1、研發(fā)績效管理前 言在很多企業(yè)中我們經(jīng)?？吹竭@種情形： 人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解。研發(fā)人員認(rèn)為績效方案沒有針對研發(fā)工作的實(shí)際情況，績效指標(biāo)定得不系統(tǒng)、不科學(xué)，評價(jià)方法會導(dǎo)致干多、錯(cuò)多、扣多的不合理現(xiàn)象，績效考核等級和程序可操作性不強(qiáng)，研發(fā)效果不確定性大、難以量化，各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績效方案中考慮很少。有些研發(fā)主管和員工不知道績效管理的目的，甚至認(rèn)為這是公司在整他們、考他們。研發(fā)主管們對績效管理并不當(dāng)回事，即使具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作 如此去推行研發(fā)績效管理，流于形式的結(jié)果可想而知。如何

2、制定有效的研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ），既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效的跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃分解目標(biāo)？如何評價(jià)難以量化的工作？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評價(jià)？如何輔導(dǎo)知識性的工作？與相對內(nèi)向的研發(fā)人員如何進(jìn)行績效面談和反饋？ 這些問題無疑都是擺在研發(fā)管理者和人力資源管理部門的實(shí)際挑戰(zhàn)。特點(diǎn)1. 強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向：突出在研發(fā)業(yè)務(wù)的背景下，如何針對性地運(yùn)用績效管理的思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；獨(dú)創(chuàng)性的 KPI 設(shè)計(jì)方法：它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)

3、本質(zhì)的KPI 體系；戰(zhàn)略性的研發(fā)績效管理：與一般的研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程有相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)2. 品戰(zhàn)略及規(guī)劃落實(shí)到研發(fā)績效管理中；.具體的操作方法和工具：課程涉及的研發(fā)績效管理的方法和工具十分具體，操作性非常強(qiáng)；講師獨(dú)特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理專家，也是人力資源管理專家。收獲1. 把握研發(fā)績效管理的特點(diǎn)，加深對績效管理基本概念和思想的認(rèn)識2. 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點(diǎn)3.掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI 指標(biāo)體系4. 了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法5. 掌握如何有效運(yùn)作研發(fā)績效管理的全過程（績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效

4、考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用）6. 學(xué)習(xí)研發(fā)主管應(yīng)該掌握的績效管理技能7. 學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對象總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員1. 研發(fā)績效管理概述1) 什么是績效什么是績效管理績效管理與績效考核的區(qū)別為什么要進(jìn)行績效管理員工的困惑經(jīng)理的困惑對組織的回報(bào)2) 績效管理的四大步驟研發(fā)組織的特點(diǎn)研發(fā)人員的特點(diǎn)及素質(zhì)要求研發(fā)管理者的特點(diǎn)及素質(zhì)要求研發(fā)組織的特點(diǎn)小組討論：研發(fā)績效管理有何特點(diǎn)？2.研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1)KPI 的概念KPI 體系建立的原則KPI 設(shè)計(jì)的幾種基本方法2)BSC(

5、 平衡記分卡 )應(yīng)用 BSC 確定公司KPI( 戰(zhàn)略地圖 )KRA 的概念公司 KRA 及 KPI 魚骨圖討論：貴公司的KRA 及 KPI 魚骨圖、基于戰(zhàn)略和流程的KPI 體系設(shè)計(jì)方法、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)、確定公司的KRA 及 KPI 、將公司 KRA 及 KPI 分解到部門、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的 “客戶 ”、 “產(chǎn)出 ”及衡量指標(biāo)。將公司KRA 和 KPI 在部門分解的KPI 和部門職責(zé) -流程分析建立的部門KPI 匯總在一起， 形成部門 KPI 集合部門KPI 指標(biāo)審查、 篩選和確定， 制作各部門KPI管理表。案例分析： M 公司研發(fā) KPI 體系設(shè)計(jì)小組演練：應(yīng)該K

6、RA 法、流程法設(shè)計(jì)某研發(fā)部門的KPI3.如何制定研發(fā)績效計(jì)劃？1)2)研發(fā)績效計(jì)劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、示例產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、示例產(chǎn)品線項(xiàng)目組合及優(yōu)先排序產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）、示例項(xiàng)目任務(wù)書（ Charter ）、示例演練：制定產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)研發(fā)績效計(jì)劃制定流程角色與崗位的概念重新明確崗位的角色劃分和職責(zé)選擇、分解KPI 到角色和崗位確定任職者在考核期扮演的角色確定各 KPI 的權(quán)重確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值檢查“ KPI目標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定 ”模式工作目標(biāo)設(shè)定的 SMART 原則演練

7、：工作目標(biāo)如何 SMART 化？3) 各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例研發(fā)副總的績效計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃測試部經(jīng)理的績效計(jì)劃系統(tǒng)工程師的績效計(jì)劃 PQA 的績效計(jì)劃軟件工程師的績效計(jì)劃技術(shù)專家的績效計(jì)劃業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC 介紹PBC 是什么？為什么要推行PBC ？如何制定PBC ？PBC 制定的要求4)績效目標(biāo)之內(nèi)容贏的承諾（ WINNING ）執(zhí)行承諾（ EXECUTION ）團(tuán)隊(duì)承諾（ TEAMWORK ）如何制定個(gè)人績效承諾計(jì)劃演練：運(yùn)用PBC 制定績效目標(biāo)4、如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)？1)2)實(shí)施績效輔導(dǎo)的目的對員工的好處對主管的好處實(shí)施績效輔導(dǎo)的方式經(jīng)常性指導(dǎo)定期回顧績效輔導(dǎo)的誤區(qū)如何

8、解決沖突討論：如何輔導(dǎo)不同類型的人5、如何進(jìn)行研發(fā)績效考核及反饋1)績效考核為什么煩績效評估的時(shí)間安排高層述職評審程序2)員工績效考核流程矩陣組織下的績效考核關(guān)系績效考核的信息來源項(xiàng)目工作如何考核？部門工作如何考核？績效評估估算規(guī)則3)績效考核等級比例分配討論：關(guān)于強(qiáng)制分布和末位淘汰績效考核的誤區(qū)討論：考核投訴為那般？績效反饋流程擬定面談議程確定預(yù)期結(jié)果診斷績效問題（績效診斷箱）營造氣氛駕馭溝通過程填寫考核表角色扮演：績效面談模擬6、績效考核結(jié)果運(yùn)用1)績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域舉例： GE 的業(yè)績獎勵績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤績效與獎金掛鉤的模式舉例：研發(fā)薪酬設(shè)計(jì)2)職位技能等級工資制度項(xiàng)目獎與季度獎/年終獎的比較年終獎的計(jì)算方法績效管理與職業(yè)生涯小組討論：請分享貴公司的做法7、如何有效實(shí)施研發(fā)績效管理體系？i.ii.實(shí)施研