本科畢業生論文（初稿）論文題目：人力資源管理分層分類研究考生姓名：專業：工商企業管理準考證號：指導老師：日期：2011年7月9日摘要當前的中國正處于一個轉型時期，經濟社會都在發生著深刻的變革。這種劇烈的變革不但給企業的發展帶來了新的機遇，同時也提出了新的挑戰，其中最為突出的部分體現在人力資源管理方面。人力資源作為企業的第一資源已經越來越受到企業高層重視，然而如何才能對人力資源進行高效的管理，最大限度地挖掘和利用好這一資源呢？本文介紹人力資源管理的一般概念，并將從分層分類管理的角度，通過人力資源的唯一性和價值性兩個緯度對人力資源進行研究分析，論述如何對企業人力資源進行分層分類，人力資源分層分類管理基本原則與方法，如何建立人力資源的分層分類管理體系。關鍵詞：人力資源管理、唯一行、價值性、分層分類、人力資源分層分類管理體系AbstractThecurrentChinaisinaperiodoftransition,thesocialeconomyintheoccurrenceofprofoundreform.Thedramaticchangenotonlytothedevelopmentoftheenterprisehasbroughtnewopportunities,andhasalsoputforwardanewchallenge,andsomeofthemostprominentpartreflectedinthemanagementofhumanresources.Humanresourcesastheprimaryresourceofenterprisesalreadymoreandmoregetthetopbusinessvalue,buthowtohumanresourcesforeffectivemanagement,maximumlimitminingandusethisresources?Thispaperintroducesthegeneralconceptofhumanresourcemanagement,andcompetencyfromtheAngleofmanagement,humanresourcesthroughtheuniquenessandvalueoftwolatitudetohumanresourcesofresearchandanalysis,discusseshowtohumanresourcesofenterprisecompetency,humanresourcesmanagementlayerclassificationprinciplesandmethods,howtoestablishthehumanresourcesmanagementsystemofcompetency.Keywords:Humanresourcemanagement,theonlyline,valuesex,layeredclassification,humanresourcesmanagementsystemofcompetency目錄緒論第一章、人力資源管理概況1、人力資源的含義2、人力資源管理的含義3、人力資源管理的作用第二章、企業人力資源管理現狀1、制度建設現狀2、企業人力資源狀況3、企業培訓狀況4、薪酬管理狀況5、企業高層人員管理狀況第三章、企業人力資源的分層分類1、人力資源管理的內在邏輯分析2、企業人力資源管理的分層分類3、人力資源的價值性和唯一性第四章、人力資源分層分類管理1、人力資源分層分類管理基本原則2、企業人力資源的分層分類管理方法第五章、分層分類的人力資源管理體系地建立1、人力資源管理的組織基礎2、人力資源管理定位3、人力資源管理的價值評價體系4、人力資源管理的價值分配體系5、人力資源管理培訓與開發6、人力資源管理的配置異動體系總結參考文獻緒論“人力資源”這一概念曾經先后于1919年和1921年在約翰.R.康芒斯（JohnR.Commons）的兩本著作《產業信譽》和《產業政策》中使用過。但當時他所指的人力資源和現在我們所理解的人力資源在含義上相去甚遠。我們目前所理解的人力資源概念，是由管理大師彼得.德魯克（P.Drucker）于1954年在其著名《管理實踐》中首先正式提出并加以明確界定的。我們通常所說的人力資源管理就是現代人事管理，隨著社會的進步，國民經濟的發展，人力資源這一獨特的資源在經濟建設中的起到的地位越來越重要，并成為第一資源。優質的人力資源如今已是企業核心競爭力的重要構成部分，人力資源管理也提上了企業戰略管理的議事日程，足見對它的重視。本文介紹了人力資源的一般概念，同時對前人管于人力資源管理的一些基本觀點、人力資源的管理方法作了總結，并著重論述了人力資源分層分類的方法，人力資源分層分類管理的基本原則與方法，以及人力資源分層分類管理體系的建立。本文試圖從人力資源分層分類的角度，去透視人力資源管理的內核，尋找它的精髓，為企業提高人力資源管理水平，提供一種方法，以便幫助企業構筑人力資源核心競爭力。第一章人力資源管理概況一、人力資源的含義人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力，人力的最基本方面包括體力和智力，如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面二、人力資源管理的含義人力資源管理就是現代的人事管理，即組織為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現組織既定目標的過程。三、人力資源管理的作用企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置。它沖破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人看作是—種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性潛力因素，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮。不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而應像為子孫后代造福而愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。要從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實現企業核心競爭力與可持續發展的長遠目標。人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。如果說科技是第一生產力，那么人才就是生產力諸要素中的特殊要素。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人才資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。企業必須創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實現企業經濟快速發展。企業人才資源的目標是吸引人、培養人、用好人，挖掘潛力，激發活力。企業應緊緊圍繞經濟發展目標，以人才資源開發為根本任務，從根本上解決人才的開發和利用。（一）加快建立適應各類人才成長的管理體制要按市場經濟體制的要求，深化企業人事制度改革，加快建立起適應各類人才成長特點的新型人才管理體制。要圍繞高素質領導人才、經營管理人才、專業技術人才和技術工人四支隊伍建設，建立各具特色的分類管理制度，重視抓好創新型人才、復合型人才的培養和選拔使用，樹立重能力、重實績、重貢獻，鼓勵創業、鼓勵創新、鼓勵競爭的用人新理念。（二）加大對人才教育培訓的投入企業要利用培訓和教育功能使企業成為“學習型組織”，著力提高各類人才的創新能力和創造能力。在企業培訓工作中應采取高科技和高投入措施，使企業人才資本不斷增值。加大對人才培訓教育的投資，既能滿足企業經濟發展需要，又能滿足人才對職業生涯開發及個人能力提高的渴求，這種投資會獲得比物質更高的回報，而且這種回報具有長效性和超成本性。（三）提高對人才的激勵力度激勵是現代企業人才資源開發的核心。人才資源的潛能能否發揮和能在多大程度上發揮，在一定程度上依賴于對人才的激勵力度。企業在人才引進、使用中要積極研究個人需求和制度對個人需求滿足感的影響以及能產生各種激勵作用的機制，制定人才隊伍收入待遇及其崗位責任和業績、貢獻掛鉤的原則，實行按崗位、按任務、按業績付酬的分配制度，鼓勵技術、管理等生產要素參與收益分配，最大限度地調動人才積極性，最終實現企業經濟發展與人才資源開發的雙豐收。第二章企業人力資源管理的現狀一、企業人力資源管理的現狀（一）制度建設現狀企業在“人的管理”方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是“關心員工職業發展”的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。（二）企業人力資源狀況不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。人員績效考核還沒有普遍成為企業必須進行的一項人力資源管理工作。