庫存管理與降低庫存 主講 易劍波 庫存的價值 企業庫存管理運作架構 基本的倉庫運營 接收對送貨人做時間上的安排卸貨檢查壞損比較P O 發貨準備生產指令分揀分裝等待 儲存設備存貨地點周轉率 單位規格 體積 入庫產品識別存儲位置識別移動物料更新記錄 送貨依生產指令對送貨做時間上的安排車間交驗單據 輸入 輸出 倉儲過程 采購 生產與倉儲 工廠 資材倉庫 成品倉庫 在制品 出庫 完成 在制品 供應商 驗收 供應 采購 出貨 企業物料管理的精髓 不斷料不讓制造單位領不到需要的物料 產生待料的現象 不呆料不讓物料成為呆料 不囤料進料適時 適量 不至于因過量 過時而囤積 企業物料管理的職能 適時 RightTime 適質 RightQuality 適量 RightQuantity 適價 RightPrice 適地 RightPlace 生產企業物料管理運作圖 訂單 銷售計劃 生產計劃 用料計劃 用料標準 采購計劃 存量管理基準 購備時機 進料驗收作業 倉儲管理 出 入庫作業 控制 BOM表的分析與運用 企業制訂物料需求計劃 零件 BOM 表不可或缺 但光有BOM表還不夠 應使其發揮作用 具技術資訊管理功能 為此 在BOM表的運用上 應遵循如下要求 做扼要型BOM表 籌備物料是生產的基本活動 針對物料籌備的BOM表稱為 扼要零件表 應先有扼要零件表 再有物料的采購 編制 扼要零件表 先要弄清具體的產品 再按每一種產品 查出應購入的零件及材料 接著針對要使用多少材料 設定使用量的單位 扼要零件表 日期 第頁 扼要零件表的作用 訂單 產品 數量 交期 零件 材料展開發出訂購單 A 庫存資料 接單發訂購單機制 扼要型零件表 零件 材料訂購單 品種 領用 庫存 品種 數量 交期 abcd 做結構型零件表 物料籌備上軌道后 接下來就是制造 此時必須做和產品制造步驟相吻合的零件表 即結構型零件表 結構型零件表與扼要型零件表的區別是 產品的構成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產品之下 相對地 結構型零件表和產品的制造步驟相一致 是按產品的結構去做成 共同零件的處理扼要型零件表是把共同零件集合在一起 而結構型零件表是在構成產品的場所表現出來 13000 套 1 0 E 10000 件 1 0 X 11000 件 1 0 A 11100 件 1 0 C 11110 m 2 1 0 O 0 1 2 3 結構層次 獨立需求件 相關需求件 11200 D 件 4 0 R 12100 m 3 0 2 12000 件 4 0 B 11210 P m 3 0 2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺釘 膠 油漆 方木 2 產品結構樹 結構型零件表 日期 第頁 審核 填表 庫存管理的課題 企業為了保證生產的連續性 均衡性 需要保有一定的庫存 但如何在保證生產的連續性和均衡性的前提下 確定一個合理的 經濟的庫存量 是庫存管理的一個重要課題 80 20曲線 任何企業的物流問題都是個別產品問題的總和 典型企業的產品系列包括處于產品生命周期不同階段的各種產品 銷售成功的程度也不同 在任何時間點 都會導致80 20曲線現象 一個對企業物料控制有特殊意義的概念 ABC管理法 是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎 進行分類 并實行分類管理 類別 A B C金額比例 7 2 1品種比例 1 2 7 A B C分類特征 品種項數占總項數的比例 類別 物品耗用金額占總耗用金額的百分比 10 20 70 B 70 20 10 A C A B C分類原則 具體到一個企業 就是對一個時期 通常為一年 的物品消耗進行統計 分別計算其品種 金額占總品種 總金額的比例 將其分成A B C三類 即重點 次之 抓住重點 兼顧B C類 做到花較小的代價取得較好的經濟效果 A B C分類步驟 一 依統計資料 以每種物品的年使用量乘以單價 得出全年每種物品的總價值 A B C分類步驟 二 按每種物品的全年總價值的大小進行排列 三 計算出每中物品全年總價值占全部物品總價值的百分比 四 依各種物品所占的百分比分出類別 某企業14種產品的ABC分類 為了進行分析 可以對80 20曲線做數學上的描述 雖然可用的公式很多 但我們還是確定使用如下的關系式Y 1 A X A X 式中Y 累積銷售比例 X 累積產品比例 