1、關(guān)于施工企業(yè)戰(zhàn)略的討論，為我們展開了一張中國大型建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展畫卷。如今，巨大的中國建設(shè)市場(chǎng)推動(dòng)了中國施工企業(yè)的迅速發(fā)展，施工企業(yè)也已深深地影響著中國經(jīng)濟(jì)。無論是“中國承包商和工程設(shè)計(jì)企業(yè)雙60 強(qiáng)”逐年迅速增長(zhǎng)的企業(yè)銷售額，還是國際工程新聞?dòng)涗洠‥NR） 225 強(qiáng)中中國施工企業(yè)數(shù)量的增加，都給我們振奮的信心，預(yù)示著中國施工企業(yè)光明的未來。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005 年，中國建設(shè)市場(chǎng)為萬億元人民幣， 全球建設(shè)市場(chǎng)總量為萬億美元；未來中國施工企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇將主要來源于兩個(gè)方面：即快速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)為中國施工企業(yè)提供的巨大國內(nèi)市場(chǎng)，以及中國加入WTO ，為施工企業(yè)快速進(jìn)入國際市場(chǎng)創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。對(duì)于處于良好發(fā)

2、展環(huán)境中的中國施工企業(yè)，戰(zhàn)略管理將逐步成為其管理的重大課題，那么，中國的施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該如何理解戰(zhàn)略管理的意義，如何思考影響戰(zhàn)略的因素，如何構(gòu)建戰(zhàn)略體系呢？戰(zhàn)略是企業(yè)的指南針著名的經(jīng)驗(yàn)管理大事德魯克有三個(gè)經(jīng)典提問：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？當(dāng)建筑企業(yè)的老總、董事長(zhǎng)們從桑塔納時(shí)代步入奔馳時(shí)代，對(duì)事業(yè)的追求成為他們新的人生動(dòng)力，而面對(duì)經(jīng)驗(yàn)管理大師德魯克的三個(gè)提問，我們大型施工集團(tuán)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理們，又會(huì)作出何種回答呢？德魯克的三個(gè)問題毫無疑問是提醒我們思考戰(zhàn)略、對(duì)戰(zhàn)略作出選擇、促使戰(zhàn)略落地。對(duì)于不同的企業(yè)，戰(zhàn)略有著不同的意義：小企業(yè)更多傾向于機(jī)遇型，抓住機(jī)遇是

3、多數(shù)小企業(yè)的戰(zhàn)略；原因很簡(jiǎn)單，小企業(yè)的資源是有限的，小企業(yè)的機(jī)會(huì)相對(duì)很少，能夠作出的相關(guān)資源組合選擇也是有限的，要在“貧瘠 “的地方尋找未來，機(jī)遇就是一切，而一個(gè)小的機(jī)遇帶來的效益往往可以使一個(gè)“食量 ”不大的企業(yè)很好地生存；相對(duì)于小企業(yè)，中等企業(yè)的資源更加豐富，由于其更強(qiáng)的能力和更大市場(chǎng)參與度，能夠有更多的生存空間和機(jī)會(huì)； 在相對(duì)較多的誘惑面前，中等已經(jīng)能夠有些取舍，中等企業(yè)應(yīng)該開始思考其戰(zhàn)略定位和方向，并逐步在企業(yè)運(yùn)行中將戰(zhàn)略的傳輸?shù)较聦俨块T和關(guān)鍵人員；對(duì)于大型集團(tuán)而言，其豐富的信息、資源，成為其核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大型企業(yè)意味著能為未來投入，塑造未來的能力更強(qiáng)， 在舍與棄、進(jìn)與退等方面的選擇

4、隨時(shí)產(chǎn)生，對(duì)于他們來說戰(zhàn)略不僅意味著企業(yè)定位、企業(yè)業(yè)務(wù)的選擇、與業(yè)務(wù)相配套的職能戰(zhàn)略，而且需要有更進(jìn)一步的戰(zhàn)略分解實(shí)施計(jì)劃。對(duì)于大型集團(tuán)而言，其所擁有的人力資源、財(cái)務(wù)資源、設(shè)備技術(shù)資源、信息資源、品牌資源的不同搭配，會(huì)產(chǎn)生顯著的差異，戰(zhàn)略對(duì)于他們來說不僅意味著對(duì)外部環(huán)境的前瞻考慮，更意味著思想文化統(tǒng)一。內(nèi)外部環(huán)境分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)對(duì)戰(zhàn)略的思考無疑是從企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)所擁有的資源開始的。中國施工企業(yè)集團(tuán)無疑擁有世界一流的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境， 雖然我們還有很多市場(chǎng)不規(guī)范的問題： 壓級(jí)壓價(jià)、墊資施工、拖欠工程款、索取回扣等，但每年超過 20市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)為我們提供了施展能力的舞臺(tái)，在可以預(yù)見的未來幾

