www.ChinaHRD.Net 散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網共建中人網 上海理光傳真機有限公司 企業診斷報告 策劃設計：專家組 上海三元企業管理有限公司 2001 年 12 月 20 日 公司改革 方案之一 www.ChinaHRD.Net 散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網共建中人網 目 錄 第一部分 企業的基本情況 1 第二部分 企業存在的問題 2 一、企業發展戰略不夠清晰 3 二、企業組織結構有待繼續完善 3 三、企業財務管理比較薄弱 3 四、企業的技術開發力度不夠 4 五、企業的銷售體系仍需進一步完善 5 六、企業的信息化建設需實現集中管理 5 七、企業人事制度缺乏激勵力度 5 八、企業生產運營也需進一步改善 5 第三部分 對策建議 6 一、企業戰略規劃 6 二、加強財務管理與成本分析 6 三、盡快加強技術開發能力 6 四、 加大人事制度改革力度，重新設計企業的分配制度 6 五、成立信息中心 6 www.ChinaHRD.Net 散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網共建中人網 第第 一一 部部 分分 企企 業業 的的 基基 本本 情情 況況 上海理光傳真機有限公司成立于 1993 年，距今有 8 年的歷史，已成為中國國內最大的傳真機生產企業，投資資金 4400 萬美元，設計生產能力 40 萬臺 /年，現達到約 24 萬臺 /年，產品面向世界市場。 2000 年的銷售收入，達 72,747 萬元。 公司的組織體系具有：產品開發、品質保障、市場銷售、生產運營、企業綜合管理五個方面的功能，產品質量已取得 ISO、美、英、法國及歐洲等多項國際認證，企業的技術開發中心已成為國內最大的傳真機開發中心，中心內技術人才素質較高，研究生曾占 42.6%，達 20 名。 企業生產： B/C 系列、 H 系列、 L20 系列、 SMT 系列、 TX 系列等多種傳真機產品及電子白板、墨粉等辦公用品，其中傳真機產品在目前中國的市場占有率達 12%左右。 1998-2000 的三年間，已生產銷售傳真機 56.7 萬多臺，創凈利潤達 6300 多萬元，固定 資產原值： 1998 年 13,140.96萬元， 1999 年 13,987.07 萬元 ,2000 年 14,182.49 萬元，三年增值了 1,041.53 萬元，可見其逐年有所增加，折舊從 1998 年的 4.67%上升到 2000 年的 5.85%，也是逐年提高，企業經營實現了保值增值。 企業的社會效益：獲全國質量效益型先進企業、全國電子百強企業、上海市出口額百強、全國外商投資企業上海市優秀企業、上海市高新技術企業等多項榮譽稱號。 企業近三年來，經營情況見下圖： 上海理光財務基本數據 單位：萬元 年份 1998 年 1999 年 2000 年 產量 104972 236680 225533 銷售收入 34667.16 71586.42 72747.53 其中：內銷 12125.03 20320.41 14931.39 凈利潤 1305.50 2962.17 2050.69 R&D 493.40 518.15 618.41 折舊 1514.30 2280.11 3109.63 固定資產原值 13140.96 13987.07 14182.49 固定資產凈值 11626.66 11706.97 11072.87 年折舊費用 614.07 775.80 829.52 R&D 占內銷比重 4.07% 2.55% 4.14% 年折舊占固定資產原值比 4.67% 5.55% 5.85% 注： R&D 為公司開發費用各年合計 www.ChinaHRD.Net 散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網共建中人網 www.ChinaHRD.Net 散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網共建中人網 第第 二二 部部 分分 企企 業業 存存 在在 的的 問問 題題 2001 年 10 月 22 日起，專家組聽取了公司總經理原 和幸先生對公司情況的介紹，考察了生產現場，收集并分析了有關資料，并與公司副總經理中山和夫先生、生產本部長大貫裕一先生、開發中心所長和田義典先生等高級經營層人 員進行了比較廣泛深入的交流，并在朱彥元 副總經理領導的專家組內進行了多次研討。歸納起來企業尚存在以下問題： 一、企業發展戰略不夠清晰 企業的中長期規劃尚未形成，企業的發展定位，企業產品規模、經濟效益目標也沒有明確的設定。例如：產品的市場占有率規劃；企業產品結構的戰略；傳真機及相關產品的開發規劃；發展激光、多功能傳真機的具體計劃；資金的投入、人才的配置、市場的預測、研制的方法均沒有明晰的策劃。 現在企業生產能力大于銷售能力， 2000 年全年銷售 22.06 萬臺，只占生產能力的 56%，而企業的保本點是 21.7 萬臺， 只超過保本點 9000 臺，今年 1-9 月銷售收入只有 3.8 億元，與去年同期 5.8 億相比，下降了 34.5%（分析其原因是：因為新產品的投入），但總體來看，銷售市場的潛力很大，需要對現有營銷體制作結構性調整，并“有力度”地開發適合市場需要的新產品。 二、企業組織結構有待繼續完善 企業組織層次多，造成資源分散、管理效率低，需要在滿足企業功能的前提下深入研究組織扁平化的問題。部門與部門之間各自為政的情況嚴重，需通過合并及剝離進行進一步的結構調整。提升企業管理功能，把生產管理重心下移，輔助人員較多，需進一步精簡剝離。 PCB 事業部、營銷部門與開發中心的定位問題需進一步研究。 