工作分析研討 博思智聯管理顧問公司2003年7月 研討目的 幫助大家了解職位分析的概念 方法和基本原理 促進大家掌握相關的操作方法和工具 并能在實際工作中靈活運用 又稱為職位分析 崗位分析 通過系統收集 確定與組織目標職位有關的信息 對目標職位進行研究和分析 以確定目標職位的工作任務 職責 工作環境 任職要求以及與其他職位的關系等關鍵信息 什么是工作分析 研究微觀組織 分工和效率 的管理技術 研究職位 工作和效率 的管理技術 什么是工作分析 過多突發事件 職責不清 分工不當 忽略重要職能 缺乏評價標準 用人不當 效率低下員工缺乏積極性組織目標無法實現 為什么要做工作分析 工作分析是幫助管理人員分析和解決上述問題的基礎方法和工具 在什么情況下需要進行工作分析 新的組織建立時 分解 確定各項工作的內容組織發展變化產生新的工作內容時制度發生重要變革由于新技術 新方法 新工藝的出現使工作性質發生變化時 做什么 What 何時 When 為什么 Why 在哪里 Where 什么人 Who 為誰 forWhom 如何 How 工作分析的內容 6W1H 組織結構 業務流程 人員特性 職位在組織體系中的位置上下級關系職位編制 職位在流程體系中的位置工作使命與職責工作產出與工作標準 職位對任職人員的要求知識 技能教育 經驗 工作分析的主要內容 人力資源計劃 招聘與選拔 薪酬福利 工作目標的確定 績效的評估 確定培訓需求 工作執行的依據 工作分析結果的用途 人力資源工作人員咨詢公司所使用的方法 訪談小組座談工作日志問卷調查現場觀察與訪問 工作分析的主要方法 企業對工作分析的疑問 工作分析就是撰寫職位說明書嗎 企業常常拿著職位說明書 問 如何使用這些厚厚的 紙 除了招聘 還能夠用它干什么 我們的職位設置馬上就要調整了 做這個職位的職位說明書有什么意義 我們怎么才能知道職位設置是否合理 企業為什么困惑 傳統的工作分析的局限性 呈現的是點狀的職位說明書 缺乏整體性 系統性不能有效體現出重要的觀念 客戶導向 目標導向 以流程為中心等等方法論不夠系統 缺少實用性和靈活性 怎么辦 工作分析新方法 方法示意圖 基本技術思路 與現有工作分析方法區別何在 有什么好處 真正幫助企業解決管理問題 建立分工明確 責權對等 穩定高效的職位管理體系 操作性強的系統方法整體框架中 全面分析 客戶 部門與職位流程 職責與任務責任與權利任務與人員直接的 改善工作的依據 方法如何使用 如何建立客戶導向的責權分工體系 職位說明書 客戶需求分析 公司目標關鍵能力分析 職責關鍵性分析 部門職責 任務 活動分解 任職資格分析 權限設計 任務分配 Step1 公司目標與部門客戶分析 公司目標與關鍵能力公司的戰略方向何在 公司需要達到哪些具體的目標 關鍵績效指標 KPI 為了實現戰略和目標 公司必須在哪些方面具備有競爭力 難以被模仿和替代的能力 關鍵能力 客戶及其需求我們部門 團隊有哪些內部和外部客戶 不同的客戶對我們都有哪些需求 需要回答的問題 關鍵績效指標 關鍵績效指標 KPI KeyPerformanceIndicator KPI是一系列衡量企業戰略實施效果 部門和個人目標完成效果的關鍵控制要素 通過KPI 能夠有效地反映企業現實經營能力和核心競爭能力 有形資產和無形資產 短期利益和長遠盈利可能 科學系統地設置和管理KPI 目的是建立一種機制 將企業戰略轉化為內部過程和活動 以增強企業的核心競爭力 持續取得高效益 關鍵能力 關鍵能力 也叫核心競爭力 核心價值是指公司在發展過程中逐步積累起來的 超出業界一般水平 不易被競爭對手模仿 能夠給公司帶來巨大利益的管理能力 運作能力 客戶關系 技術能力等相結合而形成的經營管理體系 我們的客戶是誰 客戶他們向我們提出需求 我們向他們提供產品或服務在業務流程的后道工序內部 外部客戶都很重要有可能客戶也向我們提供服務 我們也是他的客戶 客戶需求客戶需求涉及到管理 業務 