A 待定系數 變換上式可得系數A為A X 1 Y Y X 利用80 20曲線估計倉庫的庫存投資額 單位 千元 如前表所示 依上述公式 我們已知X 0 21 Y 0 68 或21 的產品完成68 的銷售額 如此計算A 0 21 1 0 68 0 68 0 21 0 143 對不同類別的產品采取不同的庫存政策 其中 A類產品的周轉率 年銷售額 平均庫存 為7比1 B類為5比1 C類為3比1 如果該倉庫庫存產品的年銷售額預計為2 5千萬元 那么如何對該倉庫的庫存投資額進行預估計算呢 第一步 計算每一種產品的累積產品比率 1 N 2 N 3 N 第二步 計算每一種產品的累積銷售比率 如第一種產品 Y 1 0 143 0 0909 0 143 0 0909 0 4442依此類推 第三步 計算每一種產品的銷售額 第一種產品 0 4442 25000 11105 千元 依此類推 第四步 用預計產品的銷售額除以該產品的周轉率就得到平均庫存價值 庫位規劃與配置 1 依物品繳出庫情況 包裝 方式等規劃所需庫位及其面積 以使庫位空間得到有效利用 2 配合庫內設備 如車 消防設施 通風設備 電源等 及所使用的儲運工具規劃運輸通道 3 為方便出入庫 物品必須面向通道進行保管 4 出入頻繁的物品應配置于進出便捷的部位 5 同一品種在同一地方保管 6 依據先進先出的原則來對物品進行出庫操作 7 將各項物品依品名 規格 批號劃定庫位 標明于 庫位配置圖 上 并隨時顯示庫存動態 平面布置和立體布置 通道 B區 A區 C區 D區 E區 通道 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 A B C 依物品的體積 重量 類別規劃儲放位置 在不影響搬運的原則下盡量考慮空間的使用 如儲物架 并于編號 物品堆放 應會同質量管理人員 依物品包裝形態及質量要求設定物品堆放方式及堆積層數 以避免物品受擠壓而影響質量 存儲設備 閣樓式貨架 庫位標示 依層次類別 庫位流水編號 通道類別 倉庫類別進行庫位編號 并于適當位置作明顯標示 繪制 庫位標示圖 懸掛于倉庫明顯處 存貨布局 存貨布局是指確定貨物本身在倉庫里的布局 以實現物料搬運費用最小化 庫容利用率最大化 同時滿足貨物位置的限制條件 如安全 防火 產品互容性以及揀貨要求等 布局計劃的目標就是實現總搬運成本最小化 這通常被理解為實現倉庫里貨物移動距離的最小化 揀貨比貨物儲存更受重視 因為揀貨的人工費用遠高于貨物儲存的人工費用 這是由于出庫貨物的平均規模要小于入庫貨物的規模 因此 我們主要考慮倉庫揀貨活動的搬運成本最小化的問題 按文字順序布局 E E E E E E E E E E E 揀貨員 的位置 流轉快的貨物 流轉中等的貨物 17 31 流轉慢的貨物 閑置部分 E 102 12 所有的貨物嚴格按照文字順序進行布局 區分流轉快的貨物進行布局 E E E E E E E E E E E 揀貨員 的位置 流轉快的貨物 流轉中等的貨物 13 28 流轉慢的貨物 閑置部分 E 109 12 挑選出一些物品與其他物品分隔并按文字順序盡可能地靠近揀貨員的工作區放置 按訂貨頻率布局 E E E E 揀貨員 的位置 流轉快的貨物 流轉中等的貨物 14 28 流轉慢的貨物 閑置部分 E 116 4 流轉最快的貨物盡可能最靠近揀貨員的工作區放置 按揀貨密度因子布局 E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 揀貨員 的位置 流轉快的貨物 流轉中等的貨物 7 17 流轉慢的貨物 閑置部分 E 87 51 貨物的年揀貨量與所需庫容的比值越高 盡可能越靠近揀貨員的工作區放置 庫存報警 安全庫存報警根據存貨的安全庫存量 當現有的庫存低于安全庫存時 即發出庫存補充單 滯銷品報警讓企業隨時了解哪些產品屬于滯銷品 從而對滯銷品進行處理并調整經營策略 保質期報警依企業對物品保質期的設定 使企業在維護信譽的同時減少不必要的浪費 帳 物 卡三合一管理 有料必有帳 有帳必有料 且料帳要一致 物料有了平面及立體布置規劃 且又能整齊擺放 物料標示朝外 所有要用的物料 都能很迅速地取出 物料管理除了有料 帳外 每一種物料都應設立 物料管制卡 物料管制卡 NO 呆料處理作業管理 物料管理部門應于每月初 依料庫類別的原材料中最近六個月無異動 異動的依據以配料單及領料單為準 或異動數量未超過庫存量30 的材料 列出 六個月無異動呆料明細表 送交相關部門 