5、年，投資增長(zhǎng)依然是推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)的力量，投資增長(zhǎng)意味著施工企業(yè)的機(jī)遇。中國政府塑造的良好的國際環(huán)境也為中國施工企業(yè)參與國際的競(jìng)爭(zhēng)提供了機(jī)會(huì)，無論是行業(yè)的領(lǐng)頭羊中建總公司還是江浙地區(qū)的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)，近年在國際業(yè)務(wù)方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。同時(shí)，政府努力塑造行業(yè)管理的規(guī)范性，也為施工企業(yè)的發(fā)展提供了好的環(huán)境。與良好的外部環(huán)境相伴而生的施工集團(tuán)，內(nèi)部資源也更加豐富。良性的經(jīng)營(yíng)為企業(yè)在技術(shù)、人才方面的投入奠定了經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。從中建在房地產(chǎn)行業(yè)的成功到浙江眾多施工企業(yè)進(jìn)入企業(yè)多元業(yè)務(wù)發(fā)展階段，可以解讀企業(yè)資源的充沛，同時(shí)多元業(yè)務(wù)的發(fā)展又促進(jìn)這些集團(tuán)在施工行業(yè)的發(fā)展。資源是決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇的重要因素，豐

6、富的資源是企業(yè)成功的重要因素，不同資源狀況的企業(yè)，需要選擇不同的競(jìng)爭(zhēng)策略。國營(yíng)企業(yè)顯然擁有豐富的政府和政治方面，而民營(yíng)企業(yè)在體制和機(jī)制方面的優(yōu)勢(shì)卻更加明顯；北京建工、北京城建成為奧運(yùn)項(xiàng)目的最大贏家一樣，上海建工和上海城建是上海世博會(huì)最大的贏家，而 2010 年廣州亞運(yùn)會(huì)最大的贏家可能是廣東建工集團(tuán)， “中 “字頭公司和地方的大型建工集團(tuán)占領(lǐng)國內(nèi)施工市場(chǎng)的制高點(diǎn)，但是很多國營(yíng)大型建設(shè)集團(tuán)的老總們感嘆在 40 層以下的大樓項(xiàng)目上，無法與江浙的一流民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；大型國營(yíng)集團(tuán)在高端更具優(yōu)勢(shì)，而民營(yíng)企業(yè)在中低端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步突出。良好的外部環(huán)境并不意味著每個(gè)企業(yè)都能成功，作為個(gè)體的企業(yè)面對(duì)的首先是競(jìng)爭(zhēng)，

7、每個(gè)企業(yè)都有自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，尋找自己的優(yōu)勢(shì)，用自己的長(zhǎng)處去競(jìng)爭(zhēng)，無疑是企業(yè)制勝的法寶之一。戰(zhàn)略制定的目的是構(gòu)筑戰(zhàn)略管理體系外部環(huán)境、資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析是思考企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而企業(yè)戰(zhàn)略思考的目的是構(gòu)建一個(gè)適合企業(yè)的戰(zhàn)略體系，并在企業(yè)管理中實(shí)施。戰(zhàn)略體系是由戰(zhàn)略定位、目標(biāo)、計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施形成的邏輯體系。戰(zhàn)略定位。定位是戰(zhàn)略的起點(diǎn)，也戰(zhàn)略的終點(diǎn)；企業(yè)要在定位的前提下做出一系列關(guān)聯(lián)性的決策，以支持定位；而戰(zhàn)略成敗要根據(jù)定位目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來判斷，并據(jù)此調(diào)整定位或調(diào)整戰(zhàn)略。不同的施工集團(tuán)的定位，會(huì)導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。定位錯(cuò)位是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中的常見問題，我們常聽到關(guān)于施工行業(yè)內(nèi)部企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理的抱怨，其根本原因

