第1 5 卷第1 期南京郵電大學學報 社會科學版 2 0 1 3 年3 月 J o u m a lo fN a n j i n gU n i v e r s i t yo fP o s t sa n dT e l e c o m m u n i c a t i o n s S o c i a lS c i e n c e V 0 1 1 5N o 1 M a r 2 0 1 3 電信設備制造商全球價值鏈升級路徑分析 以華為技術有限公司為例 劉立 莊妍劉丑 壓妍 南京郵電大學經濟與管理學院 江蘇南京2 1 0 0 2 3 摘要 隨著經濟全球化進程加速 我國電信設備制造商開始國際化進程 嵌入全球 價值鏈及全球價值鏈下企業升級問題顯得尤為重要 華為公司是我國通信制造業國際化 的先鋒企業 其通過技術創新與研發 向全球電信價值鏈高端不斷攀升 通過向終端轉型 帶動整體價值鏈鏈條升級 這使華為公司逐漸成為全球第二大電信設備制造商 對于我 國其他設備商來說 華為的成功具有重要借鑒意義 關鍵詞 全球價值鏈 升級 電信設備制造商 華為 中圖分類號 F 6 2 6文獻標識碼 A文章編號 1 6 7 3 5 4 2 0 2 0 1 3 0 1 0 0 5 1 0 5 一 理論綜述 1 全球價值鏈理論 全球價值鏈 G l o b a lV a l u eC h a i n G V C 理 論來源于2 0 世紀8 0 年代由波特提出的價值鏈 概念 他在 競爭優勢 中認為 公司經營活 動可以分解為一個個獨立而具體的單元 這些 單元在生產過程中具有不同的性質和作用 并 且相互聯系 構成公司價值鏈條 波特所提出 的價值鏈概念僅僅存在于集所有經營活動為 一身的垂直一體化企業內部 寇伽特從國家 比較優勢與企業競爭能力的角度出發 認為在 商品生產到消費的價值鏈條上 單個企業或許 僅僅參與了其中某些環節舊J 與波特強調單 個企業競爭優勢的價值鏈觀點相比 寇伽特的 觀點更能反映價值鏈的垂直分離和全球空間 再配置之間的關系 從而將價值鏈的觀點從企 業擴大到區域和國家 1 格里芬在前人價值 鏈理論研究的基礎上 著重研究全球范圍內企 業間的合作關系 提出了一個新的概念 全 球商品鏈 G C C 格里芬認為G C C 是發揮全 球資本主義產業網絡優越性的動力 是研究全 球產業網絡的一種新工具 在G C C 基礎上 他 又提出了購買者驅動全球商品鏈 B u y e r d r i v e n G C C 使全球價值鏈研究脈絡更加清晰 1 格里芬在分析全球范圍內產業聯系以及產業 升級問題時 在G C C 基礎上提出了全球價值鏈 G V C 的概念 K a p l i n s k y 和M o r r i s 認為全球 價值鏈是各項行為從概念到產品的完整的實 現過程 包括幾個基本環節 設計與研發環節 生產環節 銷售與服務環節 o 因此 要控制 該產業的全球價值鏈 必須掌握其戰略環節 戰略環節并非一成不變 它在不同產業鏈中有 所不同 國內學者曾概括全球價值鏈的概念 認為其是指為實現商品或服務價值而連接生 產 銷售 回收處理等過程的全球性跨企業網 絡組織 涉及從原料采集和運輸 半成品和成 品的生產和分銷 直至最終消費和回收處理的 收稿1 3 期 2 0 1 2 1 2 0 5 作者簡介 劉立 1 9 5 8 一 男 教授 主要研究方向為戰略管理 營銷管理 服務管理等 莊妍 1 9 8 7 一 女 碩士研究生 主要研究方向為市場營銷 萬方數據 南京郵電大學學報 社會科學版 整個過程 J 目前全球價值鏈理論的研究仍然處于起步 階段 其體系尚不成熟 通過對現有文獻的理 解 歸納 可以總結出全球價值鏈研究集中在 驅動機制 全球價值鏈治理和產業升級三個方 向 其中產業升級多與產業集群以及O E M 國 際化等實證研究相關聯 研究對象集中在幾個 典型行業 2 企業全球價值鏈升級理論 直到上世紀9 0 年代 產業升級理論才納入 全球價值鏈研究體系之中 產業升級過程是 由低層次向高層次轉換的過程 具體來說 是 指產業由低技術水平 低附加值向高技術 高 附加值演進的過程 結合全球價值鏈理論 產業升級是指價值鏈外圍或低端企業通過技 術進步或市場開拓 形成新的企業價值 最終 進入或增長其價值的過程 格里芬將產業升 級分為四個層次 產品層次 即同類型產品由 簡單向復雜升級 經濟活動層次 即產品的生 