106/106人力資源總監教學案例集目錄案例使用說明1.1.國企人事經理的“人事經”2.2.神拖物資運輸有限責任公司3.3.小張的不了解4.4.約翰·亞歷山大的辭職5.5.戴維·舒斯特的獎勵6.6.團隊工作在這里行不通7.7.四個半人才8.8.管理的困惑9.9.裁員的決定10.科龍病了嗎？11.通用汽車如何渡過內部危機12.角色扮演——對賀斌的考績13.人事處長的困惑14.公司的麻煩15.人事處長的新難題16.C先生的難題17.校辦企業的困惑18.人力資源管理案例——南方公司19.業績不佳的小王20.J設計院的辭職風波21.S公司的尷尬22.A公司的人事制度改革23.小C的不滿24.S公司的管理困境如何使用案例I、案例法是促進和加強組內思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點的對比，幫助并擴展了他的理解。案例表述實際發生的事件筆確實存在的經營狀況。實際名字和具體數據可能被隱去了。為了節省學員的時間，案例的歷史信息、數據等都簡化的，因此讀者常常看不到實際的全部信息。但這不應使研究的人為難。他應在所給信息之外補充他認為必要的事實或數據，作為判斷的段設。II、勸讀者不要去關心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。案例一般在具體生活中的最后結果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。同樣，案例也不打算評價“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰。III、案例中可能包括一些讀者認為無關的材料和表述。但是必需記住，實際生活中的決策能力取決于有意義的事實和不重要的事實的，在案例中提及的材料是生活實際的一部分。還要記住，你組內的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。事實上，討論中出現的這種不意見正是案例法技術的價值。學員有權接受或拒絕案例中任何假設或定義。換句話說，他有機會在這場智力訓練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復一下，案例本身并不預示“好、壞、對、錯”只是在某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。怎樣準備案例分析對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到一個方法。僅建議如下：1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時，不要想著去分析它。2、再仔細讀一遍，劃出你認為有意義的地方，并在空白處做點記錄（常是問題式的）。3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。4、記下和問題有關的事實（案例中事實不一定直接和問題相關）。將相關事實簡化為幾個詞或短語，進行適當分類，便于掌握事實之間的相互關系。5、為問題的適當解決方案建立起初步判斷標準。6、設計你認為其它可能的不同行動方法，它應是最接近上列判斷標準的。7、建議一種解決辦法，并說明你將如何執行它。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何付之實施方面）。中國外輪代理總公司人事部經理隋純東訪談：國企人事經理的“人事經”去國有企業的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業大環境在變，連國企的人事經理的工作風格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。人事部是干什么的我以前在中遠運集團公司做業務，在外輪代理公司做人事部經理的時間其實只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業人力資源部的工作主要有四塊,一是對整個企業人力資源的開發進行規劃;二是為企業招募優秀人才;三是想方設法留住人才;四是挖掘現有人員的潛能。如果從人力資源部為企業創造效益最這兩條都沒做到,就很難說你人事部有什么開發能力,更談不上為企業創造了什么價值。直接的效果上講,核心其實就兩條,一是看你能否招得進來(企業所需人才),二是看你能否留得住。如果連國企該如何留住核心員工外輪代理業目前在我國是一個比較開放的行業，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業，幾個人就可成立一家公司，承攬代理業務，所以，競爭相當激烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點目標。由于，我們人事部“管著”包括下屬80余家企業約5000人的職工隊伍,而且，現在其中許多骨干已經流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強烈的危機意識，于是,我們在公司全系統實施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優秀人才顯露出來,發揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉變。具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領導按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻的人才以特殊的待遇等等。另外，以前我們采取的是薪點工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務部門或其他輔助人員按市場一般價調整,而讓為企業效益做出直接貢獻的人員的收入,隨每年企業效益的提高而提高,甚至關鍵的崗位都可以由對方報價。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業非常看重他們,希望能留住他們的心。當然,我們留人和激勵職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓機會作為獎勵員工的重要手段,讓能力越強、貢獻越大、工作越離不開的人去參加培訓,而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓。這是我們留住核心員工的一個很重要手段。當然,企業為此也做了較大的投入,比如現在一個人在MBA研修班進修的費用至少3、4萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。以上這些做法盡管在外資或民營企業看來，還依然略顯傳統，但你知道做為一個國有企業,要真能把這些做好,并非易事。上級領導指示我們國有企業,要“事業留人、感情留人、適當待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當待遇留人?要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?其實,細算一下,國有企業的人力成本一點都不低,比如住房、養老、醫療保險這三大基金在企業成本中的比例相當大,為什么我們和外資企業的收入一比,就好像少了許多呢?關鍵是我們沒有利用好住房這一優勢。有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經,但國企人事部的經尤其難念。但我并不這樣悲觀。盡管國企受國家整個大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比如，如果把國企住房補貼與市場房價之差的費用算在他的工資上,或者納入獎勵體系,絕對能吸引一大批業界優秀人才。人事經理如何做人事我剛到人事部的時候,讓我講兩句話,我當時就非常猶豫,因為我沒來人事部之前,我總覺得人事部的人都是競琢磨別人的人,不是考核這個人,就是算計那個人(比如工資等),大家的各種利益似乎全都攥在他們手里,所以,我多少有點怵他們。但我現在自己干了這項工作以后,我覺得必須改變大家對我們這種印象,要讓他們覺得我們不僅是其他部門的戰略伙伴,更是向他們提供優質資源和良好服務的朋友和貼心人。比如,你知道國有企業的工資總量是有額度的,有的時候即使企業效益很好,員工的工資上漲幅度也是要受限制的,但我們會想方設法解決這些問題,員工就很感謝我們。我雖然在國企人事部干的時間不長,但我感覺在這個部門能接觸到各種人,可以讓你學到很多東西,知道如何在領導們之間進行協調,就像一位人事老前輩所講,當好人事經理關鍵要把握三條：授權有限、守口如瓶、推功攬過。