庫存在財務活動中的位置 通常 資本的籌集屬于負債部分 而資本的運用屬于資產部分 在資產中 產品 在制品 材料等庫存 是屬于 盤存資產 位于變現性高的流動資產中 企業的經營活動是從籌集資本開始的 就是說從負債開始 無論何種負債都會發生資本費用 即所謂的利息 若費了老半天籌集到資本 竟以材料 在制品或產品的形態庫存 而不加以運用 讓資本費用 利息 不斷發生 顯然是違背了財務的 資本籌集和運用 的基本原則 庫存成本問題 庫存以原材料 在制品 半成品 成品的形式存在于企業 且庫存費用占庫存物品價值的20 40 故企業庫存成本控制是十分重要的 庫存決策的內容集中于運行方面 包括生產部署策略 如采用推式生產管理還是拉式生產管理 庫存控制策略 如各庫存點的最佳訂貨量 最佳訂貨點 安全庫存水平的確定等 庫存相關成本 有三大類成本對庫存決策起到決定性的重要作用 即采購成本 庫存持有成本和缺貨成本 這些成本之間互相沖突或存在悖反關系 要確定訂購量補足某種產品的庫存 就需要對其相關成本進行權衡 有三大類成本對庫存決策起到決定性的重要作用 即采購成本 庫存持有成本和缺貨成本 這些成本之間互相沖突或存在悖反關系 要確定訂購量補足某種產品的庫存 就需要對其相關成本進行權衡 總成本 庫存持有成本 采購成本和缺貨成本 0 0 總的相關成本 訂購數量Q 采購成本補貨時采購商品的相關成本往往是決定再定貨數量的重要經濟因素 發出補貨訂單后 就會產生一系列與訂單處理 準備 傳輸 操作 購買相關的成本 確切地說 采購成本可能包括不同定貨批量下產品的價格或制造成本 生產的啟動成本 訂單經過財務 采購部門的處理成本 訂單傳輸到供應地的成本 貨物運輸成本 在收貨地點的所有物料搬運或商品加工成本 庫存持有成本庫存持有成本是因一段時期內存儲或持有商品而導致的 大致與所持有的平均庫存量成正比 該成本可以分成四種 空間成本 是因占用存儲建筑內立體空間所支付的費用 資金成本 指庫存占用資金的成本 庫存服務成本 保險和稅收 庫存風險成本 與產品變質 短少 破損或報廢相關的費用 缺貨成本失銷成本當出現缺貨時 如果客戶選擇收回他的購買要求 就產生了失銷成本 該成本就是本應獲得的這次銷售的利潤 也可能包括缺貨對未來銷售造成的消極影響 延期交貨成本如果延期交貨不是通過正常的配送渠道來履行 那么可能由于訂單處理 額外的運輸和搬運成本而產生額外的辦公費用和銷售成本 逐步引入供應鏈管理 供應鏈是圍繞核心企業 通過對信息流 物流 資金流的控制 從采購原材料開始 制成中間產品以及最終產品 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商 制造商 分銷商 零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式 制造方式與庫存 供應商 制造商 分銷商 零售商 用戶 推式生產管理 集成度低 需求變化大 緩沖庫存量高 供應商 制造商 分銷商 零售商 用戶 拉式生產管理 集成度高 數據交換迅速 緩沖庫存量低 轉移庫存風險 拉式生產管理雖然整體績效表現出色 但對企業的要求較高 而推式生產管理相對較為容易實施 企業采取什么樣的生產運行方式 與企業系統的基礎管理水平有很大關系 切不可盲目模仿其他企業的成功做法 然而我們在與供應商打交道的過程中 是可以逐步完善自己的供應商管理體系的 這就為我們企業依據自己的生產計劃來保證物料供應提供了運行基礎 也就是說 逐步將企業的庫存風險向供應商方面轉移是可行的 庫存管理系統 庫存是例行解決訂貨時間和訂貨數量問題的常規的聯動系統 該系統應規定如何通過預定的準則和程序來處理常規和例外的情況 一個有效的庫存管理系統要達到下列目的 保證獲得足夠的貨物和物料鑒別出呆滯貨物和物料向企業決策層提供準確 簡明和適時的報告花費盡可能低的成本完成前述任務 一個完整的庫存管理必須考慮的六個重要方面 開展需求預測和處理預測誤差選擇庫存管理模型測定存貨成本用以記錄和盤點物品的方法驗收 搬運 保管和發放物品的方法用以報告例外情況的信息程序 生產企業存量管制 實施存量管制 是企業庫存管理的一種基本有效的管理方法 定期檢討庫存周轉率物料庫存時間越長 其周轉率就越低 就會導致企業資金的積壓及成本增加的雙重損失 為此 必須運用各種方法控制物料周轉率 評價一個企業庫存方法的有效性 企業的客戶是否對現有的交貨水平滿意 退購或急購的需要多久發生一次 參與整個生產線集合庫存周轉的度量方法 隨著企業銷售的增長 