產 設計 營銷手段的升級 部門內層次 如供 應鏈上某環節向附加值更高端的轉移升級 部 門問層次 即從低附加值 勞動密集型部門向 資本和技術密集型轉移舊 在此基礎上 H u m p h r e y 和S c h m i t z 提出了產業升級的四個內容 工藝流程升級 產品升級 功能升級 鏈條升 級 J 具體見表1 表1全球價值鏈下產業升級四種類型表 全球價值鏈下工藝流程的升級主要表現在 降低成本 引進新的工藝流程 提高內部工藝 效率 產品升級主要表現為改進新產品 包括 改變單個環節內或各環節之間的新產品開發 程序 以滿足市場需求 獲得競爭優勢 值得 注意的是 工藝流程及產品升級僅僅針對價值 鏈原有環節效率及質量的提高 并未從根本上 實現整體升級 功能升級表現為通信制造業 通過改變價值鏈上的 戰略性 環節 如從生產 環節向研發設計環節轉移 即通過提高核心 技術和采用新的市場戰略 進入價值鏈中高附 加值環節 提升價值鏈中的地位 鏈條升級則 表現為向新的 相關的價值鏈傾斜 最終完成 價值鏈整體升級 我國通信制造企業在全球化過程中取得了 巨大成就 華為技術有限公司 以下簡稱華 為 中興通訊有限公司這樣的本土制造商已 經成功嵌入全球價值鏈并正逐步升級 其升級 路徑對我國其他科技型制造企業都具有借鑒 意義 然而 目前對通信制造企業全球化的實 踐研究 特別是從全球價值鏈角度的研究尚不 充分 本文以華為國際化為例 著重分析其全 球價值鏈嵌入及升級路徑 為我國通信行業更 好地 走出去 探尋理論依據和實踐佐證 二 華為技術有限公司國際化過程中的 全球價值鏈升級 1 華為嵌入全球價值鏈的進程 華為是中國企業成功 走出去 的典范之 一 1 9 9 8 年 華為在深圳成立 經過2 0 多年的 探索與發展 華為已經成功嵌入全球價值鏈 并通過一系列轉型策略 完成企業升級 一躍 成為全球第二大電信設備制造商 1 9 9 6 年確定國際化戰略至今 華為的產品 和服務已經廣泛應用于全球1 4 0 多個國家 服 務全球l 3 的人口 超過9 0 的主流電信運營 商 2 0 1 1 年 華為全年銷售收入達20 3 9 億元 同比增長11 7 其中海外市場實現銷售收入 占總收入的6 7 8 同比增長1 4 9 華為作為我國通信制造企業國際化的先鋒 與典范 其嵌入全球價值鏈的過程典型并具有 指導意義 縱觀華為2 0 多年的發展 全球市場 的開拓并非一蹴而就 而是經歷了多個時期不 萬方數據 第1 期 劉立等 電信設備制造商全球價值鏈升級路徑分析 同層面的探索 總體來看可以分為四個階段 第一階段 1 9 9 6 2 0 0 0 年 國際市場初探 階段 華為采取 農村包圍城市 策略 逐步開 拓國際市場 首先選擇地理位置 文化習慣相 近的香港地區 與香港第二大運營商和記電信 合作 在短短三個月內 順利完成項目 這個項 目成為華為之后進軍國際市場的一次 演習 由于技術水平和準入門檻的限制 華為規避了 發達國家的種種標準限制 憑借低價優勢首先 進入大的發展中國家 1 9 9 7 年華為在俄羅斯 建立合資公司 以本地化模式開拓海外市場 但是這段時間華為主要通過派遣國內營銷團 隊 直接與海外運營商磋商方式開拓市場 業 績并不理想 1 第二階段 2 0 0 0 2 0 0 4 年 國際市場全面 拓展階段 2 0 0 0 年以后 華為的業務進入全面 拓展階段 泰國 新加坡 馬來西亞等東南亞市 場以及中東 非洲等區域都有涉及 同時 華 為在世界各地成立研發中心 充分利用各地區 優勢資源以提高企業的核心競爭力 1 9 9 9 年 印度班加羅爾研發中心設立 2 0 0 0 年 瑞典首 都斯德哥爾摩研發中心成立 2 0 0 1 年 華為在 美國相繼設立多個研發中心 這段時間 華為 積極與發展中各國運營商合作 產品遍地開 花 但是海外市場主要集中在市場環境相對不 成熟的亞非拉欠發達地區 對于高技術水平 高進入門檻的歐美發達國家 還很少涉及 第三階段 2 0 0 4 2 0 0 9 年 突破歐洲市場 階段 2 0 0 4 年對于華為來說是機遇與挑戰并 存的一年 思科華為案平局 不但沒有讓華為 受到損失 反而提高了其在歐美市場的知名 度 而這場官司 也使華為認識到進行國際合 作勢在必行 2 0 0 5 年開始 華為逐步向著獨立 控股一個外國企業方向轉型 這有利于解決原 有合資方式缺乏合作伙伴的有效激勵機制和 