在我們采訪即將結束的時候,隋純東經理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象,“做人事經理絕不能干一輩子,有機會還是應做做業務，否則你不會真正理解干人事的意義”。思考題：1傳統人事管理與現代人力資源管理不同之處？2你如何理解本案例的最后一句話？神駝物資運輸有限責任公司蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學管理工程系本科不久，就十分投契。這對密友成績都很優秀，尤其英語成績更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。他倆又都考入本地一家大學的業余工商管理碩士班，經過三年苦讀，獲得了MBA學位。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。首先遇到的難題是資金不足。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。經過籌備，辦起了“神駝物資運輸有限責任公司”，李先生是大老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經理”。董事會決定，先小規模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA，對管理理論是熟悉的，知道應該先務虛，再務實，即先制定公司文化與戰略這些“軟件”，再搞運營、銷售、公關等這些“硬件”。他們觀察本地公路運輸服務業，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。“神駝”必須創造自己獨有的特色1經仔細推敲，決定“神駝”就是要在服務方面出類拔萃，這指的是貨物運輸的質量(完好率)、及時性和低成本。他們為公司擬定的企業精神是四個字——服務至上．但要做到這一點，需要適當的人來保證。蔣、陸二人覺得在這創業階段，公司結構與人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結構只設兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業中等，但獎金與企業效益直接掛鉤，部分獎金不發現金，改取優惠價折算的本企業股票。基層的職工只分內、外勤，外勤即司機和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學技能知識，鍛煉成多面手。這種設計會帶來兩個他們已預計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創業維艱嘛。”二是職工們必須有極大自覺性，高度認同公司的價值觀與目標。為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創業精神的。好不容易選出了十個人，有剛畢業的大學生，有小學教師，共青團干部，個別是復員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標，說明這是一種值得一搏的嘗試。不接受這些的請另覓高枝。頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團結一致，拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務質量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請提供服務；用戶們還輾轉相告，層層推薦。“神駝”的業務滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應接不暇了。在開業將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大了。這本是求之不得的好事，但規模大了，業務量不僅增多，而且性質上復雜起來，原有的兩級式扁平結構應付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標準，新來的人還會吃這一套么?再說，如果結構復雜化、分工細了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么?蔣“總經理”和陸“副總經理”默默地陷入了沉思。思考問題：1、兩位總經理在沉思什么？2、面對公司問題，如果你是總經理怎么做？小張在一家家具公司裝配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。裝配工作并不需要很高的技術，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關系很好。大部分裝配工人都是結過婚的人或剮剛中學畢業的年輕人．一些工人參加了公司業余活動群體等．他們都沒有什么特別的職業追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項活動，但是她在一點上與其他裝配工人不一樣。幾年來，小張一直在附近一所著名大學里讀夜大，攻讀企業管理課程．她想將來擔任一名會計師或從事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學習，積極朝這個方向努力。因為擔心裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。小張還有最后一個學期就畢業了．她便去公司人事處看看公司財務部門是否需要會計或有其他管理方面的工作。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發現裝，配車間的同事們對她的態度改變了。只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹。大家也很少與她談論社會活動，即使一起參加社會群體活動，她自己也感到很不自在。最后，小張找到與她較要好的一個同事詢問：“究竟發生了什么事?”這位同事說：“咳，我們不知道在一名大學生面前怎么表現。”這使小張感到很驚訝。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改變了嗎？思考題：1為什么小張要參加非正式群體？小張的不理解2為什么裝配車間的同事改變了對她的態度？3你估計6個月后小張與群體的關系如何？約翰·亞力山大的辭職約翰·亞力山大是一個能干而有進取心的人。在大學里他學的專業是企業管理，而且積極參加學校的多種組織活動。大學四年成績全是優秀，并且以優等生的榮譽畢業。畢業后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(制造)公司的總經理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培訓職務。他認為這家公司正在發展很有潛力；對他來說這很重要，因為可以提高，而且有機會升職。他想如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有機會在35歲時擔任公司副總裁。在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個星期差不多要花80個小時在辦公室工作。公司對他的報酬也很合理。他很快被提升為低層主管經理，他的工資比剛進公司時增加了3、倍。正在這時他戀愛了。他的戀愛對象是公司總經理的女秘書吉爾·麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結婚了。因為家庭的新的責任，約翰不可能像以前那樣每個星期工作80個小時，當他看到許多經理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業生時，感到再往上升中層經理的職務要比他升最近一次的低層主管經理難得多。而且許多低層經理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經理中離婚率都比較高。當然，他們都有自己的辦法對付總經理的壓力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機會。雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點的工作，而且吉爾告訴過他，她結婚時就知道他工作努力，有雄心壯志。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣加班加點了，他也不指望再升為中層經理了。他似乎感覺到巳失去競爭力。結婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現付購買了一艘中型旅游客船。