總庫存占銷售的百分比是升高還是下降 A 材料庫存周轉率 B 在制品或制成品周轉率 上述A與B兩式計算所得的周轉率越高 則表示材料 產品庫存越低 資金的運用越有效 通常對生產企業而言 可將其換算成周轉次數 應為5次以上 年耗用材料成本期初與期末平均材料存貨金額 周轉率 年銷貨總額期初與期末平均存貨金額 周轉率 C 材料周轉天數 D 在制品或制成品存貨周轉天數 上述C D兩式計算所得周轉天數至少要低于90天 當然天數越少越好 365庫存材料周轉率 365在制品或成品存貨周轉率 庫存周轉 平均庫存和庫存持有成本之間的關系 假定庫存持有成本為30 資料來源 美國俄亥俄州立大學庫存管理研究報告 2001年 設定存量管制基準 存量管制基準設定與管制參考表 批量訂貨方式 EOQ 批量訂貨就是當庫存經使用而逐漸減少至一定數量時 就發出訂單 一定數量 是指在事前決定的存量基準 亦即訂貨點 因此又稱為訂貨點法 批量訂貨 須先決定訂貨點和訂貨量 所以管理簡便 批量訂貨 即當庫存降低到定貨點時 就補足一定數量的貨 如此循環不已 庫存量 期間 訂貨量 訂貨 入庫 訂貨 訂貨 入庫 入庫 批量訂貨的特征 即使不知道需求的變動也能管理 不適合于需求量變動劇烈的項目 運作費用可減少 可進步為自動訂貨制度 訂貨事務作業平均化 庫存量容易增加 批量訂貨的適合對象 消費 使用量基本固定的物料 容易獲得和保管的物料 價格較便宜的物料 即以B C類物料為對象的庫存管理方法 批量訂貨方式的設定 求得平均每天消耗量 確定訂貨前置時間 設定安全庫存量 設定訂貨點 確定每次的訂貨量 求得最大庫存量 批量訂貨方式的計算公式 安全存量 緊急訂貨周期 天 每天消耗量訂貨點 正常訂貨周期 天 每天消耗量 安全存量定期法的訂購量 預定訂貨周期 天 每天消耗量經濟批量 2 一年的使用量 一次的訂貨費用一年的庫存維持比率 單價注 庫存維持比率由 利息 物料腐朽度 保管費 及其他構成 最大庫存量 訂購量 安全庫存案例 某物品屬常備性物料 擬采用批量訂貨管制方式經統計得出 平均每天耗用 200kg 訂購周期 正常6天 緊急4天 考慮廠商備料時間 生產時間 運輸時間 驗收時間等 定期法管理 每月采購3次 每10天訂貨1次 則批量定貨管制所需確定的項目如下 安全存量 200kg 4 天 800kg訂貨點 200kg 6 天 800kg 2000kg訂購量 200kg 10 天 2000kg最高存量 2000kg 800kg 2800kg 批量訂貨方式的實施方法 采用批量定貨 是為了簡化對B C類物料的管理 為此應盡量避免依賴帳冊的管理 多采用現貨本位的目視管理方式 下面我們來介紹幾種方法 雙箱法 將物料存放于兩個貨架或容器 箱子 內 先使用其中一個貨架 用完轉而使用另一個貨架的貨 此時即刻補貨 補的貨放置前一貨架 兩個貨架不斷循環使用 即為雙箱法 這個方法可以一眼看出是否已達到訂貨點 所以不必借助倉庫帳 此外 由于這個方法是輪流使用兩個貨架 所以有促進庫存新陳代謝的優點 整體法 對小物品 零件如果一個一個地去管理 實在費時又麻煩 而整箱 袋地管理 則省事得多 對產品品質有保障的供應商 為節省包裝的手續及驗貨的麻煩 大多采取次管理法 整體法實施說明 訂貨量就是單位箱份的量 不同的物品 使用的箱也不盡相同 但應是裝固定數量的標準容器 為方便管理 須在箱外有相應的顏色標識 表示裝置的物品 數量 三架法 將同一物品 放置于三層貨架 先使用上層的貨 用完后訂貨 然后使用中層的貨 當中層的貨用完 正常情況下 所訂的貨應到位并放入上層貨架 若此時上層的貨未到 就要催貨 三架法實施說明 最下層的貨放安全庫存量 很少變動 要注意保存期限及變損程度 盡量予以滾動使用 中層放訂貨點庫存量減安全存量的余數 上層放最高存量扣除安全存量與中層存量后的余數 定期訂貨法 準時制生產方式 有四個主要的要素支持準時制生產概念 零庫存 簡短的提前期 小且頻繁的補貨批量及高質量或零缺陷 JIT這種現代的生產 庫存和進度管理方法 是一種基于在企業需要物料的精確時間內配送確切物料的操作性概念 做到庫存成本最小化 EOQ與JIT態度和行為的比較 物料需求計劃 MRP 物料需求計劃 MRP 是20世紀60年代發展起來的一種計算物料需求量和需求時間的系統 到20世紀80年代出現了既考慮物料又考慮資源的MRP 我們稱之為制造資源計劃 MRP 一個完整的MRP 程序大約包括20個左右的模塊 這些模塊控制著整個系統 從訂單錄入到作業計劃 庫存管理 財務 會計等等 