系以及考評結(jié)果應(yīng)用體系的運行狀況進行全面調(diào)查，并提 交調(diào)查報告和調(diào)整方案。 A企業(yè)在 系統(tǒng)建立后，其效果開頭體現(xiàn)：首先是在推行項目的過程中員工精神面貌發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，開頭注意工作細節(jié)；兩個考核周

10、期后，相互扯皮現(xiàn)象銳減，公司產(chǎn)品內(nèi) 檢和外檢的合格率大幅度提高，有的月份竟然達到了100%，客戶滿足度也得到了很大提高；從系統(tǒng)開頭實施，公司核心員工沒有一人離職；在系統(tǒng)實施半年后進 行的員工滿足度調(diào)查也得到了抱負的結(jié)果，員工對公司布滿了期望。這說明 系統(tǒng)在A企業(yè)的實施的確達到了預(yù)期效果。 結(jié)論及其經(jīng)驗: 好的管理理論、管理方法、管理模式的價值很大程度上在于其科學(xué)性和操作性，另外可復(fù)制性也是必不可少的，MBO、KPI、BSC等無一不有此特點。從A企業(yè)的案例可以看出， 也具有可復(fù)制推廣的特點，任何企業(yè)都可以利用它提升自己的管理水平。 需要留意的是，企業(yè)在建立 之前需要端詳自己的管理狀況、人力資源管

11、理水平以及員工素養(yǎng)狀況。從圖1可以看出 績效管理系統(tǒng)的需要一系列前序工作，比如清楚的經(jīng)營宗旨、理念以及戰(zhàn)略體系，完備的工作說明書以及崗位勝任模型等，考評運作體系的建立還需要信息管理系 統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)等，所以企業(yè)在建立 之前需要盤點這些工作是否完備。當然企業(yè)也不必拘泥于形式，比如：A企業(yè)沒有崗位勝任模型，但通過工作說明書大體總結(jié)出了員工的PCI；在 實行之初，A企業(yè)沒有建立網(wǎng)絡(luò)平臺，而是通過適當削減考評頻率的方式進行360度考評，在購買專業(yè)的績效管理軟件后才恢復(fù)了月度考評。最重要的是績效管理 的精髓必需包涵，那就是戰(zhàn)略導(dǎo)向、以人為本、系統(tǒng)論以及利用MBO、BSC、KPI以及360度考評的理論與思想。 企業(yè)也可以請外部機構(gòu)（管理咨詢公司）構(gòu)建 。不管是自己構(gòu)建還是請外腦幫忙，都需要把建立 當作項目來推行，這當然少不了初期的宣傳、培訓(xùn)以及全員發(fā)動，更少不了公司高層的大力支持。