當他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：“我對我的職位不太滿意，我想試試做其他事。我知道這很難，但我想我對旅游事業有興趣，我會成功的。我可以肯定這次改行會給我帶來幸福。”思考討論題：1.為什么約翰·亞力山大突然改變他的動機?2.是不是大多數成功的經理都有像約翰這樣的行為?3．為了使公司有前途的年輕經理們不要像約翰那樣辭職，組織應如何對付這種情況?戴維·舒斯特的獎勵戴維·舒斯特大學生業后，在一家銀行找到一份工作。經過短期培訓后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款員。這家銀行設有三個貸款辦。第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們群體的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業務。中午休息時，大家一起吃午飯，便經常與戴維談論銀行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規范準則等問題。戴維對銀行的工資制度以及群體的規范很感興趣。雪·亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務——“貸款目標”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家還可以再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎上，大家互相助、相互協作。如果一個人完成了自己的6萬美元貸款任務，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因為這種協作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎。”雖然戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維整整花了4個月時間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發給他150美元獎金的事。在圣誕節前一星期，總裁亞當斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這份工作嗎?”戴維回答道：“很喜歡，比我預料的還要好。”“很好。亨特告訴我，你工作表現不錯。我發現你來到我們銀行六個月中，每個月都能完成你的定額。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣東西。”當亞當斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。他當時想，也許老板要批評他了。可是亞當斯先生對他態度非常友好。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點慌。在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信。”一整天，戴維看到一個人接著一個人地走進總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發觀信封內是一張500美元的支票，并附有一張亞當斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快!第二天，戴維對亞當斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點矛盾。他上班時，與亨持談了他的想法。亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當斯先生對整個銀行時事了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完戔6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經過我們的培訓，你已成為我們的第八位優秀的貸款員了。總裁也知道這一點。因此，他想圣誕節的獎金對促進你為銀行多作貢獻有很大幫助。你應該拿這筆獎金。”思考討論題：1.你怎么看亨特對戴維的圣誕節獎金的解釋?2.你怎樣評價第一貸款辦這個群體?3.這個群體的規范是否為銀行的目標服務?4．如果你是亞當斯先生；你采取什么樣的戰略對待第一貸款辦?團隊在這里行不通LeviStrauss公司重新設計他在美國工廠的成衣生產線，試圖減少由于工作重復的壓力而造成的成本。此外，還希望能夠在美國繼續生產而不必轉移到國外生產。但是，LeviStrauss公司的競爭對手早已將主要生產線轉移到國外去了。LeviStrauss公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團隊工作。原來的按部件工作體系中，工人重復著單一、簡單的任務(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數量領取工資。在團隊工作體系下，由10到35名工人組成一個團隊，根據整個團隊所生產褲子的數量獲得工資。工人們輪流做不同的任務，以減少由于工作單調和重復的壓力給他們造成的損害。然而，新的工作系統并沒有導致更高的生產力，而是降低了生產力、產生混戰和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產褲子的質量在第二年下降到了每個團隊合格率只有77％的水平，后來盡管生產力慢慢提高，但是仍然只有原來的93％。此外，每件褲子的勞動成本上升了25％。重要的是，最高工資下降了。例如，一個熱練縫紉女工每小時工資由原來的8.75美元下降到了7.00美元，原因在于合作伙伴動作慢。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了LeviStrauss公司在節約上的努力。縫制一件“Dockers”褲子的單位勞動成本由原來的5.00美元上升到了7.50美元。根本問題在于工作的特性上。生產的速度與工人的熟練程度有關，縫制褲子需不斷重復的毅力。高績效者當看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120％努力呢?”當一個團隊成員曠工或減慢，團隊中其余的人就得彌補缺下來的生產，業績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。團隊成員的缺乏友情也引起了曠工隊員的憤恨和跳槽。管理部門注意到，團隊工作體系產生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。最終，LeviStrauss公司裁減6000名工人——國內員工的1／3。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經理人員希望以此提高生產力。盡管如此，一個長期雇員說：“我討厭團隊，Levi不是團隊使用的地力。”思考問題：1為什么LeviStrauss公司采用團隊工作系統并沒有取得更好的結果?2你認為如何變革LeviStrauss公司的工作系統能達到提高生產力的目的?四個半人才D所是全國一流的大所。有科研人員千余人。其中有學部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。所領導考慮到學術接班問題（參見下表），覺得當務之急是扶持一批三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會重演。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。最近一、二年，D所四個比較年青的研究人員，得到了各方面的優厚支持。李某是老五屆大學畢業生。他深感學習機會來之不易，因此，學習工作非常刻苦踏實。老一輩專家也認為他基礎扎實。在出國作訪問學者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學位，卻掌握了幾乎全部本行的先進實驗技術。在國際學術會議上聯絡了一批同行專家。二年期滿時，他準時回國效力。在自己的學術方向上，發表了若干個有水平的論文。所里給他的優惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國際會議；在國內學術會議上，讓他帶隊出席，把推向學術前臺，報紙也作了相應報道。張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔任為課題組長……的確，這四個人是幸運的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。