8、是很多企業(yè)的定位趨同造成這個(gè)結(jié)果：大而全、中而全、小而全的施工企業(yè)多，小而專的小企業(yè)明顯偏少，沒有形成有明顯梯度的金字塔型結(jié)構(gòu)體系；而且，盡管大企業(yè)數(shù)量多，但具有工程總承包能力和綜合項(xiàng)目管理能力的大企業(yè)很少，多數(shù)施工集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)能力非常類似。如何進(jìn)行差異化的定位，盡量避免競(jìng)爭(zhēng)趨同，成為處于中低端施工企業(yè)集團(tuán)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)需要仔細(xì)思考的問題。那么，未來施工集團(tuán)的定位可能存在哪些選擇呢：第一，對(duì)于大型的領(lǐng)先施工集團(tuán)， 可以逐步朝綜合管理型工程公司方向發(fā)展。 顯然，對(duì)于以 BOT/BT/EPC 為主要運(yùn)營(yíng)方式的綜合性工程公司，中國的工程集團(tuán)存在顯然的差距，要實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)型也是一條

9、異常艱難的道路。這些差距主要表現(xiàn)在：管理體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。目前我國只有約 1的工程企業(yè)其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)四個(gè)方面，真正按國際工程公司模式進(jìn)行運(yùn)作的單位，而這些企業(yè)多數(shù)都是從勘察設(shè)計(jì)行業(yè)轉(zhuǎn)型而來，從工程施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的寥寥可數(shù)。組織體系不健全，甚至混亂。多數(shù)國際工程公司的組織結(jié)構(gòu)基本采用總部管理事業(yè)部區(qū)域公司項(xiàng)目部的形式，專業(yè)和區(qū)域采用矩陣式，基本管理元素為項(xiàng)目部，一個(gè)公司在世界各地能利用公司所有資源，形成有機(jī)的整體， 管理層次控制在三層； 而我國國有大型施工集團(tuán)基本都是直線職能式的殼層結(jié)構(gòu)，總公司工程局號(hào)碼專業(yè)公司區(qū)域公司項(xiàng)目部，其層次達(dá)到五層；更令人吃驚的是，許多

10、大型民營(yíng)建設(shè)集團(tuán)，也正在出現(xiàn)同樣組織的問題，其整體運(yùn)行效率明顯降低，內(nèi)部組織中非作業(yè)人員數(shù)量明顯偏多，而整體作戰(zhàn)能力薄弱。我國企業(yè)開展工程總承包和項(xiàng)目管理的組織體系不健全。雖然有很多企業(yè)具有國家總承包特級(jí)、一級(jí)資質(zhì)，但很少有企業(yè)施工集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購部、施工管理部、試運(yùn)行（開車）部，在內(nèi)部推進(jìn) BT/BOT/EPC 的組織體系建設(shè)變得異常艱難， 甚至很多施工企業(yè)的思想里壓根就沒有想做這類業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備。此外，工程項(xiàng)目管理技術(shù)落后、項(xiàng)目管理不完善、科技機(jī)制不健全、缺少高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才、融資能力缺乏也是影響中國施工集團(tuán)成為真正意義的綜合工程企業(yè)的難題；第二，逐步可以轉(zhuǎn)行為工程設(shè)計(jì)與施工結(jié)

11、合的公司，國外一些大型的建設(shè)集團(tuán)具有施工圖設(shè)計(jì)的能力，建設(shè)部對(duì)特級(jí)資質(zhì)企業(yè)也在逐步增加設(shè)計(jì)能力的要求。相對(duì)于成為綜合管理型工程公司，這一定位對(duì)于多數(shù)施工企業(yè)顯然更加具有實(shí)際意義，具可操作性。第三，定位為以施工為主的公司，目前多數(shù)中國的施工集團(tuán)定位于此。對(duì)于這些企業(yè)，可以逐步拓寬自己的專業(yè)：廣泛的專業(yè)領(lǐng)域，相對(duì)集中的專業(yè)特色。戰(zhàn)略目標(biāo)。相對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加具有操作意義。對(duì)于施工集團(tuán)而言，目標(biāo)可以從市場(chǎng)方面、技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面、提高生產(chǎn)力方面、利潤(rùn)方面、人力資源方面以及企業(yè)的融資能力、信用額度、企業(yè)內(nèi)部的和諧性和文化建設(shè)等方面設(shè)定。目標(biāo)的設(shè)定用口號(hào)式的語言顯然不是一種務(wù)實(shí)的辦法，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該表明設(shè)置的目的、具有可實(shí)現(xiàn)可能性以及明確的實(shí)現(xiàn)時(shí)間表。戰(zhàn)略計(jì)劃。把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)年度、每個(gè)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)具體的指標(biāo)，并逐步細(xì)化到財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，能增強(qiáng)計(jì)劃的可實(shí)施性，與計(jì)劃相應(yīng)的各種資源的預(yù)算是保證計(jì)劃實(shí)施的重要措施。對(duì)于集團(tuán)公司而言，整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解可能更加復(fù)雜，集團(tuán)層面、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（不同業(yè)務(wù)