文化沖突等問題 1 1 2 0 0 3 年年底 華為與西 門子簽署合作協議 西門子將逐年擴大華為數 據通信產品在歐洲市場的銷量 2 0 0 4 年 與荷 蘭運營商T e l f o r t 合作 獲得價值超過25 0 0 萬 美元的合同 在歐洲市場上實現重大突破 2 0 0 5 年 沃達豐將其作為優選通信設備供應 商 2 0 0 6 年 與沃達豐簽署3 G 手機戰略合作協 議 為沃達豐運營的2 1 個國家提供沃達豐自有 品牌W C D M A 手機 并與沃達豐共同開發L T E 4 G 技術 2 0 0 7 年 華為核心通信設備已經 進入歐洲所有主流運營商 第四階段 2 0 0 9 年至今 技術為先 深化轉 型 2 0 0 9 年 在金融危機的影響下國際電信制 造業業績普遍下滑 而華為卻逆勢上升 全年 3 0 0 億美元的銷售佳績 使華為一躍成為全球 第二大移動設備制造商 同年 華為成功交付 全球首個L T E E P C 商用網絡 也拿到了全球最 多的L T E 訂單 隨著業務的拓展 運營商市場 逐漸觸及天花板 華為必須進行轉型 華為從 幕后的通信制造企業走向臺前 轉戰終端消費 市場 2 0 11 年 華為將眼光投向了三大領域 終端 企業業務和電信管理服務 努力擺脫單 一的電信設備制造商形象 向著全球領先的信 息與通信解決方案供應商邁進 2 華為公司的升級路徑 宏觀來看 全球價值鏈包括技術 生產與營 銷三個環節 技術環節處于價值鏈上游 主要 有研究開發 創意設計等內容 由于該環節需 要高素質人力資源 高端實驗設備以及雄厚的 資金實力 并且研發風險高 因此技術環節附 加值高 是整條價值鏈的核心 生產環節包括 后勤采購 測試 生產 包裝等內容 技術含量 少 進入門檻低 核心技術多由外國廠商所有 附加值較低 營銷環節處于價值鏈下游 包括 銷售后勤 零售批發 廣告 售后等內容 企業 以市場為導向 獲得盡可能多的市場占有率 就能夠獲得更高的利潤 通信制造業是典型的技術密集型企業 其 價值構成大致可以分為產品設計與研發 加工 制造 營銷服務三個方面 這條價值鏈上 產 品的設計與研發是上游環節 這一環節上的企 業擁有強大的技術支撐 制定行業技術標準 擁有自主知識產權 中游企業主要負責產品的 加工制造 處于獲利低位 主要分擔產品的加 工制造 下游企業以服務和營銷占領獲利高 位 通過市場細分 結合差異化戰略和產品創 新以贏得更高的市場份額 華為初涉國際市場 利用低成本的價格優 勢和營銷手段 首先進入技術要求和標準門檻 萬方數據 南京郵電大學學報 社會科學版 較低的發展中國家 特別是與我國通信市場早 期發展相近的亞非拉國家 隨著技術研發力 度的加大 并針對不同國家建立研發體系和營 銷網絡 華為突破技術領先的歐洲市場 從價 值鏈低端向高附加值的兩端逐步演進 1 向價值鏈高端環節攀升 通信制造業是典型的技術密集型行業 技 術先進性決定了企業發展的空間 特別在國 際市場上 由于通信制造企業間的競爭日益激 烈 華為要獲得領先地位 首先應考慮產品的 技術領先性 由于起步晚 在國際化初期 即使華為產品 成本低 工藝完善 也無法與國際老牌設備商 抗衡 同時 通信行業產品與技術更新換代迅 速 為了快速響應國際運營商不同的需求 僅 僅停留在產品和工藝流程升級層面并不能從 根本上提高競爭力 3 G 的到來給華為一次迎 頭趕超的機會 華為雖然沒有能夠參與3 G 標 準制定 但其技術上緊跟 憑借大規模3 G 網絡 建設 在國際上排名上升 華為選擇不斷提高 自身研發實力 進行價值鏈功能升級 進入高 附加值環節 即由工程與制造環節向研發與營 銷環節升級 超前的技術研發以及低成本優 勢 使華為贏得了眾多國際運營商的青睞 早 在2 0 0 4 年 華為的研發就已經涉及L T E 并積 極加人L T E 標準化組織 與各設備廠商 運營 商合作 共同推動L T E 發展 截至2 0 11 年第 三季度 華為累計向3 G P P 提交79 0 0 多篇L T E 標準提案 其中L T E 核心標準提案通過數量超 過2 3 0 件 居全球第一 華為重視技術研發與創新 主要表現在以 下幾個方面 首先 華為每年的研發投人占收 入的1 1 0 左右 2 0 11 年華為的研發費用達到 2 3 7 億元 占收入比11 6 公司研發人員超 過6 萬人 占公司總人數的4 