1、案例正文：華立公司的績效考核.摘 要：華立公司原本是一家在行業中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業。但是，在引入了新的銷售人員 kpi 績效考核體系之后，銷售人員的行為發生了顯著的變化，員工一味追求完成任務指標，減少了跨部門的溝通協作，造成了企業的業績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。案例分析題1. 公司引入了kpi績效考核指標體系的目的是什么？ kpi即企業關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數驚醒設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。kpi可以使部門主管明確部

2、門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的績效衡量指標，是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。當進行kpi績效考核指標體系設計時，設計者要求遵循smart原則，smart原則是5個kpi系統設計原則，用英文單詞的縮寫：s代表具體（specific），m代表可度量（measurable）原則，a代表可實現（attainable）原則，r代表現實性（realistic）原則，t代表時限（time bound）原則，這五個原則，是kpi系統設計者所熟悉的。由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經驗以使公司注入新的血液，得到更好地發展，而kpi績效考核指標體系在銷

3、售部的引進，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。進而使銷售人員的考核指標非常細化和量化，規定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內容例如：要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡的指標。具體來說，該公司引進kpi績效考核指標體系，主要是根據smart原則。力求達到以下目的：1、規定績效考核中的特定工作指標，使之具體而不籠統，進而使公司更加明確銷售部門績效考核指標。在原文主要體現為銷售人員對新客戶主動打電話，與客戶上門交談以及每月完成多少銷售額等許多詳盡的指標。2、使績效考核的指

4、標可度量，以便使更多的績效考核指標得以量化。在原文體現為規定了銷售部門人員每人每天要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額。3、使績效考核的指標在員工努力的得以實現。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考核指標進行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。4、使績效考核符合現實性原則，讓績效考核指標實實在在，可以證明和考察。這些從案例中電話記錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。2. 公司引入了kpi績效考核指標體系后的效果如何？ 由案例可以總結出：該公司引入kpi指標體系后，效果是非常不好的。用案例的原話來講：在引入了新的銷售人員

5、 kpi 績效考核體系之后，銷售人員的行為發生了顯著的變化，員工一味追求完成任務指標，減少了跨部門的溝通協作，造成了企業的業績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。具體說來，主要有以下幾點：1、 增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規定，而辭職，流失了大量優秀的員工。2、 使員工一味追求完成任務目標，減少了與市場部，產品開發部的聯系，不再有市場一線人員和市場部、產品開發部這些部門打交道。客戶的拜訪雖然變得越來越頻繁，但是效果卻越來越差。3、 給某些員工鉆空子的機會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時，讓其代簽本周客戶拜訪登記表，形成對公司的欺騙。4、 員工只注重績效考核指標，卻忽略了與實現

6、公司戰略目標相關的其他工作內容，使個人目標的實現，脫離了公司戰略目標的實現。5、 公司老銷售員只重視完成kpi指標，卻忽略了對新員工的培訓，延長了新員工對公司工作的適應時間，造成了人力資源的浪費。6、 量化的績效考核，使公司員工只注重實現自己的績效考核數據，不再把自己和其他員工以及公司視為一個整體，不再努力想辦法擴大公司的市場份額，增加市場競爭力。7、 員工更加忙碌，但是對于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關系不再像以前那樣融洽，員工人際關系質量大大降低。8、 公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低。總的說來，公司引進的kpi績效考核指標，使其衡量的員工努力方向，

7、與公司的戰略目標的實現產生了分歧，脫離了公司戰略目標，削弱了公司市場競爭力，降低了公司效益，惡化了公司員工之間的人際關系。3. 為什么會出現這樣的效果？ 出現這種結果的原因，主要是設計者對于kpi系統設計時遵循的smart原則的錯誤理解與錯誤運用。1、 kpi績效考核指標過于細化，然而這些過分細化的指標不能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如案例中公司設定的要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標。這些指標對于并不能的真正衡量員工對于企業的價值創造，將這些指標引進kpi績效考核指標系統是不合適的。2、 對于可度量原則理解偏差，導致關

8、鍵指標選取錯誤。可度量原則是指績效指標是數量化或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得。可度量原則是所有kpi設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關系。可度量并不是單純指標可量化，可度量原則并不要求所有的kpi指標都必須是可量化指標。然而，在kpi系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在kpi系統之外。本案例中，就是由于對于一些指標的過分量化，而忽略了一些對于企業發展有利的指標。比如：自從公司引入了kpi系統以后，公司員工與員工之間還有部門

9、與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導致員工只是以應付指標而工作，而不是從公司的根本利益出發了。3、 對于員工的實現性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。公司要求的指標數過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內的指標而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進行了。最終結果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經營不如從前、市場份額下降。4、 時限性原則設定有些偏差，使得考核周期過短。公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時

10、地了解員工的狀況及工作動態，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內打亂了正常的工作計劃，不能夠是的正常計劃的執行，實現企業的最終目標。4. 你對于在這樣的公司中推行kpi績效考核體系有什么建議？該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,也具有一定的競爭力.本來,引入績效考核,以提高企業的競爭力并沒有錯.可惜績效考核的指標設置卻完全錯了.績效考核,應該以銷售人員所取得的最后成績為導向,不該太過于注重于形式.給客戶打電話的數量、拜訪客戶的數量這兩項的設置完全沒必要.因為雖然給客戶打電話的數量和拜訪客戶的數量與該銷售人員的銷售業績有很大的關系,但這有一個前提.只有有質量的電話與訪問才有可能成功.而且,奮斗在第

11、一線的銷售人員往往更了解客戶,也有著自己的一套銷售方法,如果硬性規定這些東西,會讓銷售人員變得束手束腳,得不償失.所以我建議該公司在設置績效考核指標時,要去掉這種影響銷售人員行為的指標.而且該指標并不能激發員工的激情.員工之間每天疲于完成任務,而且該指標不能引起銷售人員競爭的興趣,長此以往,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中,員工的滿意度降低,這就容易導致員工的流失,而且,更可悲的是,往往離開的員工都是那些優秀的員工.所以我建議,績效考核要以員工最后取得的成績為核心,可以采取以獎勵為主,并可以及時淘汰那些沒能力員工的方法.比如可以定一個最低業績,如果連續三次不能完成任務,開除.定一個高于普通成績的業績指標,對于超額完成的業績部分給予額外獎勵.而且對每月業績的前幾名給予額外獎勵并當眾進行表揚.設置一個團隊的業績指標,如果團隊能完成該業績,對整體進行獎勵.而且,如果銷售人員本月的銷售業績能比前一個月高出百分之十,給