D所的人對這種做法，有各種議論。老研究員略帶責備地說，這是撥苗助長。他們認為：學術帶頭有只在學術生涯中，自己去摸爬滾打。年輕一點的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊的，值得如此捧。”有的更形象地說：“看來在所領導眼里我們加起來還不頂一個。所里只有辦個半算人才。”還有的人說，如此優待，不會有了好結果，只會使傲的更狂。所長們此時也有點拿不定主意了，這種做法是否應該堅持？這幾個人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩腳跟呢？肯奧伯格是一家公司科研處的經理，公司給他5000美元預算工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個工資的7．5％。他知道這5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過5000美元的預算額。根據他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以7％的比例增加了工資。增加工資額。姓名職務約翰·梅森15000美元研究員6喬治·瓊斯13000美元研究員6研究員學部委員D所研究人員年齡分布表付研5356平均年齡64管理的困境奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關情況總結起來進行比較，然后再決定每人現工資工資檔次工齡表現52研究質量還可以，已婚。全家有幾次超過限期，靠他一人但也許不是他的維持。過錯。研究成果突出，但未婚單身，有點盛氣凌人，對對錢不是處理提要求、提建那么急需。議多。課題組長52個人情況據說生活浪漫。85珍妮·史密斯12000美元副研究員15716000美元高級研究員拉爾夫·舒爾茨65希爾·約翰遜11000美元副研究員思考討論題：1．你們用什么樣的標準決定他們的工資？2．什么樣的工資調整才能調動這些人的積極性？裁員的決定J．J.米勒公司是生產電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。在今天的會議上，總裁要求你排出生產線1—7名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。以下是職工簡介：多莫斯基——白人，男，年齡34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現良好。在過去的12個月里有缺席和遲到的現象。陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅18個月，但被認為是公司的尖子技術人員．偏于獨處，遠離同事。卡拉他——白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。支付兩個孩子上大學。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓以提高技術。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業。工作表現良好、穩定。一直建議在米勒公司成立工會。任職五年。杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個孩子。自米勒開業以來一直在公司任職，已11年。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時，工作良好、穩定。雖然不是全工，但已婚。丈夫她工作一直很好，是一名成表現突出、可靠。功的建筑經常為研究提出師。小孩上很好的改進方法。中學。研究還可以，但不已婚。由于是非常突出。最近兩個小孩沒有突出成果。有上大學，尤一些成果還是與其一孩子別人合作干出來在上醫學的。院，經濟上困難。未婚。要照顧生病的表現了般，經常出現差錯，一年來因此受到警告。母親。瑪麗——西裔，女，年齡30；離婚，兩個孩子。在公司任職四年。表現良好。因養育一個殘廢孩子有困難，相當情緒化。在被指派做一些工作時會鬧情緒。練習與思考閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認為的被裁人員的順序。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習沒有絕對的答案。但學生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞?為什么?學生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。科龍病了嗎？潘寧擔任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14年。這14年，王國端一直擔任副手。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當然。王國端上任后，干得也不錯：A股上市，收購華寶，都很成功。大家對王國端在執行潘寧時代的10年計劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的財務報表，投資人是滿意的。王國端的變革震動了科龍1998年11月30日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。1999年，家電行業的價格大戰硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風雨來臨的氣息。王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應對。在1999年10月，他在去參加上海《財富論壇》時，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業做大做強，靠什么？在戰略上，是始終堅持專業化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行動表現，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業要拔高靠現有人才不行，要走國際化道路。2000年的3月1日，王國端的運籌付諸實施了。因此，這一天也就非同尋常。科龍正式宣布，原來和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財務總監李國明，并升任為第一副總裁。人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經理、營銷界名人屈云波，到科龍擔任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭·貝格顧問公司中國總經理，并接受科龍委托進行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰略總監，據稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關重要的棋子。2000年3月，也是個不尋常的3月，正值全國上下興起互聯網熱的時候。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務進軍的計劃。初投2億元起動，科龍挑頭，小天鵝加盟，易達世網站宣告成立。不久，在宣布科龍轉型的新聞發布會上，王國端正式推出了自己的發展戰略計劃。不到三個月，新科龍來了2000年6月（離王國端宣布自己計劃只有3個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉型，要實現多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結束），并提出營銷轉型等一整套方案。2000年6月28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。此時，科龍發布公告稱，這是為了實現科龍決策層和經營執行層的徹底分開。從此，王國端便從公眾活動中消失了。投資人認為，這不是有信服力的解釋。王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內人士稱：王退居二線，原想以退為進，孰料竟然弄假成真了。經科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業的副鎮長徐鐵峰。