4 其次 研發 國際化使華為能夠更好地利用國際化資源 加 速技術創新 使產品更具國際競爭力 早在2 0 世紀末 華為就在印度成立了研發中心 利用 印度軟件資源 迅速提高自己的軟件開發優 勢 隨后在瑞典成立3 G 研發機構 截至2 0 1 1 年 華為已經在中國 德國 瑞典 英國 法國 意大利 俄羅斯等地設立了2 3 個研究所 此外 還與領先運營商成立3 4 個聯合創新中心 最 后 在陷入多次知識產權糾紛和訴訟案之后 華為進一步重視知識產權保護問題 2 0 11 年 華為累計申請中國專利3 63 4 4 件 國際P C T l 0 6 5 0 件 外國專利1 09 7 8 件 共獲得專利授權 2 35 2 2 件 其中9 0 以上為發明型專利 華為注重研發投人 充分利用了各國的優 勢資源 重視知識產權保護 通過自身產品和 功能的升級 華為由初期依靠低成本優勢承接 工程項目的價值鏈低端企業 攀升到價值鏈上 游 通過研發優勢 提升核心競爭力 2 轉型終端帶動價值鏈升級 早在2 0 0 3 年 華為就已經成立手機終端部 門 其定制機已經在國內取得不俗的成績 但 華為主要采取整機采購 設計外包 委托代工 的方式 將手機作為系統配套產品 并未把手 機業務作為其核心業務加以發展 近年來隨 著移動互聯的發展 終端廠商依靠其擁有大量 用戶以及內容綁定的優勢 帶動電信產業 以 運營商為中心 的商業模式向 以最終消費者 為中心 轉變 移動終端與客戶最為接近 成 為價值鏈上不容忽視的一環 同時 傳統電信 設備制造商發展觸及天花板 2 0 11 年華為銷售 額僅比去年增長9 1 而過去1 0 年華為一直 保持2 0 3 0 的增長率 利潤的下降很可 能是華為核心業務轉移所付出的必要成本 華 為正從運營商這樣的單一市場向多平臺轉移 著眼企業網和消費者業務 華為已經開始放 眼傳統通信設備制造之外的相關價值鏈 使得 整個企業價值鏈得到擴展和升級 以獲得更大 的利潤空間 打破發展瓶頸 2 0 1 0 年 華為將原有的按照業務劃分的內 部結構轉變為按照客戶類型劃分 即面向企 業 運營商 消費者以及其他業務 可見 華為 已經將戰略由關注自身轉變為關注客戶 2 0 11 年 華為終端銷售額為6 0 億美元 同比增 長超過3 3 同年 華為智能手機銷售量約 20 0 0 萬部 華為正逐漸從緊跟運營商的單一 戰略 走向了前臺 轉戰B 2 C 市場 當然也應 看到 在運營商市場 華為通過多年的探索已 經有一套行之有效的商業模式 而在大眾消費 市場 華為將面臨著前所未有的挑戰 萬方數據 第1 期劉立等 電信設備制造商全球價值鏈升級路徑分析 三 華為國際化給電信制造企業的啟示 參考文獻 首先 保持企業核心競爭力是企業國際化 成功的關鍵 華為始終抓住技術與營銷這兩 個高附加值環節 利用中國企業低成本 勞動 力密集的特點 加強研發 提高質量與技術水 平 為市場提供差異化產品 加強營銷 提高企 業對市場的反應速度 為研發提供方向 其次 嵌入全球價值鏈需要持之以恒 一 直以來 國際老牌電信設備制造商控制了價值 鏈高端 在此背景下 華為想要邁出國際化第 一步并不容易 然而 過去二十年中 華為始 終堅持其國際化戰略 集中人力 物力和財力 重點突破 一步步在國際市場站穩腳跟 最后 成功的國際化須搶占價值鏈頂端 實 現企業升級 在成功嵌入全球價值鏈之后 華 為進一步利用其核心競爭力 向附加值高的價 值鏈兩端發展 一方面 通過提高產品工藝質 量 引進新產品等方式進行基本的工藝流程升 級和產品升級 另一方面 始終堅持技術創新 從緊跟國際技術標準發展到參與制定標準 將 企業由價值鏈低端向研發 營銷的高端轉移 根據企業與行業發展情況 開拓思路 將業務 拓展到利潤更高的價值鏈上 實現整體鏈條 升級 1 M i c h a e lE P o r t e r C o m p e t i t i v ea d v a n t a g e c r e a t i n ga n d s u s t a i n i n gs u p e r i o rp e r f o r m a n c e M N e wY o r k T h eF r e e P r e s s 1 9 8 5 2 B r u c eK o g u t D e s i g ng l o b a ls t r a t e