MRP在中小企業中的應用 MRP在實施中的問題 缺少高層管理人員應承擔的義務對MRP沒有一個正確的認識員工素養不足 物料需求計劃的運作方式 MRP 該方式可以描述為 編制供應計劃的一種規范的制度性方法 通過提前訂貨消除對供應庫存的需求 協調采購時間或生產安排來滿足階段性運作要求 某鐘表公司是一家按產品目錄生產和配送古董機械表復制品的制造商 兩種款型的產品 M21和K36 都使用同一機芯R1063 由于這些機芯在使用中會磨損或損壞 就會出現更換機芯的獨立需求 需求量為每周100個 該鐘表公司以最小的生產批量組裝M21和K36 機芯則按最低采購量從外部供應商購買 未來8周內M21和K36的預計需求量見下表 從現在開始的周數M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120 與每款產品有關的其它重要信息如下 款型M21最小生產批量 600單位生產周期 1周現有庫存量 500單位計劃入庫量 第2階段600單位款型K36最小生產批量 350單位生產周期 2周現有庫存量 400單位計劃入庫量 0單位 機芯R1063最低采購訂貨量 1000單位采購提前期 2周安全庫存水平 200單位現有庫存量 900單位維修服務的零部件需求量 每周100單位 K36 M21 客戶 R1063 供應商 鐘表公司產品樹狀結構圖 公司所要解決的關鍵問題是 何時向供應商下采購訂單 定購量是多少 物料需求計劃從BOM表入手 先確定零部件與最終產品之間的數量關系 現在我們僅考慮一種零部件即鐘表機芯 機芯的派生需求來自于兩款鐘表的生產加上維修服務的零部件需求 這樣 如果知道每款鐘表生產的時間與數量 就能夠編制出機芯的采購計劃 確定款型K36生產計劃 b 完成后的MRP表 a 最初的MRP表 確定款型M21生產計劃 得出兩種款型鐘表的計劃入庫量后 公司就能計算出每周機芯的總需求量 即把M21和K36兩種款型的計劃入庫量加總 計算出相應時間段對機芯R1063的生產需求 再加上維修零部件的需求量就得到總需求量 一旦確定了計劃總需求量 就可以利用同樣方法決定什么時候采購機芯 采購多少 決定機芯R1063的總需求 下達采購訂單 分組案例研討 根據前述案例 現實中我們企業是通過什么方式來解決訂貨時間和訂貨數量問題的 在實際操作中的難點體現在哪些方面 案例 供應商選擇 1 案例背景某企業生產的機器上有一種零件需從其他企業購進 年需求量為10 000 00件 有3個供應商可以提供該種零件 3個供應商的基本數據 供應商價格 元 件 合格率 提前期 周提前期的采購批量 件安全期 周 A9 5088622500B10 0097835000C10 509911200 如果零件出現缺陷 需要進一步處理才能使用 每個有缺陷的零件處理成本為6元 主要是用于返工的費用 為了比較分析評價的結果 共分三個級別評價供應成本和排名 第一級 僅按零件價格排序 第二級 按價格 質量水平排序 第三級 按價格 質量水平 交貨時間排序 2 供應商供貨績效及排序分析首先按第一個級別即價格水平排序 結果如下 其次 按價格和質量成本的績效排名 供應商單位價格 元 件 排名 A9 501B10 002C10 503 供應商缺陷率 缺陷費用缺陷處理質量成本總成本排名 元 年 成本 元 元 件 元 件 A121 200 007 200 000 7210 222B3300 001 800 000 1810 181C110 00600 000 0610 563 最后 綜合考慮價格 質量和交貨時間的因素 評價供應商的運作績效 交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量 安全庫存 SS K s LT LTS式中K 根據質量可靠性 95 確定的系數 取K 1 64 s 標準偏差 在這里取s 80 即每周的零件數量偏差為80件 LT 交貨提前期 LTS 交貨提前期的安全期 下面以供應商A為例計算庫存相關費用 SS 1 64 80 6 2 371 件 則庫存物資的價值為 371 9 50 3 575 00 元 供應商A要求的訂貨批量為2500件 由訂貨批量引起的成本為 2500 2 9 50 11 875 00 元 用于預防有缺陷零件的成本是根據缺陷率和零件的總的庫存價值計算的 即 3575 00 11875 00 12 1848 00 元 綜合以上結果 得到 供應商提前期引起的批量引起的總庫存年缺陷零件造實際總庫庫存價值 