徐主管進科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國明，另一位就是戰略總監宋新宇，但留下了屈云波。徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現了。”給人印象是：一端是潘寧領導14年的舊科龍——“完美科龍”；另一端就是從7月起，財務不斷下滑、內外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業園。2000年8月，屈云波透露，科龍將投資1.2億元建立新營銷網絡。2000年9月6日，科龍宣布啟動“世紀品牌工程”，與美、日和香港聯手推介科龍品牌。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網上采購，批發代理政策改為直銷；160多個品種全面降價……連連制造新聞2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調整，重拳連擊，業績卻一落再落！投資人不解又擔憂。2001年1月10日，科龍舉行新企業形象識別系統（CI）推薦會，拉開了科龍新商標設計的大幕，將沿用多年的紅色基調改為藍色。”徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。”徐在預警虧損后的這次會上首次陳述整體戰略：“科龍的轉型方向是實現以家電為主的相關多元化、高科技產品發展戰略，其中包括小家電和智能家居系統等等多種領域。”現在走進科龍廠區，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語——“當好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創新”。此時，王國端正在外地旅游，潘寧則遠在加拿大安度晚年。GE被科龍“多動癥”驚呆了美國GE在香港的基金經理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。購買前后，我們也一直收集科龍經營信息。從業績看，大家都看好科龍。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。”GE基金經理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經全部斬倉。”他還不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對TCL也不看好。”在交流中，他們明顯表示出了對整個中國家電企業的不信任。跑過多個國家，詢問過10多家基金會的TCL電腦公司總經理楊偉強深有感慨地說：”中國的企業，‘故事’太多！變化太大！后來的企業要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！”1997年的科龍曾是內地企業在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。斗轉星移，滄海桑田。思考題（從人力資源管理角度）：科龍存在的問題有哪些？通用汽車如何渡過內部危機？1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現異乎尋常的不合格率感到極為擔心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發送給全國汽車商之前需要返修的維加車。管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產中不應出現的質量缺陷。有數不清的維加車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，后視鏡打碎……該廠經理說，在有些情況下，“整個發動機裝置經過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！”總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚至出現罷工等嚴重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業內部的倫理危機。企業倫理涉及企業與雇員、企業與消費者、企業與政府、企業與環境等方面的相互關系，通用汽車公司的企業倫理危機發生在企業與雇員、企業與工會之間的相互關系，以及因公司改革或重組所產生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機產生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產品質量和勞動生產率，對汽車生產裝配技術操作加強控制，并把這個管理系統擴展到6個工廠。在實施GMAD改革后，雖然企業的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產線，它置我們于死地，我們無法在規定的時間內完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質量、低效率”。工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責大約有100個，自改革后，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當的訓練，不能很好地執行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在發展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經驗，從前沒受過這方面的訓練。另一個重要事實是，工人的強烈反應并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理部門發現，公司沒有對他們進行必要的企業倫理、規章制度、知識技能方面的教育和培訓。一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發生興趣。許多工人受益于公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續下去。隨著作業越來越容易、簡單和重復，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天8小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現在你只要焊5個了。’”由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達4500萬美元。此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發動了一次深入的恢復正常工作環境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業倫理建設計劃，首先從診斷上一次發生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結論：(省略……)通過上述診斷，公司認為產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。于是，從1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內容是：第一，工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網廣播與汽車工業、公司和工廠有關的新聞，使工人對汽車工業、公司和工廠的情況有大體的了解。其內容也張貼在工廠各處布告欄里。第二，消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。第三，管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經理到基層的管理人員，以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進行組織聯絡和交往的自覺性。訓練計劃由富有組織裝配線經驗的公共關系協調員和質量控制主任來設計和指導。管理部門任命公共關系協調員擔任工廠交往協調員，負責廠內外計劃。此外，管理部門還發展了一種作業輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力。1973年10月查爾斯·艾伯內西任洛茲敦廠新經理。他認為是GMAD組織中最能干的經理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓計劃。