三、企業財務管理比較薄弱 企業基本上沒有全面預算管理，成本分析不夠，公司對財務信息缺乏系統的分析與對策研究，表現在： （一）財務部門根本就不做盈虧曲線，對企業的成本控制缺乏動態調整的機制； （二）開發部門缺乏研究提高附加值的水平和目標； （三）銷售部門缺乏對保本點與市場開發戰略的分析； （四）生產部與技術部缺乏縮短生產周期與降低成本的研究。 當今企業以財務管理為中心，而公司的經營者卻對財務信息缺乏系統的分析與對策研究。 www.ChinaHRD.Net 散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網共建中人網 四、企業的技術開發力度不夠 目前上海理光的產品開發單一，絕大部分的產品是傳真機。而由于 Internet 應用的普及，與傳真機類似的電子替代品在一定程度上已經威脅到傳真機目前的市場需求量。是否堅持單一產品策略是開發中心迫切需要研究的問題之一。 另外企業的開發中心人才流失比較嚴重， 2001 年 1 10 月已流失 22 名，其中研究生 9 名，本科生 12 名，基本上都是骨干人才。公司成立以來已培養了一批技術開發人才，形成了一支基本上能獨立研制中、低檔產品的隊伍， 1998年開發部在冊人數 47人，其中研究生 20人，占 42.6%，開發費用投入占國內銷售額的 4.07%。現開發部在冊人數只有 35 人，下降了 47.7%， 20 名研究生只剩下了 6 名，占開發部人數的 17.1%。三年多時間， 20 名研究生流失了 14 名，其中還有一名博士， 1999 年開發費用投入只占國內銷售額的 2.55%。目前技術開發處于人才緊缺、任務不足的狀態，企業的競爭是技術競爭、人才競爭，公司除了依靠日本理光本部的開發力量以外，應培養造就一批上海理光自己的人才，以實現市場的拓寬、產品的創新，經營戰略目標的完成等。 開發中心人才流失狀況請參見下圖： 上海理光“開發部”人才流失狀況分析010203040501998年 1999年 2000年 2001年時間人在冊人數研究生本科生流失人數研究生本科生多 項 式 ( 流 失 人 數 ) 企業共培養了 20 名研究生，其中 1 名博士，現只剩下了 6 位，流失了 70。 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 在冊人數 47 人， 100 47 人， 100 45 人， 95.7 35 人， 74.7 研究生 20 人， 42.6 20 人， 42.6 15 人， 33.3 6 人， 17.1 本科生 17 人 20 人 25 人 22 人 流失人數 4 人 8 人 9 人 22 人 研究生 4 人 5 人 5 人 9 人 本科生 0 人 3 人 4 人 12 人 www.ChinaHRD.Net 散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網共建中人網 五、企業的銷售體系仍需進一步完善 現有產品返銷國外市場的 體系，已經比較穩定；中國市場的內銷是：通過兩家分公司、六家合資公司及三十多家經銷商組成的分銷渠道而形成的。 由于中國市場不規范，企業對經銷商的資信評估不夠；經銷商的銷售方式也難以控制；中間商或零售商到用戶，缺乏有效的信息反饋；造成銷售網絡失控，影響理光品牌形象甚至造成市場份額流失。 在中國市場上，松散的經銷商是“誰給錢多為誰服務”，如不建立穩定的戰略聯盟體系，銷售是有一定風險的。 六、企業的信息化建設需實現集中管理 企業的信息技術基礎框架，已經是比較先進和完整的，生產基礎數據，已經形成體系。但總體來說，首先 ：公司缺乏對企業的信息管理人員、信息設備、各系統的信息實施的統一管理，而是部門與部門之間的信息分散，成為無法實現數據共享的“信息孤島”，造成管理分散、信息失靈，更不用說提供經營取決策者需要的、實時的、有用的綜合信息。 其次：企業的總經理決策支持系統、失誤報警系統及全面預算管理系統、企業的目標管理系統及企業的人事、資金、成本、應收、應付、庫存、銷售等系統的各種信息，均未達到整合加工、提供給經營者查閱，為高層決策者經營決策服務的目的 七、企業人事制度缺乏激勵力度 人才的流失說明需加強激勵與凝聚力。企業現行的工資 制度不夠合理，缺乏核心人員與輔助人員在薪酬上的不同政策，員工的職業發展空間過窄，與市場工資的結合還存在一定的問題。同時，還應加強其他方式的激勵，如住房、交通工具、股權、資格制等。 職務的設計要以精干、高效率為原則，取消副職，通過競聘的方式競爭上崗。 八、企業生產運營也需進一步改善 失敗成本過高，非正常的停線與損失比較嚴重，而且對停線原因的分析不充分。企業的資材管理、物流管理比較分散，物流、信息流與資金流之間缺少互相制約的機制。如何進一步縮短生產周期研究得不夠，產品的重復故障率相對較高，為 10%左右，缺少對質 量成本的分析，現場改善活動需進一步規范，應向重復故障率為零的目標努力。 www.ChinaHRD.Net 散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網共建中人網 第第 三三 部部 分分 對對 策策 建建 議議 根據初期診斷，并已基本上取得了共識，建議： 一、企業戰略規劃 企業應編制中長期戰略規劃，設定利潤目標、市場占有率目標、產量目標、品種目標及人才戰略目標。 將戰略規劃落實到各部門，實現：高層領導決策、人人關心規劃，及為實現規劃形成全員目標意識。 以企業中長期規劃的前景激勵員工，調動核心層人才的積極性，做到年年有新變化，年年有新貢獻。 二、加強財務管理與成本分析 建立全面預算管理體系，提高科技基金提成比例和固定資產的 折舊比例； 建立以技術、生產、銷售三個核算系統，開展成本分析，設定目標管理體系，加強生產周期成本、資金周轉、庫存資金、產品成本、勞務成本等成本效益分析。 加強財務會計、管理會計、稅務會計功能。 三、盡快加強技術開發能力 引進產品策劃