元庫存價值 元價值 元成的費用 元存成本 元 A3 525 0011 875 0015 400 001 848 0017 248 00B4 352 0025 000 0029 532 00881 0030 233 00C1 377 001 050 002 427 0024 002 451 00 與零件庫存有關的維持費用 如房屋租賃費 貨物保險費等 按庫存價值的25 計算 這個系數根據企業的不同而不同 計算結果如下 那么 根據價格 質量成本 交貨期的綜合評價結果為 3 結論 供應商實際總庫存價值 元維持費用 元單位零件成本 元 件 A17 148 004 312 000 43B30 233 007 558 000 76C2 451 00612 000 06 供應商價格 元 件 質量成本交貨期成本總成本 元 件 排序 元 件 元 件 A9 500 720 4310 652B10 000 180 7610 943C10 500 060 0610 621 倉儲空間的所有權 倉儲費用比租借或租賃倉庫要低 能更大程度地控制倉儲運作 是存儲某些需專業人員或專門設備產品的唯一選擇 擁有房地產可產生增值收益 倉庫空間在未來某個時間可轉為他用 倉庫空間也可作為銷售部門 自營車隊 運輸部門和采購部門的服務基地 存儲區設計 如果倉庫的周轉率低 那么首先要考慮的是倉庫存儲區的布局 倉儲的貨位可以又寬又深 堆碼高度可達天花板或者在貨物穩定擺放所允許的范圍內 貨位間的通道可能會很狹窄 該種形式的布局假定對倉儲空間的充分利用可以補償貨物運進 運出存儲區需要額外花費的時間 而且還有盈余 揀貨區設計 由于倉庫通常的貨流模式是 貨物入庫時的單位大于出庫時的單位 因此 揀貨問題就成為倉庫布局的主要決定因素 最簡單的揀貨區布局就是利用現有的存儲區域 區域系統 只是在必要時對堆碼高度 相對于出庫站臺的存貨位置 貨位的尺寸加以調節以提高效率 半永久性存儲區 產品A 產品B 產品C 揀貨路線 A B C 入庫和出庫 從存儲區揀貨 另一種布局方案是根據存儲貨位在倉庫里的主要功能來進行設置 稱為改良的區域系統 設計中指定倉庫的某些區域系統為倉儲區 圍繞存貨的需要和充分利用倉容量來設計 指定另一些區域系統為揀貨區 圍繞揀貨需要和盡量減少訂單履行中的移動時間來設計 存儲貨位用于半永久性貨物的儲存 入伙揀貨區的存貨減少 就用存儲區的存貨來補足 揀貨貨位要比存儲貨位小 揀貨區堆碼的高度以人工方便可及的高度為限 將揀貨區與儲藏區與分開可使工人履行訂單所需的行走時間 服務時間減少到最少 揀貨與產品混合區 產品 半永久性存儲區 C A B A C D 出庫 入庫 補貨 揀貨路線 改良的區域系統 產品需求的特性 需求的時間和空間特征物流有空間和時間跨度 即物流管理者必須知道需求量在何處發生 何時發生 規劃倉庫位置 平衡物流網絡中的庫存水平和按地理位置分配運輸資源等都需要知道需求的空間位置 不規律性需求和規律性需求 物流管理者將產品分組 以確定不同的服務水平 或僅僅是對它們分別管理 這些不同的產品組和不同種類的產品都會隨時間形成不同的需求模式 如果需求是 規律性的 需求模式一般可分解為趨勢 季節性和隨機性因素 如果某種產品的需求由于總體需求量偏低 需求時間和需求水平非常不確定 那么需求就是間歇式的 這樣的時間序列就被稱為是 不規律性的 250200150100500 0510152025 時間 銷售額 實際銷售額 平均銷售額 a 隨機性或水平發展的需求 無趨勢或季節性因素 250200150100500 0510152025 時間 銷售額 實際銷售額 平均銷售額 b 隨機性需求 呈上升趨勢 但無季節性因素 250200150100500 0510152025 時間 銷售額 實際銷售額 平均銷售額 c 隨機性需求 有趨勢和季節性因素 不規律需求模式 需求水平 時間 預測方法 預測可使用的標準化方法很多 這些方法分為三類 定性法 歷史映射法和因果法 每一類方法對長期和短期預測的相對準確性不同 定量分析的復雜程度不同 產生預測方法的邏輯基礎不同 但物流管理者不必直接考慮現有的大量預測方法 因為我們的重點僅限于協庫存控制 運輸計劃 倉庫裝卸計劃及類似活動的管理部門做短期預測 指數平滑法 指數平滑法是移動平均法的一種 只是會給過去的觀測值不一樣的權重 較近期觀測值的權數比較遠期觀測值的權數要大 該方法的模型為 Ft 1 At 1 Ft 式中t 本期的時間 指數平滑系數 At 第t期的需求值 Ft 第t期的預測值 