洛茲敦廠經過一段時間，不僅恢復到正常情況，而且在1975年一年中，出現了爭取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產效率也有明顯提高。洛茲敦管理部門深信，齊心協力改善管理部門和工人的關系是取得積極成果的主要因素。正如工廠經理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。現在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么理由不能通過直接交往加強管理部門和工人之間的關系。”“由于汽車裝配業中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。我們必須用現有的技術生產一定數量的汽車，以便在該行業中站住腳。只要我們很好地解釋，相信大多數工人是能夠理解的。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。“我認為工作多樣化和組織發展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技術局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當教育的勞動力，他們希望知道正在進行的每件事。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會接受。相互交往正是把每天的生產聯貫在一起的最好辦法。”洛茲敦廠的管理部門就是根據這種管理哲學和企業倫理，考慮于1975年夏在原有的幾個交流計劃上增加了一個新的交流計劃。他們對原有計劃所取得的進步感到滿意，但是認為，如果正式把這些計劃聯結在一起，使工人和管理人員進行人與人的直接交往，可以進一步達到交往的目的。由于認識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關心，因此管理部門發展了一個計劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。建議的計劃有以下特點：第一，建立稱為通訊員和訓練員的新職務，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結合在一起。要在11個生產部門中各委派一個通訊員和訓練員，由他們向工廠經理直接匯報情況。第二，通訊員和訓練員的作用，對于裝配線工人來說是一種“綜合者”，因而可以加強工人和管理人員之間，裝配線工人和職能人員之間的交往聯系。第三，由于通訊員和訓練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級管理人員之間是否進行了合適交往。在需要促進生產部門和職能部門的交往及設法使職能部門的服務及時滿足生產線的需要時，還可以起“中間作用”。第四，通訊員和訓練員每天要和工廠經理及交往協調員見面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”。大家認為選擇和訓練通訊員和訓練員對于這個新計劃能否成功至關緊要，通訊員－訓練員應該有相當的工作經驗，要當過總廠長，并在工作中顯示出具有組織和處理人與人關系的才能。思考題：1案例中的通用存在的困難或問題有哪些？2他們人力資源管理方面采取了哪些措施來幫助克服困難和解決問題的？對賀彬的考績這是一套角色扮演練習，背景是一家制造公司，一個角色是總經理張維，另一個角色是生產科科長賀彬。第一步：5分鐘教師介紹本練習中要扮演的角色。學員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經理，另一組也要出一個人扮演下屬生產科科長，第三個組是觀察者。觀察者要閱讀“觀察者角色說明”、“總裁角色說明”和“生產經理角色說明”三份文件；其余兩個人只閱讀分給各自的要扮演的角色的說明一份文件。第二步：20分鐘上司約見下屬進行考績談話。這個過程觀察者保持沉默，依據“觀察者角色說明”為指導，用筆記錄談話過程和內容。在談話過程結束時，觀察者對兩人給予反饋。第三步：15分鐘講座，討論題為：1．觀察者：指出談話過程的得當之處，說明談話是非曲直如何開始的，有沒有什么“關鍵”點使事情發生轉變？說明談話過程中的欠妥之處。“關鍵點”何在？2．你是否發現“傳達與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？3．下屬對上司所采用的方法有什么反應？4．每個人本應如何做以使得討論更有效些？觀察者角色說明一、觀察上司開始談話的方式1．1．談話者做了什么？他是否以某種方式創造一種融洽的氣氛？2．2．談話者是否開門見山說明談話目的？3．3．談話目的是否表述得清楚簡明？二、觀察談話是怎樣進行的1．1．談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？2．2．談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？3．3．上司是否批評下屬？4．4．談話者是否能理解下屬的思想感情？5．5．誰說話多？6．6．談話者了解到別的什么沒有？7．7．上司有沒有表揚下屬？三、觀察、評價談話結果1．1．談話結束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正和準確？2．2．上司是否給下屬以激勵？3．3．談完后，兩個人之間的關系是改善了還是惡化了？4．4．談話者怎樣才能做得更好些？生產科科長角色說明你剛才接到上司——公司總經理張維的電話，他要見你。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。你想可能是兩件事之一。一個可能是要提升你做副總經理。張維以前已經數次談過這件事。如張維所言，如果你能在生產科長任上證明自己，副總經理就非你莫屬。你當然記得他曾經暗示你理應得到得升。你們的產量創了記錄，生產部門在你的領導下有效運轉，你對自己的成績感到自豪。另一個可能是關于你上周提交給他的那份報告的事。你在那份報告中提出要招聘一些確實優秀的生產主管和工人，你提出：1大幅增加工資以期延攬資質更佳的人才。2建立一項先進的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。雖然你對自己在生產部門的成就感到自豪，但有一個問題困擾你，那就是中、低層管理人員素質太差。這些人當中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負責任，智商也太低了一點。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。你總是為推進這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導、鼓勵甚至威脅，你似乎還是得親自檢查兩遍才能保證他們確實把工作做好了。就你看來，你已經通過糾正他們的錯誤，為公司節約了成千上萬元了。張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關系感到滿意。想到這里，你踏進了總經理辦公室。總經理角色說明你剛才請了賀彬來你辦公室開會。賀彬是公司的生產科科長。從許多方面來說，你承認賀彬是一位理想的管理人員，他有節約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。在賀彬的領導下，產量穩步上升。此外，賀彬也是你的私人朋友。你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。盡管賀彬許多優點，但還有一個不容忽視的問題，那就是生產科一些管理干部拒絕為賀彬工作。沒有一個生產部門的管理干部在公司里工作超過6個月。他們抱怨賀彬獨斷專行，從不允許他們自己處理問題。賀彬總是監視他們，并明確告訴他們該怎么干，甚至最具體的事務也是如此。公司一個副總經理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。這個問題你已經同賀彬談過好幾次了，你覺得你已經足夠清楚地告知賀彬提升取最近，許多不錯的年輕人離開了公司。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么（你在文件處理工作上稍微落后了一點，不知道賀彬最近給你送來了一份報告。如果他提到，你就說正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。決于他是否能夠培養一位繼承者接替生產科長職位。讓他辭職。還沒有看到。）人事處長的困惑A公司是一家六十年代建廠，年產120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業。