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。（三）企業培訓狀況企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際。（四）薪酬管理狀況大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同。（五）企業高層人員管理狀況企業董事會的決策作用明顯增強，企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。如何才能更加有效的對企業人力資源進行管理呢？下面將從人力資源管理分層分類的角度進行分析。第三章企業人力資源的分層分類一、人力資源管理的內在邏輯分析現代企業的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業如何將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉并予以開發？關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業戰略方向的引導并被員工認可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構建一套戰略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經營管理體制的核心和基礎。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業中重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業人力資源管理體系。人力資源管理的出發點和歸宿都在于打造企業未來的核心競爭力，核心在于如何從企業現有人力資源存量中培養、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業戰略性人力資源管理解決方案的基礎在于要對企業的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。二、企業人力資源管理的分層分類從人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業創造更多的利益。另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業人力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。我們可以看到，一個企業核心能力就突出的表現為企業所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業核心能力的基礎，并已取代資金、技術、資本而成為商業企業重要的戰略性資源，是構成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。針對這一特殊的戰略性資源必須進行分層分類的科學管理，以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發，建立有效的激勵機制，才能充分發揮其創造性和主觀能動性，從而謀求企業與員工個人的共同發展。三、人力資源的價值性和唯一性與企業核心競爭力的衡量標準類似，我們可以用“價值性”和“唯一性”這兩個標準來對人力資源分層分類，并以此界定企業的核心人力資源。首先有必要對我們所依據的這兩個維度進行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個象限加以界定。因此，我們可以把企業中的各類人員依據這兩個標準劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖。在企業的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮：（一）衡量現階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者采用貼現的方式將兩者結合起來。（二）企業的各個部門對企業的價值貢獻我們如何衡量，我們知道每個企業都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學界定其價值。（三）部門內也將職務進行分類，加以評價，確定其性質，這一點可以采用職位評價的方式進行。（四）為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調查，可以確定現有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統的評估方法。（五）四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯系和相互轉換需要建立一套評估的方法。第四章人力資源分層分類管理基本原則與方法一、人力資源分層分類管理基本原則對于人力資源管理分層分類管理而言要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用，實現企業人力資源的有效合理的配置，應遵循如下原則：（一）能級對應原則合理的人力資源配置應使整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。（二）優勢定位原則人的發展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位要求，選擇最有利于發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。（三）動態調劑原則動態原則是指當人員或崗位要求發生變化時，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情況時常發生。因此，如果搞一次定位，一直終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。（四）內部為主原則一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關鍵是在企業內部建立起人才資源開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那么本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能畫地為牢，死死扣住企業內部。二、企業人力資源的分層分類管理（一）對核心員工的管理可實行以知識為基礎的雇傭核心，注重內部開發和對其長期承諾。企業可授權給他們，鼓勵參加決策和工作上自主，可考慮因人設崗，根據其特點設計工作，考核和薪酬制度。考核上主要從反饋的情況考察員工對企業戰略的貢獻。要支付較高的報酬，以知識、經驗和資歷為支付的基礎，采用能力工資體系，實行長期薪酬，給予較高特殊福利。（二）對通用性員工的管理實行以工作為基礎的雇傭模式，按崗位對職責給予清晰定義，適度授權和參與，關注其即期績效，運用目標管理，以職位工資為主。（三）對輔助性員工的管理可實行租用或雇傭，包括臨時工，短期合同工作，強化制度，實行外包，開發考核保證服從制度，報酬實行小時制或計劃制。（四）對獨特性員工的管理可實行聯盟或合作性雇傭模式，吸收他們能將知識和經驗融入企業，考核實行以團隊為基礎的績效評價系統，付酬可設定團隊激勵或采用某種合約，為其知識付酬或支付年薪。第五章分層分類的人力資源管理體系地建立組織是公司目標實現的載體，構建分層分類的戰略性人力資源管理體系首先要求在公司戰略層面上調整組織定位與結構。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構，對于在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，同時考慮強化如戰略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調整盡可能以梳理為主，待公司戰略規劃明晰后，再進行全面的組織結構調整。一、人力資源管理的組織基礎——對企業縱向與橫向權責體系的理順公司建立創新授權機制的前提是對企業中不同層級人員職能的重新定位和再認識。從垂直分層上看：應考慮“戰略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應當考慮業務流程和工作職責的明晰化。二、人力資源管理的定位——對企業長期發展戰略的系統規劃它要求企業必須突破傳統的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配，對人力資源進行系統規劃。公司的價值創造主體，是公司的領導層和核心業務類員工。價值創造主體的獲取和業務能力提升，是公司人力資源規劃的核心所在。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為未來的企業生產經營活動預先準備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與企業組織長期效益相