Ft 1 對第t 1期的預測值 折中值的范圍一般在0 01 0 3之間 預計變化 積極的但臨時性的促銷活動 某些產品將退出產品線 即將發生時 或在掌握很少的銷售歷史數據或根本沒有數據的情況下啟動預測程序時 短期內須使用很高的 值進行預測 尋找合適 值的一個重要原則就是使得預測模型能夠跟蹤時間序列的重大變化 同時平衡隨機波動 此時的 值將使預測誤差最小 下列季度數據代表了某產品需求的時間序列 季度 1234去年12007009001100今年14001000F3 我們希望預測今年第三季度的需求 假設 0 2 將去年四個季度的平均數作為以前的預測值 這樣 F0 1200 700 900 1100 4 975 我們從預測今年第一季度的需求開始 繼續計算過程直到我們得到第三季度的預測需求 今年第一季度的預測需求為 F1 0 2A0 1 0 2 F0 0 2 1100 0 8 975 1000 今年第二季度的預測需求為 F2 0 2A1 1 0 2 F1 0 2 1400 0 8 1000 1080今年第三季度的預測需求為 F3 0 2A2 1 0 2 F2 0 2 1000 0 8 1080 1064總結 季度 1234去年12007009001100今年14001000預測值100010801064 校正趨勢校正趨勢的模型只需在基本模型的基礎上進行簡單的修改 就是下面的一組方程 即 St 1 At 1 St Tt Tt 1 St 1 St 1 TtFt 1 St 1 Tt 1式中Ft 1 第t 1期校正趨勢后的預測 St 第t期的最初預測 Tt 第t期的趨勢 趨勢平滑系數 季度 1234去年12007009001100今年14001000F3 我們仍希望預測今年第三季度的需求 只是增加了對趨勢的修正 我們以人為確定的起始值St 975開始 同時Tt 0 沒有趨勢 假定平滑系數 0 3 現在開始預測 今年第一季度的預測需求為 S1 0 2 1100 0 8 975 0 1000T1 0 3 1000 975 0 7 0 7 5F1 1000 7 5 1007 5 利用第一季度的結果 今年第二季度的預測需求為 S2 0 2 1400 0 8 1000 7 5 1086T2 0 3 1086 1000 0 7 7 5 31 05F3 1086 31 05 1117 05利用第二季度的結果 今年第三季度的預測需求為 S3 0 2 1000 0 8 1117 05 1093 64T3 0 3 1086 1000 0 7 31 05 24 03F3 1093 64 24 03 1117 67總結 季度 1234去年12007009001100今年14001000預測值100811171118 校正趨勢和季節性因素在校正過程中 除了考慮趨勢外 還要考慮時間序列的季節性波動的影響 在應用這一模型之前 有兩個條件要滿足 需求模式的季節性高峰和低谷產生的原因必須已知 這些高峰和低谷必須在每年的同一時間出現 季節性變化要比隨機波動大 模型的方程如下 St 1 At It 1 St Tt Tt 1 St 1 St 1 TtIt 1 At St 1 ItFt 1 St 1 Tt 1 It 1式中 Ft 1 第t 1期校正趨勢和季節性因素后的預測值 季節性指數基礎上的平滑指數 It 第t期的季節性指數 預測誤差我們以標準差來表示 其表達式是 SF t At Ft N 1 式中 SF 預測的標準誤差 At 第t期的實際需求 Ft 第t期的預測值 N 預測期t的數量 一般典型的預測誤差分布 0 頻率 1234去年12007009001100今年14001000預測值100010801064 季度 現在我們依據上述資料來估計兩期 N 2 的預測誤差 SF 這兩期有預測值 也有實際需求值 假設需求圍繞預測值服從正態分布 我們可以對第三季度需求設95 的置信度 我們估計 SF 1400 1000 1000 1080 2 1 407 92 可在正態分布表中查得Z 95 0 8289 則對第三季度實際需求水平 Y 的最佳估計是Y F3 Z SF 1064 0 8289 407 92 1064 338因此 在95 的置信區間內預測的實際需求 Y 是726 Y 1402 重復訂貨量的確定 如果需求是連續的 且需求速率基本穩定 控制庫存水平時就要確定 定期補貨的數量 補貨的頻率 這是一個成本平衡的問題 最簡單的情況就是平衡采購成本與庫存持有成本 即總成本 采購成本 庫存持有成本 