在市場經濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現代企業制度，公司生產、經營業績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據分析論證認為：產品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業總職工人數降至2．5萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發現公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門經理的責難。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。生產部經理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業不久的大學生以及有5至10年以上工作經驗的工程師，剛畢業不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環境去發揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。技術部經理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。市場部經理抱怨：市場部業務員無論業績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業務員工作沒有積極性。對此，公司經理要求人事部門經理作出書面解釋，并制定出有效的措施。思考問題：1如果你是人事部經理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。制訂的標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領導，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。經過一段時間后，公司又宣布調整對技術人員的津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進行津貼。公司的激勵津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負效果，加大了技術人員對公司的不信任感。師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲?立即有人電話打到公司某領導處，要求增加津貼，某領導表示此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領導理論。于是，連續幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優惠房，為此決定聯合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。公司的麻煩某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。首先是，公司決定對技術人員和中層管理該公司的一線生產為連續性生產運行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程此事才平，又起一事。公司經過政府有關部門批準，決定在市內購買數千套期房作為福利房分售給職一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。思考題：1公司的麻煩來自什么原因？2為什么會有最后一句話這樣的結論？人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業作跳板。工作難做，上級領導、協作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業人事管理有了重大改革，權力下放，企業自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業生交流大會找幾個不入流的學校的農村籍的學生，經過材料審核、面試，選了兩個簽了協議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天。可每想到，一個學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來?電廠的計算機人員職位結構簡圖：廠長→計劃處長→計算機組長→計算機員（此次招聘職位）員工工資結構：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現已停止增長）+補貼（按市政府文件執行，無差別）+誤餐補貼（固定）+崗位獎金（最高系數4.0分，中層干部〉3.0分，一般工人）2.4分，計算機員（包括組長）2.2分）這家電廠為什么招不到人？C先生的難題A校和B校是南京市兩所規模相當的高等志科學校。2000年隨著全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。在一年多的融合過程中，學院經過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業對口結合等等，實現了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發展的道路。隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發放方法，這事可得拈量拈量。按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統事業單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業的行業工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發放也大相徑庭。總的說來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。親愛的MBA同學，能否請您給C處長出出主意？校辦企業的困惑N藥業有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥生產企業，成立于1998年8月。公司運作至今，還未走出校辦企業的圈子，尤其在人力資源管理方面出現的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業種種獨有的困惑。困惑之一：公司高層領導的選聘。公司成立時，公司的總經理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫藥行業太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產和銷售等命脈部門，其掘劣表現及總經理對此的漠視使公司遭受重創，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規范一些的選聘程序，管理層的“天災人禍”也就不會發生，公司也不會受如此損失。困惑之二：人員編制問題。校辦企業一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業的發展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復雜起來。N藥業公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業編制和企業編制之分，他們在分房、子女醫療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業公司企業編制員工相比，在醫療、福利等享受學校相關待遇，但在養老保險、公積金等方面卻由于學校人員性質原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調動等離開公司和學校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。N藥業公司的絕對控股股東是N大學，員工大部門來自原校辦企業，N大學的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學校后勤、產業方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復雜，企業的出路只有一條：理順關系，創造有利于充分發揮每位員工的潛能的軟環境。