g i e s c o m p a r a t i v ea n d c o m p e t i t i v ev a l u e a d d e dc h a i n s J S l o a nM a n a g e m e n t R e v i e w 1 9 8 5 2 6 4 1 5 2 8 3 汪斌 侯茂章 經濟全球化條件下的全球價值鏈理論研 究 J 國際貿易問題 2 0 0 7 0 3 9 2 4 G a r yG e r e f f i M i g u e lK o r z e n i e w i c z C o m m o d i t yc h a i n sa n d g l o b a lc a p i t a l i s m M W e s t p o r t P r a e g e r 1 9 9 4 5 R a p h a e lK a p l i n s k y M i k eM o r r i s Ah a n d b o o kf o r v a l u e c h a i nr e s e a r c h E B O L 2 0 1 2 0 5 一1 1 h t t p w w w s r p g u i n e e o r g d o w r d o a d v a l u e c h a i n h a n d b o o k p 越 6 張輝 全球價值鏈理論與我國產業發展研究 J 中國 工業經濟 2 0 0 4 0 5 3 8 4 6 7 胡瓊潔 夏洪勝 基于全球價值鏈的制造業產業升級分 析 J 商業時代 2 0 1 l 1 7 1 0 4 1 0 5 8 G a r yG e r e f f i I n t e r n a t i o n a lt r a d ea n di n d u s t r i a lu p g r a d i n gi n t h ea p p a r e lc o m m o d i t yc h a i n s J J o u r n a lo fI n t e r n a t i o n a l E c o n o m i c s 1 9 9 9 4 8 3 7 7 0 9 J o h nH u m p h r e y H u b e r tS c h m i t z G o v e r n a n c ea n du p g r a d i n g l i n k i n gi n d u s t r i a lc l u s t e ra n dg l o b a lv a l u ec h a i n r e s e a r c h R I D SW o r k i n gP a p e r1 2 0 B r i g h t o n 2 0 0 0 1 0 姚婧姣 華為與思科跨國經營路徑與經營績效比較分 析 D 無錫 江南大學 2 0 1 0 1 1 劉文棟 華為的國際化 M 深圳 海天出版社 2 0 1 0 T e l e c o me q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r s 7 G l o b a lV a l u eC h a i nu p g r a d i n gp a t h s ac a s es t u d yo fH U A W E I L I UL i Z H U A N GY a n S c h o o lo fE c o n o m i c sa n dM a n a g e m e n t N a n j i n gU n i v e r s i t yo fP o s t sa n dT e l e c o m m u n i c a t i o n s N a n j i n g 2 1 0 0 2 3 C h i n a A b s t r a c t W i t ht h ea c c e l e r a t i o no fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n C h i n e s en a t i v et e l e c o mm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s h a