其數學表達式如下 TC D Q S ICQ 2 式中TC 每年總的相關成本 Q 補充存貨的訂單批量 D 對庫存產品的年需求量 S 采購成本 C 庫存產品的價值 I 庫存持有成本占產品價值的比例 年 D Q表示每年向供貨點發出補貨訂單的次數 Q 2是所持有庫存的平均量 從數學上看 當兩項成本達到均衡時可以求得最佳訂貨批量 Q 實現總成本最低 這樣 就可得出EOQ公式 Q 2DS IC 某移動分公司用倉庫庫存來供應基站需更換的零件 其中某種零件的年需求預計為750個 該零件的每次訂單的采購成本是50元 庫存持有成本是每年25 每個在庫零件的價值為35元 其經濟訂貨批量為 Q 2DS IC 2 750 50 0 25 35 92 58 93個 預計向訂貨點發出該訂貨批量的時間間隔為T Q D 92 58 750 0 12344年 或0 12344 年 52 周 6 4周 總投資限額 總投資限額 CiQ 2 L n i 式中L 庫存產品i的投資限額 Ci 庫存產品i的價值 Qi 庫存產品i的訂購量 對許多企業而言 庫存都是一筆很大的資金投入 正因為如此 管理者們經常會對所持有的庫存設定上限 如果總的平均庫存投資超過這一水平 就需要調整庫存管理政策以實現管理目標 假設需求和訂貨提前期確定 企業運用再訂貨點法控制庫存 那么 要規定所有庫存產品占用資金的上限 我們可以將其表達為 當所有產品的平均庫存價值超過投資限額 L 時 就需要降低訂購量以減少平均庫存 滿足投資限額的要求 人為地提供庫存產品的持有成本也是一種合理方法 將持有成本有I提供到I 直至足以將庫存量降到合適水平 這樣 基本的經濟訂貨批量公式就修正為 Qi 2DiSi Ci I 式中 是常量 將修正后的經濟批量公式代入投資限額表達式 得到求 的公式 2DiSiCi 2L I 假設企業有三種庫存產品 管理人員對這些產品平均庫存投資總額設定的上限為10000元 年持有成本為30 其他相關數據有 產品I采購成本Si 元 訂單 購買成本Ci 元 件 年需求量 件 15020120002501025000350158000 我們先計算每個Q 即 Q1 2DS IC 2 12000 50 0 30 20 447 2件 同樣 Q2 912 87件 Q3 421 64件 如此 總庫存投資額 C1 Q1 2 C2 Q2 2 C3 Q3 2 20 447 21 2 912 87 2 15 421 64 2 12199元 10000元須求 2 12000 50 20 2 25000 50 10 2 8000 50 15 2 10000 0 30 0 146 然后 我們將 0 146代入修正后的經濟訂貨批量公式 對沒中產品修正的經濟訂購量求就解 即 2D1S1 C1 I Q1 2 12000 50 20 0 30 0 146 366 78件 用同樣方法可計算出其他產品的訂購量 Q2 748 69件 Q3 345 81件 這樣 平均投資為10004元 非常接近投資限額了 在制品與在制品庫存 在制品是制造業企業所特有的一種存貨 尤其是在按訂單生產的企業中 在制品可能占據總存貨投資的50 在制品庫存量就是生產過程中產品的直接材料費 直接人工費和已分配的工廠管理費之和 在這里 有兩項互異成本 在制品過少所引起的產能利用不足的成本 在制品過多所引起的超儲成本 前置時間控制法 生產準備時間 為某項作業準備物料 機器或加工中心所需要的時間 工藝時間 進行生產作業的時間 搬運時間 各類現場運輸 裝卸所消耗的時間 等待時間 物料等待移送到下一工序的時間 排隊時間 由于有另一項訂貨正在加工中心加工 物料要等待的時間 制造前置周期時間 生產交貨延誤的主要原因如下 等待機器或加工中心的有效工作時間 等待搬運 等待檢驗 為急件讓路 缺少工具 材料或信息 機器發生故障 出勤不足 時間周期圖控制法 M P M P M P M P M P P P A S S 前置時間符號 訂貨準備A 總裝S 分裝M 制造P 采購 10 20 周 1 2 6 3 4 5 7 8 22 23 24 25 26 27 21 主生產計劃與生產指令 主生產計劃 各車間生產指令 倉庫各物料出庫指令 某電視機廠整機組裝車間 某日在下述的條件下 制定X Y兩種零件的生產及送貨指令 某日某一條生產線電視機整機組裝主生產計劃為 A產品50臺 然后B產品50臺 2 X Y零件是B產品的專用零件 X零件在B產品上用量為2個 臺 在B產品組裝工序1用 從X零件生產現場到工序1送貨往返需10分