困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質的N藥業公司，從總經理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據企業當月的效益核發。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。不合理的薪酬容易使得員工產生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。困惑之四：人事安排和崗位培訓問題。從學歷上看，公司整體水平極高，不負“省、市高新技術企業”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從98年以來，先后經歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內部環境和規范的專業實施計劃，“定崗定編”成了部分領導調整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，根據親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經理也不得不承認“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領導。實際情況是各部門人員的培訓毫無計劃和系統性，許多在崗員工得不到培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業的重要性。一個國營企業，應該是特殊的國營企業一一校辦企業的當務之急是真正的建立現代企業制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業員工上升至人力資源高度，不斷提高企業員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發、合理利用和科學管理。首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優錄用。其次，要積極優化組織結構，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態考核，依據考核結果實行內部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉崗或培訓。再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現有效激勵。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。思考問題：1作者提出的困惑以為問題處在哪里？2他所提出的解決問題方案行嗎？的民營企業一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利于自身的發展。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發展。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術工作。這和南方公司以自控設備為主產品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業務做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業績工資+福利計劃。業績工資完全是和銷售人員的銷售業績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數人不滿意。那些銷售業績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業績，他們應該得到更多。沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業務部，并按地區對公司的業務進行了劃分，確保各業務部之間不會產生項目沖突。考核不再是針對個人，而是針對整個業務部。公司是希望通過這樣的調整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一人力資源管理案例——南方公司劉俊曾經足一家國營企業的技術工程師，由于厭煩了國營企業的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創辦南方公司是一家新創辦的民營企業，以銷售進口自控產品為主業。兩年前剛創立時，急需專業人才。年初，公司針對大多數人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調整，還是按勞分配的原則，基本模式也部的經理，手下有三名業務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起來，劉俊發現并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業績仍是全公司最好的，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”劉俊認為總經理不理解他，經過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續在南方公司工作了。于是，他向總經理遞交了辭職報告，離開了南方公司。業績不佳的小王小王畢業于北京一所名牌大學，畢業后回到合肥，在一家國有銀行內從事信貸業務，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環境不適合自己發展，于是決定去南方發展。通過網上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業部的業務經理。一個月后，經過廈門營業部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業務工作。原大客戶部在公司內業績一直不錯，但小王接手后，3個月業績一直下滑，大客戶部的業務員對小王的工作能力和管理能力產生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業務員了解到小王所具有的背景業務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在方式，與部屬的溝通也不夠。業務員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業務接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業務員無論大事小事都匯報，業務員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規。在隨后的三周內，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執，最后由吳總出面協調。吳總決定再找小王談談，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現在卻成為自己的監視者。隨后的一周內，小王為使工作業績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎?難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?思考問答：1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。3、小王病好后，該不該辭職?若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系?J設計院的辭職風波J設計院是座落在本市的一個特大型國有企業的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。成立之初，員工多為外調或內部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學生分配進來，技術人員和管理人員青黃不接。考慮到設計院今后的發展，從1993年起，陸陸續續分配來一批大學生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。1997年10月，J設計院領導換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經理的父親的協助下，出任院長。Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調換。1999年，