服務等諸多方面同時有諸多的表現形式 信息 資金 物品等 需要回答的問題 為了達成公司的目標 滿足客戶的需求實現職責 部門需要實現哪些職責 這些職責對于公司的目標和關鍵能力貢獻如何 部門職責能夠進一步分解成哪些具體的任務和活動 Step2 部門職責分析 業務職責 直接影響到部門目標 直接滿足客戶需求 支持職責 對部門工作提供支持 輔助業務和管理功能的實現 管理職責 對業務 支持職責進行管理 協調的功能 部門職責的分類 職責 任務與動作的區分 職責 為了實現目標 需要進行了工作 是一系列任務的集合 任務 為保證職責的順利開展 必須進行的具體動作的集合 活動 對于操作性的工作任務 具體的任務可以進一步分解成為更為簡單的動作 如何區分職責和任務 Step3任務分析 需要回答的問題 每一項任務的輸入 輸出關系是怎樣的 任務都可以用哪些指標進行衡量 任務特性 操作 物品 研究 信息 人際 溝通完成任務 必須使用的設備 硬件 軟件 任務的負荷分析 工作量的飽和程度的測量 任務的輸入輸出關系 具體的任務都只是整體流程的一個截面 都需要 原料 輸入 產品 輸出 研究任務輸入 輸出關系 需要盡可能明確 從哪些內外部機構 職位 輸入哪些 原料 原料 經過任務處理 輸出什么 產品 輸出對象 常見的 原料 產品 信息 文件 工單 口頭指令 決定 資金 現金 支票 物品 設備 原材料 半成品 任務衡量指標 時間限期到市場時間 數量利潤產量收入 質量準確性可靠性 成本單元的成本與預算的對比 滿意度投訴稱贊反饋 任務特性 1 操作 通過具體動作 對可見的物品進行操作處理 加工 調試 輸送 運行 等 或遵循明確的程序 規范 規程要求進行執行的活動2 研究 通過腦力思考 對原始的信息或物品進行分析 加工 處理的活動 此類活動不屬于程序性活動 且具有一定創造性 3 溝通 通過與他人的溝通 談判 協商 申報等 獲得 發出或處理信息 工作負荷分析 工作負荷衡量的基本方法 單位時間內 任務耗時 任務頻率不同特性的任務 工作負荷分析的方法 難度差異很大對于操作性 復雜性較低的研究和溝通任務 以上方法能夠較好地衡量工作負荷對于需要高度復雜的智力加工的研究和溝通任務 以上方法能夠提供參考 但不能夠全面衡量工作負荷 Step4 職位設置與分工 需要回答的問題 我們部門 團隊都有設置了哪些職位 他們都承擔了哪些任務 他們擁有哪些相應的角色和權限 是否能夠通過優化職位和分工 優化工作流程 平衡工作負荷 任務承擔的不同角色 審核 任務 全部 任務 部分 任務 主要 協助 重點關注的問題 從上至下進行分工 只是工作分析的基礎工作在職位和分工的基礎上 進一步研究是否合理 是否能夠更加均衡和高效 并且持續地調整和優化 才是工作分析的核心目的 任務合理性 需要回答的問題 部門內部分工 是否實現了 流程最優化 責任與權利的對等和統一 職位和人員的最佳匹配 工作量的均衡分配 Step5 職位說明書 職位基礎信息職位目的職責與任務關鍵工作產出 職位權限工作關聯關系職位任職條件其他內容 職位分析的直接成果 通常包括以下內容 1 職位基礎信息 職位名稱所屬部門上下級管理關系職位說明書撰寫人 時間 為了 市場占有率利潤銷售額數量質量服務 在 政策原理準則日常監督 做什么 組織指導推薦計劃操作活動 說明該職位對于組織的核心價值 是職位存在的根本理由和原因 2 職位的目的 做什么 制定營銷策略和營銷部門的組織結構 提高部門績效 完善服務質量 職位目的 營銷總監 做什么 為什么為了達到 反應 行動的動詞 活動的對象 結果 3 職責與任務 做什么 為什么為了達到 反應 行動的動詞 活動的對象 結果 識別選擇面試推薦雇用 職位候選人 在時間成本和質量上滿足使用者的要求 職責與任務 招聘 做什么 為什么為了達到 反應 行動的動詞 活動的對象 結果 辨別接觸和拜訪 準客戶 介紹產品和獲得銷售 職責與任務 銷售 動詞表 4 關鍵工作產出 經營產出 銷售額 回款文檔